В чем преимущества этого метода?

Во-первых, че­ловек, включенный в ориентирующую ситуацию, хотя и действует согласно логике обстоятельств и усло­вий, однако конкретные способы действия и поведе­ния выбирает сам. Это повышает самостоятельность и ответственность.

Во-вторых, всегда сохраняется воз­можность для творчества личности и коллектива. Си­туация направляет действия, но не диктует способы их выполнения.

В-третьих, метод позволяет каждому стать на место другого, то есть менять роли.

Изменение ролевых характеристик. Этот метод ос­нован на использовании роли и связанных с ней ожи­даний как факторов, регулирующих деятельность и поведение человека. Изменение некоторых элементов роли вызывает из­менение поведе­ния личности и целых групп. На­пример, можно на подчиненного воз­ложить обязаннос­ти временно от­сутствующего непосредственного руководителя. В большинстве случаев это стимулирует иное отноше­ние к делу, повышает ответственность и исполни­тельность на своем участке работы. В другом случае подчиненному поручается ответственное задание. Причем подчеркивается, что результат выполнения этого задания очень важен для организации, для каж­дого ее члена. Благодаря использованию этого метода подчиненный, помимо качественного выполнения за­дания, начинает более ответственно исполнять свои служебные обязанности.

Стимулирование. Главное правило при использо­вании этого метода — оно должно быть заслуженным и в то же время некоторым «авансом». Желательно при подведении итогов сначала говорить о положи­тельном, а затем уже о недостатках. Стимулирование должно быть построено таким образом, чтобы лич­ность осознавала перспективы служебного и профес­сионального роста. К числу важнейших стимулов де­ятельности подчиненного относят:

* материально-денежное стимулирование;

* создание возможностей для отличия, завоева­ния престижа и личного влияния;

* поддержание хороших условий деятельности (чи­стота, спокойная доброжелательная обстановка или наличие отдельного кабинета, компьютера и др.);

* гордость за профессию, за принадлежность к дан­ной организации, за статусное место, занимаемое в этой организации;

* удовлетворенность отношениями с коллегами по организации;

* чувство сопричастности к большим и важным делам организации.

Основываясь на ряде психологических исследова­ний, укажем, что денежное вознаграждение достиг­нет своей цели, если его сумма будет никак не мень­ше 15—20% от должностного оклада. В противном же случае вознаграждение будет восприниматься равно­душно, как нечто само собой разумеