Обманчивость нулевого брака8.

⁸ Содержанием этой части я обязан Уильяму В. Шеркенбаху из кампании Форд Мотор.

Очевидно, что что-то не так, если измеряемые характеристики в рамках спецификации считаются приемлемыми. За ее пределами они объявляются несоответствующими. Предположение, что все является правильным в рамках спецификации, и все неправильным за ее пределами не соответствуют современному состоянию вещей.

Лучшее описание современного состояния - это функция потерь Тагучи, в которой при номинальных характеристиках потери минимальны, а при отклонении от номинального значения в любую сторону потери постоянно увеличиваются (см. примечание на стр. 61).

Недостаточно, чтобы ваши потребители были просто удовлетворены. Несчастливый потребитель уйдет. К сожалению, довольные потребители тоже могут исчезнуть исходя из того, что они вряд ли много потеряют, зато могут выиграть. Прибыли в бизнесе идут от постоянных покупателей, которые хвалят ваш товар или услугу, и приводят с собой друзей. Анализ совокупных затрат может показать, что прибыль в сделке с покупателем, который приходит добровольно, может быть в десять раз выше, чем от тех, для кого это реакция на рекламу или другие средства убеждения.

Приспособления и сервомеханизмы, которые при помощи механических или электронных цепей гарантируют нулевой брак, уничтожат преимущество минимальных пределов разброса величин. Они раздвигают эти пределы до верхних и нижних границ спецификаций, достигая нулевого брака, но в то же время доводя потери и затраты до максимума. Они применяют правило 2, 3 или 4, иллюстрируя их правилом воронки (см. стр. 338—339), и создают проблемы. Лучше их выключить и не включать.

Неадекватное испытание образцов. Обычная практика среди инженеров - собрать прототип узла, параметры деталей которого очень близки к номинальным или заданным измеряемым характеристикам. Испытания могут пройти успешно. Проблема в том, что когда начинается производство продукции, все характеристики начинают изменяться. В самом оптимальном случае отклонения будут близки к номинальному или заданному значению. На практике может не быть предсказанных величин многих деталей, а статистический контроль будет налажен лишь в отдаленном будущем. Все дело в том, что при огромных масштабах производства может оказаться, что только одна деталь из 100.000 будет такой же, как образец.

Любой человек, который занимается испытаниями, должен задать себе следующие вопросы:

1. К чему относятся полученные результаты?

2. Будут ли они полезны для определения завтрашнего производства или урожая будущего года?

3. При каких условиях эти результаты могут помочь в прогнозировании результатов завтрашнего производства или урожая будущего года?

4. Что они добавляют к моей уверенности в достоверности необходимых для планирования прогнозов?

5. Каким образом они помогут мне планировать перемены?

6. Каково реальное значение глагола «учиться», когда речь идет об изучении процесса с целью совершенствовать его?

Методы Монте-Кристо могут быть полезны при испытаниях, особенно на стадии компьютерного проектирования, при варьировании размеров, давления, температуры, вращающего момента в разумных и неразумных пределах. Те же самые методы равным образом полезны при испытании опытных образцов, хотя число комбинаций отклонений от номинальных значений должно быть резко сокращено.

Неспособность понять отклонения в ходе тестирования на несколько лет задержали развитие генетики. Так, соотношение числа высоких и низких растений гороха менялось, выходя за пределы естественного природного соотношения 1:4. Эти изменения занимали всех, включая монаха Георга Менделя, который открыл простой доминантный ген.⁹

⁹ О. Kempthorne, An Introduction to Genetic Statistics (Wiley, 1957)

«Любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле». Все свидетельствует об ошибочности подобного утверждения. Компетентные специалисты на любой должности, если они делают все, что в их силах, знают все о своей работе, что нужно знать, за исключением того, как ее усовершенствовать. Помощь в оптимизации может придти только от человека, у которого есть знания другого рода. Помощь может придти извне и сочетаться со знаниями, которые есть у сотрудников компании, но не используются ими.

Увидено и услышано

1. Технические характеристики, которых требует покупатель, зачастую значительно жестче, чем те, которые действительно нужны для удовлетворения его потребностей. Было бы любопытно спросить покупателя, как он приходит к таким требованиям, и почему ему нужен именно тот допуск, который он указывает.

2. Мы забраковали партию материала и вернули его продавцу. Он прислал другую партию, и на этот раз на входном контроле ее пропустили. Он быстро научился, как надо поступать. На самом же деле встретились два наших шофера в придорожном кафе; один из них возвращал только что забракованный груз, а другой вез ранее забракованный материал, чтобы посмотреть, не пройдет ли он со второй попытки.

3. Данные по количеству переделок не показывают как сократить их число. Однако, они дают возможность понять, насколько велика эта проблема. Любому очевидно, чего нам стоят переделки, и трата больших средств на снижение их количества оправдана.

4. Наш бюджет выдержит 6% переделок. Подумайте, как возросли бы прибыли компании, если бы переделок не было! Допуск в 6% лишает нас стимула работать лучше. Это становится своего рода нормой выработки: выполняй ее, но не перевыполняй!

5. Для сложного станка требуется специальное масло, дорогое. У управляющего заводом приказ сократить расходы. Он сократил - купил масло у местного торгового агента с большой скидкой. Результат: ремонт, стоимость - 7500 долларов.

6. Станок неисправен, но работает: выпускаемая продукция совершенно никуда не годится, но ее используют на сборке. Конечный продукт получается бракованным. Оператор трижды сообщал, что станок не в порядке, но никакой реакции не последовало.

7. На каждой сетевой приборной доске 1100 деталей. Согласно условиям, определенным правительством, каждая деталь должна быть проверена четырьмя контролерами, которые потом подписывают акт проверки; из четырех человек один государственный инспектор. Это означает 4,4 тысячи подписей для одной сетевой приборной доски. У нас больше проблем с подписями, чем с приборными досками. Например, все четверо пропустили одну деталь. Мы должны опять собрать всех четырех и подписать акт. Или, например, все четверо проверили деталь, но один забыл подписать. И где он теперь?

8. Мастер (рабочему, в ответ на его вопрос): Занимайся своим делом.

9. Работницу задерживал неверный подсчет. Она подбирала наборы, по 24 детали каждый. В ящике с одним из видов деталей оказалось на одну меньше. Результат: 35 минут было потрачено на поиски детали нужного размера.

10. Рассылаются образцы обуви: на фабрику поступают заказы. Можно было бы начинать производство, если бы не одна заковыка: отдел снабжения не может найти материал, который бы в точности соответствовал по цвету и фактуре материалу образцов. Этой трудности никто предвидеть не мог.

11. Компания отгружала покупателю станок. Торговый агент осмотрел его на территории покупателя до того, как он был запущен, и увидел, что абразив подтекает. Он не хотел говорить покупателю о браке, поэтому тут же позвонил в отдел обслуживания и попросил их приехать и починить станок. Начальник отдела сказал, он знал, что будет течь, но ничего не мог с этим сделать, поскольку в инженерно-конструкторском отделе ему не верили до |тех пор, пока не произойдет отказа в работе. Станок сломался, и это стоило покупателю пяти недель простоя. Покупатель удержал 10 тысяч долларов за производственные потери (рассказала Кейт Мак Кеон).

12. Оператор (одновременно управляя четырьмя станками). Раньше, когда у меня не было графика контроля, я не мог сказать, как у меня идет работа. Я мог узнать об этом только позже, слишком поздно. У нас было одно бракованное изделие из десяти. Теперь у меня есть возможность вовремя заметить, что происходит. Три фактора из разных смен используют одни и тот же график. Нам не нужно заниматься наладкой, когда мы зря ходим на работу, мы сразу видим, что происходит. Сейчас у нас нет брака. Я доволен.

Консультант: Почему вы довольны?

Оператор: Потому, что теперь я не выпускаю брака.

13. Начальник отдела жилищного строительства возвел в районе сто домов, чтобы обеспечить дешевое жилье. После окончания строительства власти наняли трех инспекторов, чтобы они оценили качество работы. Когда наступила зима, жители этих домов обнаружили, что все жильцы получили счета за отопление по 300 долларов в месяц, что не соответствовало доходам обитателей дешевого жилья. Почему же отопление так дорого стоит? «На чердаках не уложен изоляционный материал», - был ответ. По словам всех трех инспекторов, они заметили, что строители не уложили изоляционный материал на чердаках. Каждый из них в отдельности решил не отмечать эту недоделку в полной уверенности, что другие два инспектора ее не заметят, и он не желал дискредитировать своих коллег.

14. Все эти годы мы производили тормозные прокладки, но никогда как следует не понимали, что мы делаем; мы не знали также, какие тормозные прокладки нужны потребителю. Мы много спорили с ним; по сути дела, все взаимоотношения сводились к спорам, хотя потребитель брал такие тормозные прокладки, какие мы делали. Возможно, у него не было другого надежного источника. Несколько лет назад мы решили, что будем работать вместе над разработкой требований к продукции, с учетом того, что он хотел бы получить и что мы могли сделать. Конечно, это была большая работа, поскольку у тормозных прокладок много характеристик. Теперь мы выдаем покупателю Х - и R - графики по основным характеристикам тормозных прокладок, которые он у нас покупает, и у нас нет никаких проблем.

15. Мы пробовали организовать группы контроля качества из рабочих, не объяснив предварительно администрации, что ее обязанность - устранять недостатки, о которых ей сообщают. Нам дорого дался этот урок; группа контроля качества распалась.

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того, чтобы работать над процессами, которые их создают.

17. Нам здесь не нужны ни контрольные графики, ни проведение экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решают все проблемы контроля качества. (Эти слова услышал от производителя сложного электронного оборудования покупатель, который хотел поговорить о проблемах, которые возникают у него с его товаром, и о возможностях совместной работы в целях достижения более высокого качества с использованием графиков контроля и оптимизации производственных операций и процессов).

18. Я видел, как эта компания осуществляет стопроцентный контроль тормозных дисков даже когда проверки были уже не нужны, судя по контрольным графикам, за исключением, конечно, экземпляров, необходимых для контрольных графиков (слова Хиро Хакеборда, Претория).

Американские управляющие упустили главное - главное это само управление

Иоши Цуруми

На американских управляющих произвело большое впечатление посещение японских фирм. За последние годы сотни фирм в нашей стране экспериментировали с группами контроля качества. Тем не менее, очень немногие из 50 крупнейших японских промышленных компаний широко использовали группы контроля качества. Большинство японских управляющих знают, что создание этих групп - не первый, а последний шаг в создании корпоративной культуры, которая будет подкреплять приверженность компании качеству продукции и высокой производительности.

Ни одно понятие не было более ошибочно интерпретировано американскими управляющими, учеными и рабочими, чем производительность. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет за собой угрозу увольнения. Управляющие понимают производительность как экономический баланс положительных и отрицательных последствий при выборе между эффективностью и качеством товара. Курсы менеджмента в бизнес-школах зачастую сводятся к цифровым играм с товаро-материальными запасами и движением продукции, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются как эффективные инструменты управления. В цехах и конторах социологическое словоблудие пришло на смену пониманию основ человеческого поведения.

Попытки справиться с человеческим аспектом труда часто были весьма поверхностными. Американские управляющие выработали решение: нужно успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Теперь рабочие скептически смотрят на эти причуды администрации, слишком много их возникает и исчезает. Музыкальный фон и ящики для предложений, равно как и психологическое консультирование, были введены, а затем брошены. Рабочие считают, что все эти усилия - не более, чем наивные попытки заставить их работать интенсивнее. Отличаются ли от них группы контроля качества, спрашивают они, особенно после того, как одна из принявших эту идею фирм (она специализировалась на электронике) сократила число рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии для случаев, когда компании приходится преодолевать неожиданные экономические трудности, такие, как 25% сокращение объема продаж, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. В первую очередь понижаются дивиденды. Затем сокращается зарплата и премии высших управляющих. После этого, урезается зарплата администрации от верхних до средних эшелонов иерархии. Наконец, рядовых сотрудников просят принять сокращение оплаты или сокращение штатов, принудительное или добровольное. Типичная фирма в США при подобных обстоятельствах, возможно, будет делать нечто прямо противоположное.

Группы контроля качества не могут заменить основных функций администрации, чтобы по-новому определить ее роль и перестроить корпоративную культуру. Пока администрация охотно принимает похвалы за успех фирмы, и точно так же она готова немедленно обвинить в неудачах рабочих, нельзя надеяться, что надежное лекарство, которое излечило бы от низкой производительности американскую промышленность и сферу услуг, появилось.

В больших японских корпорациях к человеческим ресурсам относятся как к постоянно обновляющимся, Найм, подготовка и продвижение по службе рядовых и административных работников - обязанность корпорации в целом. Даже президент компании не может выразить скрытую либо явную угрозу уволить своего подчиненного. Напротив, работа администрации состоит в том, чтобы поощрять человеческие потребности быть довольным своим трудом и самореализоваться.

Один японский управляющий завода, который превратил убыточную американскую фабрику в прибыльное предприятие менее чем за 3 месяца, говорил мне: «Это просто. Нужно относиться к американским рабочим как к людям, у которых есть обычные человеческие потребности и ценности. Они реагируют как человеческие существа». Как только поверхностное снисходительное отношение администрации к рабочим будет уничтожено, более вероятно, что они будут вместе переживать тяжелые времена и защищать свои общие интересы, которые заключаются в здоровье фирмы.

Без культурной революции в управлении группы контроля качества не произведут желаемого эффекта в Америке. Никто не может пообещать, что гарантии работы для рядовых сотрудников будет достаточно для достижения высокой производительности и качества товара. Однако, если управляющие не будут заботиться о личном благосостоянии рабочих, будет невозможно возбудить их интерес к повышению производительности и качества продукции. При гарантии работы деятельность администрации становится еще более трудной и тернистой.

Впервые в истории Соединенные Штаты стоят перед задачей обеспечить экономический рост при возрастающей ограниченности капитала, сырья, энергоресурсов, административных навыков и рыночных возможностей. Отношения между бизнесом и правительством натянутые, между администрацией и служащими - антагонистические. Соединенным Штатам нелегко будет открыть секрет Японии.

Глава 4

Когда? Как долго?

Кто убирает камни, будет побит ими немедленно; и тот, кто расколет дерево, подвергнется опасности в связи с этим. Экклезиаст 10:9.

Догнать? Люди интересуются, сколько потребуется Америке времени, чтобы догнать японцев. Это поверхностный вопрос, искренний, но порожденный недостаточным пониманием. Разве кто-нибудь думает, что японцы будут стоять на месте и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно догнать того, кто все время набирает скорость? Мы теперь знаем, что недостаточно обороняться от конкурентов; тот, кто надеется только обороняться, уже потерпел поражение. Мы должны в конечном счете добиться успеха, и мы можем это сделать. Для этого потребуются десятилетия.

Репетиция некоторых проблем. Мы живем в обществе, которое привержено к дивидендам, организации, решениям, приказам сверху вниз, конфронтации (каждая выдвинутая идея должна победить или потерпеть поражение), и изнурительной войне за уничтожение конкурента, будь он дома или за границей. Не берите пленных. Должны быть победители или побежденные. Все это не может привести к повышению материального благосостояния.

Мы живем в такую эпоху, когда все рассчитывают видеть постоянное повышение уровня жизни. Немного арифметики, и мысли становятся яснее. Когда придет постоянно возрастающее предложение пищи, одежды, жилищ, транспорта и других услуг? Трудно понять, каким образом существенный экономический подъем может произойти в Соединенных Штатах, пока наши товары не станут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках.

Как может кто-либо покупать товары у других, если он сам не может продать собственный товар и услуги? Единственно возможное решение лежит в совершенствовании конструкций, более высоком качестве и более высокой производительности.

Только более совершенное управление может принести необходимые изменения. Большая проблема состоит в том, сколько времени пройдет, прежде чем высшая администрация станет активно выполнять свои обязанности? И сколько времени потом на это понадобится? Куда ведут американскую промышленность? К реставрации? Не к реставрации, но к трансформации? Улаживание проблем и внедрение устройств - не решение.

Серьезная проблема для администрации состоит в том, что любые перемены проводить трудно. Эта трудность может стать настолько серьезной, что перерастет в паралич.

Оплата и привилегии капитанов индустрии сейчас так тесно связаны с квартальными дивидендами, что они могут счесть совершенно неоправданным делать то, что полезно для компании. Наиболее важный шаг, который можно предпринять в любой компании, таков - совет директоров объявляет, что они заинтересованы в долгосрочных перспективах для компании. Чтобы защитить подобное решение, может оказаться необходимым принятие закона, который запрещает слияние и выкуп акций с привлечением стороннего капитала.

Помехи для трансформации. Насколько быстро смо­гут американские управляющие устранить препятствия, стоящие на пути возрождения лидирующих позиций Америки? В Главах 2 и 3 описан целый ряд смер­тельных заболеваний, в дополнение к разрушительным. Это все результат деятельности американского менеджмента, и избавиться от них может только американский менеджмент.

Есть и другие часто упоминаемые помехи, которые, независимо от того, реальны они или нет, серьезно отвлекают внимание общества от неудач менеджмента. Некоторые из них - это искусственные валютные курсы, нетарифные и скрытые барьеры в торговле; вмешательство государства. Все эти препятствия - лишь незначительная доля по сравнению с теми, которые создала для себя администрация американских предприятий.

Например, может ли администрация компании постоянно заботиться о будущем товаре или услуге, как главной основе существования компании в будущем, и удерживаться на своих рабочих местах достаточно долго, чтобы начать движение по этому пути?

Жизненно важно поставить перед собой постоянную цель остаться в бизнесе, обеспечить работой наших людей, сегодня планируя новый товар или услугу, у которых будет рынок в будущем - это было показано на первых страницах книги Однако, придерживаться такой политики нелегко. Любой, кто возьмется проводить подобный курс, рискует быть уволенным за использование фондов, которые можно было бы пустить на дивиденды. Подобный пример описан в Бизнес Уик 15 марта 1982 года Человек, который в крупной компании отвечал за ее перспективное развитие, был уволен, поскольку резко снизились дивиденды за четвертый квартал.

Администрация воспитала в акционерах веру в то, что дивиденды - мерило успешности работы администрации. Некоторые школы бизнеса учат своих студентов, как получить максимальную прибыль в короткий срок. Вполне может оказаться, что акционеры умнее администрации. То есть, акционеры, включая администраторов пенсионных фондов, могут быть заинтересованы в росте и будущих дивидендах гораздо больше, чем в дивидендах сегодняшних. Когда же менеджмент поймет, что его моральный долг - защищать инвестиции?

Как долго? Сколько времени потребуется, чтобы изменить климат? Одно рекламное агентство за 10 лет изменило отношение целого народа к одному товару*. Может ли рекламное агентство изменить взгляды общества на получение быстрых прибылей, открыть менеджменту новые горизонты и дать ему возможность принять постоянство цели? И если да, то сколько это займет времени? Десять лет? Двадцать? Скорее всего, тридцать.

* Edward Jay Epstein «Have you ever tried to sel a diamond ?» Atlantic February 1982, pp 23 34

Сколько лет пройдет, прежде чем экономисты изучат новую экономическую теорию и начнут преподавать ее? Десять лет? Двадцать?

Что вы думаете о тормозящих силах, вытекающих из деятельности правительства? Сколько лет пройдет, прежде чем государственные регулирующие органы поймут, что ценовая конкуренция не решает проблему качества и обслуживания, что конкуренция, разрушающая обслуживание, не может быть целью принятия законов? Двадцать лет? Тридцать?

Регулирующие организации, жертвы законов, которые неясны, или устарели, не зная, как учесть интересы общества, могут продолжать усложнять промышленности задачу повышения производительности. Антитрестовское подразделение Министерства Юстиции уже разрушило нашу систему телефонной связи и транспорта, убежденное в том, что ценовая конкуренция лучше для дорогого их сердцу народа. Тяжелые уроки еще впереди.

Расточительно и глупо, например, то, что работники заводов Форда, Понтиака и Крайслера не могут работать вместе, чтобы сократить с 15 до 5, например, количество марок стали для левого переднего крыла автомобиля. Как может американская промышленность конкурировать с японской в затратах, когда американцы являются жертвами государственного регулирования?

Примут ли банкиры, собственники, государственные организации, обладающие административной властью, вызов - послужить американской промышленности? Или они будут продолжать участвовать в церемонии традиционного поклонения?

История последних лет изобилует примерами государственного регулирования, которое было порождено благими, намерениями, но нанесло раны гораздо более опасные, чем те болезни, которые оно призвано было излечить (Editorial, Business Week, 3 July 1978, p. 112).

Но проблема антитрестовской деятельности шире, чем проблема изменяющихся условий. При осуществлении антитрестовских законов теряется из виду то, что должно быть главным вопросом. Как нам сделать Америку более производительной? Нам необходима дальнейшая оптимизация соотношения интеллектуальности и веса тела в антитрестовских делах (Lester С. Thurow. Newsweek, 18 January 1982, p. 63.).

Дополнительный фактор, который препятствует производительности - государственное регулирование, согласно которому фирмы обязаны тратить огромные суммы и рабочее время, выполняя программу приоритетного предоставления рабочих мест женщинам и цветным, программу безопасности и другие. Стоимость регулирования американского бизнеса только в 1976 году была оценена в 30 миллиардов долларов.

Мы все знаем о массе бюрократических указаний, с которыми приходится сталкиваться банкам. Классический пример - Закон о ссудах. Кроме того, нам приходится нанимать огромную армию юристов, чтобы справиться со всеми бюрократическими требованиями. (Дейланд С. Пруссиа, председатель Совета Банка Америки, на встрече в Институте банковской администрации в Атланте, 25 января 1982 года).

Давайте рассуждать дальше. Даже если администрация компании начинает работать над 14 принципами, производительностью и конкурентным положением, продвижение в лучшем случае будет вялым. Нужно дать отделу снабжения пять лет, чтобы они научились работать по-новому и начали это делать эффективно, а именно перешли от (а) поиска самых низких цен и дешевых контрактов к (б) закупкам, базирующимся на показателях качества так же, как и на цене. Одновременно компания может начать другие усовершенствования, например, устранить зависимость от массовых проверок и сократить количество поставщиков, оставив только тех, кто доставляет свой товар одновременно со статистическим свидетельством качества.

Компания, в которой хорошая администрация, потребуется пять лет, чтобы устранить препятствия, которые не позволяют рабочим гордиться своей работой. Многим компаниям потребуется на это десять лет.

Другие принципы из числа 14 также потребуют времени; так же, как и избавление от смертельных болезней из Главы 3, даже в тех компаниях, где администрация устранила препятствия на пути к постоянству цели.

Когда? Если поразмыслить о препятствиях, которые мы видели, любому может стать ясно, что перед американской промышленностью лежит долгий, тернистый путь длиной от десяти до тридцати лет, который нужно пройти, прежде чем мы сможем закрепиться на признанной конкурентной позиции. Эта позиция и связанный с ней уровень жизни, который будет тогда достигнут, позволит нам переместиться на второе место, или, может быть, четвертое.

К тому времени товары, которые составляли костяк экспорта, могут потерять свое значение или вовсе исчезнуть, тогда как новые товары возникнут в тех компаниях, которые верили в собственное будущее и вкладывали в него ресурсы.

Вопрос, может быть, не в том, когда, а в том, возможно ли это.

В нашем платежном балансе последние несколько лет существенно положительную роль сыграли сельхозпродукты: без них его дефицит был бы значительно больше. Выдержат ли земля и вода? Должны ли мы стать аграрным обществом?

Может быть, интересно отметить, что сельскохозяйственное производство становилось все более и более эффективным вплоть до сегодняшнего дня, когда в Соединенных Штатах один человек производит столько продуктов, что может накормить себя и еще 77 человек, да еще и с избытком. Люди, занимающиеся сельским хозяйством, никогда не упускали возможности немедленно использовать любую технологию или продукт, который мог бы повысить эффективность. Между прочим, нововведения в сельскохозяйственном производстве создают главным образом на опытных станциях всего мира, и все эти станции используют статистические методы для измерения эффективности и проверки надежности тестов.

К сожалению, сельскохозяйственные предприятия вкладывают все силы в производство, полагаясь малодушно на тарифы, квоты и государственные субсидии для защиты от конкуренции извне. Те же усилия и мозги, направленные на новые методы производства и маркетинг нашей сельскохозяйственной продукции во всем мире вместо того, чтобы позволять правительству управлять развитием и продажами, могли бы вывести американское сельское хозяйство на новый уровень прибылей и открыть для него новые горизонты.

Сельское хозяйство могло бы стать еще производительнее, если бы была отменена государственная поддержка цен.

Глава 5

Выживание сильнейших. Кто выживет? Компании, которые делают своей постоянной целью качество, производительность и обслуживание, и делают это разумно и настойчиво, имеют шанс выжить. Они должны, безусловно, предлагать товары и услуги, для которых есть рынок. Закон Чарльза Дарвина о выживании сильнейших и то, что слабые не выживают, справедлив для свободного предпринимательства так же, как и в случае естественного отбора. Это жестокий и беспощадный закон. В действительности, проблема решится сама собой. Единственными уцелевшими будут компании, постоянно нацеленные на повышение качества, производительности и обслуживания.

Вопросы, которые могут помочь управляющим

Я был нем и безгласен, и молчал даже о добром; и скорбь моя подвигалась. Псалмы 38.3.

Цель данной главы. Эта глава состоит из вопросов, которые могут дать управляющим некоторую основу для понимания их обязанностей.

ВОПРОСЫ

1. а/ Установила ли ваша компания для себя постоянную цель?

б/ Если да, то какова эта цель? Если нет, то каковы препятствия?

в/ Останется ли эта цель неизменной, или она будет меняться с приходом каждого нового президента компании?

г/ Все ли люди вашей компании знают об объявленной постоянной цели, при условии, что вы ее сформулировали?

д/ Сколько людей верят в эту цель до такой степени, что это оказывает влияние на их работу?

е/ Кому подотчетен ваш президент? Кому подотчетен совет директоров?

2 а/ Какой бы вы хотели видеть вашу компанию черве пять лет?

б/ Каким образом вы намерены выполнять эти задачи? Какие методы использовать? (Повторение Уильяма А. Голомски, стр. 28—29).

3. а/ Как вы можете определить, в отношении некоторых качественных характеристик, является ли стабильным технологический процесс иди стабильной является система?

б/ Если они стабильны, кто отвечает зa дальнейшее совершенствование? Почему в таких обстоятельствах бесполезно упрашивать управляющего завода, заведующих, директоров отделений и рабочих повышать качество?

в/ Если они не стабильны, в чем отличие? Чем будут отличаться ваши попытки осуществить оптимизацию?

4. а/ Создали ли вы группы, которые работали бы над каждым из 14 принципов из Главы 2 и смертельными болезнями и препятствиями из Главы 3?

б/ Что вы предпринимаете по 14 принципу?

в/ Что вы делаете для осуществления совместной работы производственников и снабженцев?

5. а/ Прогулы в вашей компании - стабильное явление?

б/ А что вы скажете о пожарах?

в/ Каково положение с несчастными случаями?

г/ Если да, кто отвечает за то, чтобы изменить ситуацию к лучшему? (Ответ: администрация)

6. а/ Почему для выживания необходимо перестроить управление?

б/ Создаете ли вы критическую массу людей, которые помогали бы вам осуществлять перемены?

в/ Почему необходима эта критическая масса?

г/ Принята ли ваша философия на всех уровнях управления?

д/ Могут ли они выдвигать предложения для рассмотрения? Делают ли они это?

7. Если вы управляете организацией в сфере услуг:

а/ Какая часть работающих в вашей компании знает, что вы производите продукт, и продукт этот - услуги?

б/ Знает ли каждый работник, что у него есть потребитель?

в/ Как вы определяете качество? Как вы его измеряете?

г/ Улучшилось ли качество ваших услуг за последний год? Почему? Как вы узнали об этом?

д/ (Если да) Почему это так?

е/ У вас более одного поставщика любого товара, который вы постоянно используете?

ж/ (Если да) Почему это так?

з/ Если у вас один поставщик каждого изделия, можно ли назвать ваши отношения долгосрочными? Лояльными?

и/ Стабилен ли уровень прогулов?

8. Если вы управляете строительной компанией:

а/ Услуги, которые вы предоставляете клиентам лучше, чем в прошлом году?

б/ Чем лучше?

в/ Что вы сделали в стремлении их улучшить?

9. Что вы делаете, чтобы организовать рабочие группы:

а/ конструкторов и производителей товара (услуги)?

б/ конструкторов и представителей отдела сбыта продукта (услуги)?

в/ конструкторов и покупателей товара (услуги)?

10. Что вы делаете, чтобы преодолеть разрыв между проектированием товара или услуги и их производством и поставкой в реальных условиях? Другими словами, что вы делаете, чтобы совершенствовать испытания вашего товара или услуги, прежде чем вы запускаете их в производство?

11. Какие шаги вы предпринимаете, чтобы повысить качество:

а/ исходных материалов для производства товара?

б/ инструментов, станков и непроизводственных объектов?

в/ внутренней связи (доставка почты, бумаг, телефон, телеграф)?

12. а/ Стремится ли ваш отдел снабжения к заключению контрактов по самым низким ценам? Если да то почему? Во что обходится вам эта политика?

б/ Учитывается ли стоимость использования этих материалов? Каким образом?

13. а/ Как вы планируете сократить число поставщиков?

б/ Для четырех основных изделий, которые вы используете на регулярной основе, включая товары и транспорт.

в/ Для каждого из этих изделий сколько у вас поставщиков?

Сейчас?

Год назад?

Два года назад?

Три года назад?

г/ Какова ваша программа развития долгосрочных отношений лояльности и доверия с вашими поставщиками (включая товары и транспорт)?

14. Проводится ли ежегодная аттестация сотрудников администрации? Если да, что вы делаете, чтобы заменить эту систему на лучшую?

15. Известно ли администрации о стоимости конструкторских изменений? Какова причина изменений конструкции? Есть ли у ваших инженеров возможность правильно выполнять свою работу с первого раза? Как их оценивают? Видите ли вы какие-нибудь проблемы в вашей системе оценки инженеров? Если да, то что вы собираетесь с этим делать?

16. Включает ли процесс подготовки и переподготовки для работы на любой операции сведения о требованиях, связанных с последующей операцией?

17. У какой части ваших рабочих есть возможность понять требования, связанные со следующей операцией? Почему такое понимание есть не у всех?

18. Каким образом вы рассчитываете потери от того, что не у всех есть возможности понять требования следующей операции? (Это одна из неизвестных и неподдающихся подсчету цифр - смертельная болезнь № 5 из Главы 3).

19. Какова ваша программа отказа от норм выработки? (цифр, измеряющих дневную работу в цеху), и замены их компетентным знанием и руководством? (Для справок: Главы 2 и 3)

20. а/ Основано ли ваше управление на оценке объективных факторов? Если да, сколько вам стоит этот стиль управления? Что вы делаете, чтобы заменить его более совершенным управлением? (Для справок: Главы 2 и 3).

б/ Являются ли основой для вашего управления цифры (требуете ли вы от подчиненных повысить производительность или сбыт на определенный процент, или сократить количество отходов, или штат, или затраты на какой-либо определенный процент, например, на 6%? (Для справок: Главы 2 и 3).

в/ Докажите, что навязанная сверху цифра (например, требование, чтобы завод выпускал ежедневно 1200 изделий, или чтобы торговый агент оформлял заказов на 7.200 долларов в день) не является показателем стабильности системы. Она или оказывается сцепленной как зубья шестерни с другими цифрами или подгоняется из страха, что не удастся выполнить требования, и ничего больше.

21. Заменяете ли вы надзор руководством, по крайней мере на некоторых участках вашей организации?

22. а/ Как вы отбираете мастеров? Иначе говоря, как ваши мастера стали мастерами?

б/ Что мастера знают о работе?

в/ Знают ли они, как определить, что кто-то нуждается в помощи, не вписываясь в систему, если таковые есть?

г/ Знают ли они, как рассчитать, у кого результаты гораздо выше, чем наивысшие показатели в пределах системы?

23. Каковы ваши планы по сокращению:

а/ сдельной работы?

б/ поощрительной оплаты?

24. а/ Будет ли повышать моральный климат в коллективе практика ежемесячной рассылки администрацией писем торговым агентам, показатели, у которых за предыдущий месяц были выше средних?

б/ Как вы можете определить, скольким работникам полагается поощрение?

в/ Как вы узнаете, кто нуждается в специальной помощи или специальном руководстве?

г/ Что вы думаете насчет писем тем людям, чьи ре­зультаты ниже среднего?

25. Каковы ваши планы и что вы сейчас делаете для того, чтобы устранить препятствия, не позволяющие рабочим гордиться своей работой?

26. Заклеиваете ли вы стены лозунгами и проповедями? Если да, что вы делаете, чтобы заменить их информацией о том, какие действия предпринимает администрация, чтобы устранить препятствия, мешающие рабочему гордиться своим мастерством?

27. Какие шаги вы предпринимаете для сокращения бумажной работы?

28. а/ Какие шаги вы предпринимаете, чтобы свести до одной количество подписей, необходимых на чеке за транспортные расходы, для выплаты денег поставщикам и т. д.?

б/ Какие шаги вы предпринимаете, чтобы немедленно возмещать командированному сотруднику транспортные расходы?

29. Сколько вы потеряли в прошлом году из-за ошибок в бумагах?

30. а/ Какова ваша программа разработки нового товара или услуги в будущем?

б/ Как вы планируете испытывать свои новые кон­струкции или идеи?

31. а/ Что вы знаете о проблемах, которые возникают у потребителей с вашим товаром? Как вы испытываете работу вашего товара или определяете качество услуги?

б/ как относятся потребители к вашему товару по сравнению с конкурентным товаром? Откуда вы об этом знаете? Какие у вас есть данные?

в/ Почему они покупают у вас? Откуда вы об этом знаете? Какие у вас есть данные?

г/ Какие проблемы или недостатки видят потребители в вашем товаре? Откуда вам это известно? Какие у вас есть данные?

32. Останутся ли ваши сегодняшние покупатели вашими клиентами через год? Через два?

33. а/ Считают ли ваши покупатели, что ваш товар оправдывает их ожидания? Какие ожидания формируют у покупателя торговый отдел и отдел рекламы? Большие, чем вы можете обеспечить? Откуда вы знаете?

б/ (Если это применимо) Удовлетворены ли потребители услугами, которые предоставляете вы или ваши торговые агенты? Если да, то что в этом хорошего? Уровень мастерства? Время, которое проходит от звонка клиента до появления представителя фирмы? Откуда вы знаете?

34. а/ Проводите ли вы различие между представ­лением о качестве, которое складывается у покупателя и представлением об уровне качества рабочих и директора завода.

б/ Как согласуется качество вашего товара, как его видит покупатель, с качеством, которые вы намеревались ему предоставить?

35. а/ Нужны ли вам жалобы покупателей, чтобы узнать, какие недостатки есть у вашего товара или услуги?

б/ Насколько необходима вам величина стоимости гарантийного ремонта при оценке качества работы?

36. а/ Почему меняются покупатели?

б/ Где основной источник прибылей? (Постоянные покупатели).

в/ Что вы должны сделать, чтобы удержать покупателя?

37. а/ Кто принимает решения о том, покупать ли

ваш товар?

б/ Какая новая конструкция будет более подходящей через четыре года?

38. Каким образом вы проверяете:

а/ исходные материалы?

б/ технологический процесс?

в/ конечный продукт?

(Не пытайтесь ответить на этот вопрос по каждому товару. Ответьте на него в отношении трех или четырех основных видов продукции и трех или четырех технологических линий).

39. а/ Насколько надежна проверка каждого из этих пунктов? Откуда вы знаете?

б/ Какие у вас есть данные, показывающие, что ваши инспектора работают в согласии друг с другом?

в/ Что вы можете сказать о контрольных приборах, вернее, об их использовании? Можете ли вы представить данные статистического контроля системы измерения или классификации? Визуально? Или с использованием приборов?

40. а/ Где проводится проверка в случае, если ни одна из них не снижает совокупных затрат? (см. Главу 15).

б/ В каких случаях вы отказываетесь от проверки, тогда как для снижения затрат вы должны были бы проводить стопроцентную проверку? (см. Главу 15).

41. а/ Как вы фиксируете данные проверок? В какой форме? Это контрольные графики или графики процесса? Если нет, почему нет?

б/ Как еще вы используете имеющиеся данные?

в/ Если вы не ведете записей, почему?

г/ Если вы не ведете записей по какой-то позиции, почему вы не сократите проверки по этой позиции?

42. а/ Какая часть материалов на технологических линиях используется управляющим производством за неимением лучшего (неизбежно с потерями материала или затратами на переделки, или тем и другим вместе?) (Постарайтесь ответить на этот вопрос для двух или трех важных технологических линий). Как часто вы фиксируете следующие ситуации:

- материал, отвечавший техническим условиям, не соответствовал технологической линии или конечному продукту.

- входной контроль считался необходимым, но из-за острой нехватки материала для производства этот этап был сокращен или вовсе опущен.

б/ Какое количество исходных материалов, по мнению руководителя производства, оказывается совершенно непригодным к употреблению? (Опять же, ответьте на этот вопрос по двум или трем главным технологическим линиям).

43. а/ Какие у вас существуют договоренности с поставщиками относительно предоставления данных статистического контроля, которые позволили бы вам спокойно сократить входной контроль?

б/ Какую совместную работу с поставщиками вы проводите, чтобы быть уверенными, что вы используете одни и те же меры и одни и те же методы проверки?

44. а/ Что вы делаете, чтобы каждый(включая управляющих) занимался качеством (и производительностью)?

б/ Знаете ли вы размер потерь, которые вызываются бракованной деталью или продуктом или ошибкой в любой точке технологической линии?

45. Используете ли вы военный стандарт 1050 или методы Доджа-Ромига при продаже или закупке материалов? Почему? (См. Главу 15).

46. Какая часть ваших затрат является результатом дефектов предыдущих операций?

47. Какая часть проблем, которые есть у вас с качеством и производительностью, возникают по вине (1) производственных рабочих; (2) системы (ответственность администрации)? Откуда вам это известно? (Ответьте на этот вопрос только по трем или четырем основным товарам).

48. Какую часть потерь вы считаете результатом необходимости ликвидировать ущерб, нанесенный (1) в ходе производства; (2) при упаковке, транспортировке, установке? Какими вы располагаете данными по этой проблеме? Какую работу в этом направлении вы проводите?

49. Что вы делаете для улучшения подготовки новых работников? Что вы делаете для переподготовки в связи с новым товаром, операцией или установкой нового оборудования?

50. а/ Почему любая попытка выпуска товара или услуги - единственная в своем роде? (Если планы уже осуществляются, последующие изменения требуют слишком много времени и денег). Следовательно, если уже начата деятельность по первоначальному плану, для совершенствования остается мало возможностей.

б/ Почему уникальными являются любые уроки - профессиональной подготовки, переподготовки, уроки фортепиано или скрипки? (Если ученика научить один раз, переучивать его очень трудно).

51. Если вы управляете цехом, работающим по заказам:

а/ Испытывают ли большую удовлетворенность ваши потребители (каждый из них), чем два года назад? Почему?

б/ Что вы можете сказать о материалах и оборудовании? Сколько у вас поставщиков для каждого их вида?

в/ Если больше одного, то почему? Какие шаги к сокращению их числа вы делаете?

г/ Что вы можете сказать об обслуживании оборудования: оно становится лучше?

д/ Что можно сказать о качестве работы?

е/ Что можно сказать об уровне текучести кадров?

ж/ Что вы делаете, если речь идет о повторяющейся операции, которая не изменяется в зависимости от производимого товара: ведете ли вы для некоторых из них контрольные графики или графики процесса?

з/ Существуют ли у вас стабильные проблемы? Если да, кто отвечает за изменение ситуации к лучшему? (Администрация).

52. а/ Могут ли люди, занятые подготовкой персонала, сказать, когда человек уже обучен, когда еще нет?

б/ Знают ли они, что у них есть только одна возможность? Что однажды обученному работнику уже невозможно помочь, если снова обучать его тем же операциям?

53. Это вы виноваты в установлении норм производства в цехе?

54. Если у вас в компании есть квалифицированный статистик, максимально ли вы используете его знания и возможности? Учит ли он статистическому мышлению администрацию, инженеров, химиков, физиков, производственных рабочих, мастеров, контролеров, агентов по снабжению, служащих отдела коммерческих исследований и разработок перспективных товаров? Посылаете ли вы его на профессиональные конференции? Охватывает ли его деятельность всю компанию с целью выявления проблем, а также причин и результатов, корректирующих действия? Работает ли он над всем спектром проблем, включая дизайн, качество, закупки, технические условия, испытания инструментов? Обладает ли он властью и отвечает ли он за выявление проблем во всей компании и работу над ними? Если нет, то почему? (Глава 16).

55.а/ Стараетесь ли вы, чтобы статистическая работа соответствовала интересам компании? (См. Главу 16).

б/ Если у вас нет квалифицированного статистика, какие усилия вы прилагаете, чтобы найти его, чтобы он помогал вам решать проблемы качества, производительности, закупок, изменения конструкции товара?

56. Поощряете ли вы самосовершенствование ваших сотрудников? Как? Каким образом?

57. Существует ли у вас в компании образовательная программа?

58. Обеспечиваете ли вы служащих информацией о том, какие курсы можно прослушать в местных учебных заведениях?

59. а/ Управляете ли вы компанией исходя исключительно из очевидных цифр?

б/ если да, то почему?

в/ какие шаги предпринимает ваша администрация, чтобы понять важность неизвестных и не поддающихся подсчету цифр?

60. Участвует ли ваша компания в деятельности ко­митетов по стандартам?

61. Что ваша компания делает для общества?

62. Пытаетесь ли вы избавиться от проблем, которые испытывают люди, путем создания групп ВП (вовлечения персонала в управление), УП (участия персонала в прибылях), ГКК (групп контроля качества), КТЖ (качества трудовой жизни), а затем бросая их в затруднительном положении без всякой помощи со стороны администрации?

63. а/ Все ли виды деятельности компании вносят вклад в оптимизацию? Или некоторые остаются в стороне?

б/ Какие шаги вы предпринимаете, чтобы обнаружить пассивные участки и помочь им?

64. а/ Что вы понимаете под стабильной системой?

б/ Стабилизировалась ли какая-нибудь беспокоившая вас проблема, связанная с качеством или низкой производительностью? Откуда вы знаете? Почему в начале попытки оптимизации казались столь эффективными и обнадеживающими? Почему колебания в уровне качества выравниваются по мере продвижения к стабильной системе? (Глава 11).

в/ Если процесс стабилизировался, кто отвечает за изобретения и применение методов оптимизации и изменений в целях оптимизации? (Ответ - вы).

65. Полагаетесь ли вы на ВП (вовлечение персонала в управление), ГУП (группы участия персонала в прибылях), КТЖ (качество трудовой жизни), ГКК (группы контроля качества), плакаты, проповеди в достижении качества, вместо того, чтобы делать свое дело?

66. Что вы делаете, чтобы обеспечить качество, которое вы рассчитываете предоставить вашим покупателям через четыре года?

Список вопросов для желающих получить приз Деминга, приведенный на 188 странице книги Кароу Ишикава «Что такое полный контроль качества?» (Прентис-Холл, 1985), может оказаться полезным продолжением предложенного вам списка.

Глава 6

Качество и потребитель

Большинство проблем в начале (показа звуковых фильмов) проистекали из плохой инструкции, которая была переведена с немецкого на английский человеком, который плохо знал как один, так и другой язык - Бюллетень Вашингтонского Общества Кинематографистов, ноябрь 1967 г.

Промышленность постоянно развивается; то же происходит и с характерами потребителей. И одно, и другое требуют: больше и лучшего качества. Цитата из речи представителя организации Египетских экспортеров хлопка, Нью-Йорк Тайме, 15 января 1971 года.

Цель данной главы. Цель здесь - поднять вопрос о качестве. Что это такое, кто его определяет, кому оно небезразлично, кто принимает решение, покупать ли ваш товар? Мы узнаем, что представления о качестве не остаются неизменными. Они меняются. Более того, положение покупателя не позволяет ему предсказать, какой товар или услуга будут полезны ему в будущем. По части изобретения новых конструкций или новых услуг производитель в гораздо лучшем положении, чем потребитель. Мог ли кто-нибудь из тех, у кого в 1905 году была машина, даже мечтать о пневматических шинах, если бы вы спросили его, что ему необходимо? Или я, владелец точных карманных часов, мог бы предложить производить калькуляторы или кварцевые часы?

Несколько ликов качества

1. Администрация принимает решения относительно технических условий, характеризующих качество деталей, конечного продукта, качества работы; решает, какие услуги следует предложить.

Управляющий завода и все люди, занятые на производстве, заботятся о сегодняшних технических условиях. Им нужно сегодня, сейчас знать, в чем состоит их работа.

2. Администрация решает, разрабатывать ли планы выпуска товаров или услуг на перспективу. (См. Главу 2).

3. Мнение потребителя о вашем товаре или услуге. Для многих видов товаров и услуг на формирование мнения потребителя может уйти год, а то и несколько лет. Человек, покупающий новую машину, может через год после покупки дать вам более ценную информацию относительно качества автомобиля, чем когда он был новый.

Весной человек с энтузиазмом хвалится своей новой, только что купленной машинкой для стрижки газонов, но будущие продажи будут зависеть от того, сколько от того энтузиазма останется к концу лета.

Что такое качество? Качество можно определить, только пользуясь системой оценок того человека, который пользуется товаром, кто судит о качестве.

Рабочий на производстве считает, что он дает качество, если он может гордиться своей работой. Для него низкое качество означает потерю бизнеса и, возможно, потерю работы. Хорошее качество, считает он, поможет компании удержаться в бизнесе. Это справедливо как для сферы производства, так и для сферы услуг.

Для руководителя завода качество означает выпуск определенного количества изделий и соответствие их техническим условиям. Задача его, знает он об этом или нет, заключается в том, чтобы постоянно совершенствовать производственные процессы и улучшать руководство.

Что касается рекламы, умное замечание сделал мой друг Ирвин Бросс в своей книге «Конструкция принятия решений» (Макмиллан, 1953), стр. 95.

Цель изучения покупательских предпочтений - приспособить товар к людям, тогда как цель рекламы - приспособить людей к товару.

Проблемы, свойственные попыткам определить качество товара, почти любого товара были выявлены великим мастером, Уолтером А. Шухартом.¹ Трудность определения качества состоит в переводе будущих потребностей пользователя в поддающиеся измерению характеристики. Тогда товар можно было бы сконструировать и произвести таким образом, чтобы он принес удовлетворение покупателю и по такой цене, которую он способен уплатить. Это нелегко, и как только начинает казаться, что попытка вполне удачна, оказывается, что нужды потребителей изменились; появились новые конкуренты, возникли новые материалы, с которыми нужно работать; некоторые из этих материалов лучше старых, некоторые хуже; некоторые дешевле, некоторые дороже.²

¹ Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand, 1931; American Society for Quality Control, 1980! reprinted by Ceepress, The George Washington University, 1986), Ch. 4.

²Тут читателю будет весьма приятно ознакомиться с книгой Eugene H. Niece, Industrial Specifications (Wiley, 1953), esp. p. p. 32, 33. Ch. 5.

Что такое качество? Что имеется в виду, например, под качеством обуви? Предположим, мы рассуждаем о мужских ботинках. Имеется ли в виду под хорошим качеством то, что они долго носятся? Или что их легко чистить? Или что они удобные? Или что они не промокают? Или то, что цена соответствует тому, что принято считать качественным. Другими словами, какие качественные характеристики важны для потребителя? Что имеется в виду под качеством женской обуви? Какой у нее основной недостаток? Гвоздь в стельке? Каблук, который сразу отвалился? Пятна? Какое качество вызывает недовольство покупателей? Откуда вам это известно?

У качества любого товара или услуги много шкал измерения. Товар может получить высокую оценку покупателя по одной шкале и низкую - по другой. Бумага, на которой я пишу, имеет несколько качеств.

1. Это сульфатная бумага, 16-фунтовая.

2. Она не скользкая, на ней хорошо писать карандашом и чернилами.

3. Написанное не проступает на другой стороне.

4. Она стандартного размера; она подходит к моему скоросшивателю.

5. В любом канцелярском магазине можно пополнить ее запасы.

6. Цена подходящая.

Рассматриваемая бумага имеет хорошие показатели по всем шести пунктам. Мне нужны также бланки, но для бланков необходима бумага на тряпичной основе. Поэтому я делаю заказ на 10 пачек сульфатной бумаги и буду искать другую бумагу на тряпичной основе для бланков.

Товар, который сегодня есть на рынке, должен не только привлекать потребителей и торговцев; он должен быть хорош в употреблении. Удовлетворение потребителя, который покупает сегодняшнюю продукцию, можно, к сожалению, оценить только через какое-то время в будущем - слишком поздно. Все неповторимо в своем роде - есть только одна возможность, (стр. 61, 105).

Каково качество учебника или любой книги, в которой ее авторы намеревались передать некоторую информацию? Для полиграфиста качество определяется типом шрифта, четкостью, размером, качеством бумаги, отсутствием типографских опечаток. Для автора и читателей качество заключается в ясности и значимости информации. Для издателя важно, раскупают книгу или нет, так как для него это единственная возможность остаться в бизнесе и издать еще одну книгу. Читатель к тому же требует хоть некоторого проблеска знаний и информации. Качество может быть высоким в глазах полиграфиста и автора, но низким для издателя и читателей.

Что такое качество учебного видеофильма? Оценивает ли зритель операторскую работу или содержание? Для того, кто готовит к лекции слайды, качество означает многоцветие, например, оранжевые буквы на красном фоне. То, что текст плохо читаем, не его дело. Для аудитории качество означает разборчивость. (Содержательная сторона - это совсем другое дело, за это отвечает лектор).

Эскалаторы и автоматы по продаже билетов в вашингтонском метро - постоянный источник раздражения. Они очень хорошо работали, когда проводилась генеральная репетиция - сдача объекта, но когда метро пустили в эксплуатацию, проблемы конструкции и обслуживания нарисовали иной образ. Администрация Вашингтонского департамента общественного транспорта поставила себе цель: добиться, чтобы уровень неисправностей был 5.7%. Как вы думаете, откуда у администрации взялась подобная цель? Почему бы не осуществлять постоянную оптимизацию с помощью соответствующих методов? Что понимают под качеством в управлении общественного транспорта?

Качество медицинского обслуживания. Подходящее определение качества медицинской помощи таково: состояние перманентного конфликта между руководством отрасли и людьми, проводящими исследовательскую работу в медицине. Тому, кто не пробовал это сделать, задача определения кажется очень простой. Качество медицинского обслуживания определяли по-разному. И каждое определение соответствует конкретному типу проблемы:

1. Удобства пациентов, пользующихся медицинским обслуживанием (Как вы будете измерять удобства?)

2. Количество пациентов, получающих медицинскую помощь: по полу и возрастным группам в каждой категории.

3. (применительно к центрам профилактического медицинского обслуживания для престарелых). Количество пациентов, которых не нужно госпитализировать или помещать в санаторий, благодаря высокому качеству работы профилактических центров.

4. Оборудование для проведения исследований (например, лаборатория, рентгеновский кабинет).

5. Здоровье населения.

Средняя продолжительность жизни пациентов, выписанных из медицинских учреждений (по возрастным группам на момент выписки).

7. Денежные затраты медицинского учреждения (из расчета на пациента).

Очевидно, что некоторые из этих определений противоречат друг другу. Например, количество пациентов, если оно велико, может указывать на хорошее медицинское обслуживание: обслуживают много людей. С другой стороны, это может указывать на прямо противоположное положение. Число пациентов может быть большим из-за плохого состояния здоровья населения, или потому, что профилактические центры не выполняют своих функций. Если велико число пациентов, выписанных из лечебниц, это может означать блестящий уровень обслуживания: пациенты недолго остаются в лечебном учреждении, их быстро ставят на ноги, и они могут жить дома. Это может означать также, что политика администрации состоит в том, чтобы выписывать пациента, если за ним нужен интенсивный уход и он может оказаться бременем для санатория. Количество денег, потраченных на пациентов в лечебном учреждении, почти никогда не отражает уровня медицинского обслуживания. Одно дело условия для исследований, другое - их эффективное использование.

Я слушал доклады на международной встрече, посвященной медицинскому обслуживанию. Один врач измерял уровень медицинского обслуживания наличием оборудования для анализов. Другой говорил о профессиональной подготовке врачей и медсестер. Еще один способ измерения качества медицинского обслуживания всплыл на поверхность, когда меня встречали в одном из городов Европы. Это были представители медицинской службы страны, и у них возникли проблемы. Несмотря на то, что в этой стране превосходное медицинское оборудование, врачи, которые получили образование в лучших медицинских институтах мира, население не пользовалось этим оборудованием. Болезнь, если на нее не обращать внимания, может стать серьезной - это известно всем, и именно это и происходило. Предполагалось провести опрос населения, чтобы выяснить, почему люди не используют эти блестящие возможности, и убедить их приходить в поликлиники для лечения и обследований. С точки зрения медицины оборудование и качество медицинского обслуживания были превосходными, высоко профессиональными, но с точки зрения руководителей здравоохранения, с точки зрения предполагаемых услуг - неудовлетворительными.

Этот пример лишь подтверждает то, насколько трудно дать определение качества медицинского обслуживания.

Если продолжить приводить примеры, могут обнаружиться новые трудности, (из статьи Дэвида Оуэна «Тайная жизнь дантистов / David Owen, «The secret lives of dentists', Harper's, March 1983, p. 49).

Далее, сколько зубных врачей под давлением или по другим причинам работают великолепно?

На этот вопрос невозможно ответить по той простой причине, что всестороннего изучения качества работы зубных врачей никогда не проводилось: не похоже, чтобы его провели в будущем. Отчасти потому, что они чаще всего работают в одиночку, зубные врачи противятся тому, чтобы их работу оценивали или даже наблюдали посторонние. И в силу того, что плохая работа дантиста может обнаружиться год спустя, пациент редко имеет возможность высказывать обоснованные суждения.

Замечания о качестве обучения. Как можно определить качество обучения? Как вы определите, что такое хороший преподаватель? Я могу высказаться только о высшем образовании. Первое, что необходимо хорошему преподавателю - чтобы у него было чему учить. Целью его должно быть вдохновить студента и ориентировать его на дальнейшее учение. Чтобы это сделать, преподаватель должен знать свой предмет. Исследовательская работа преподавателя - единственный критерий уровня знаний, необходимых для преподавания. Исследования не обязательно должны потрясать мир. Это может быть новый вывод, сделанный из имеющихся знаний или установленных принципов. Индикатор достижений - публикация результатов оригинальных исследований в профессиональных журналах. Это несовершенная мерка, но лучшей пока не найдено.

В своей жизни я видел преподавателя, который зачаровывал аудиторию из ста пятидесяти студентов, уча их тому, что было неверно. Студенты, обучавшиеся у него, оценивали его как хорошего преподавателя. По контрасту, двое из моих величайших учителей в университетах по любой шкале были бы оценены очень низко. Но тогда почему люди со всего мира, включая и меня, приезжают к ним учиться? По той простой причине, что им есть чему учить. Они побуждают студентов проводить собственные исследования. Это интеллектуальные лидеры - сэр Рональд Фишер, он преподавал статистику в Университетском колледже, и сэр Эрнст Браун, астроном, он занимался Луной в Йельском университете. Их работы останутся классикой на протяжении столетий. У их студентов была возможность видеть, над чем думают эти великие люди, и как они прокладывают дорогу к новым знаниям.

Пример: Издательство готовило новое издание книги из очень популярной серии (для начального чтения). Один из нас, приглашенный провести консультирование, привел детальные возражения против помещаемых там рассказов - они были очень слабые. Вице-президент компании, ответственный за выпуск учебников, признался мне, что и на его взгляд рассказы будут казаться скучными юным читателям, но он обязан все время помнить о том, что ни учителя, ни ученики учебников не покупают. Этим занимаются совет школы и руководители школьных округов.³

¹ Bruno Bettelheim and Karen Zelan, «Why children don't like to read», Atlantic November 1981, p. 27

Скрытое признание (слишком поздно). Уильям Р.Дилл, в его бытность деканом Школы деловой админи­страции университета Нью-Йорка, примерно в 1972 году пригласил меня поработать с ним над изучением студентов, которые окончили эту школу пять лет назад, и чьи адреса были известны; он хотел узнать, как у них дела? Какие качества полученных знаний послужили основой успеха? Среди вопросов был такой: Кто-нибудь из преподавателей оказал влияние на вашу жизнь? Если да, кто это?

Ответы показали, что положительно на этот вопрос ответили все студенты, у которых читал курс один из шести определенных преподавателей. Более того, все, кто ответил «да», помнил имя хотя бы одного преподавателя. Кроме этих шести не был упомянут почти никто.

К сожалению, это признание пришло слишком поздно. Администрация школы не приложила никаких специальных усилий, чтобы сохранить этих шестерых - такие люди делают организацию знаменитой - и ни один из них не получил от студенческого совета звания «Лучший учитель года».

Потребитель, самая важная часть производственной линии. Покупатель - важнейшая составляющая производственной линии. Если никто не будет покупать наш товар, мы должны будем закрыть завод. Но что нужно потребителю? Как мы можем быть ему полезны? Что думает он о необходимости иметь тот или иной товар? Может ли он за это заплатить? Ни у кого нет ответов на все вопросы. К счастью, для хорошего управления все ответы и не нужны.

Необходимость изучения нужд потребителя и обеспечения обслуживания товара - основная доктрина качества, как ее преподавали японским управляющим с 1950 года.

В первую очередь нужно соблюдать такой принцип: цель изучения потребителя - понять, каковы его нужды и желания, и, исходя из этого, создать товар или услугу, которые смогут улучшить в будущем его жизнь.

Дата добавления: 2015-08-13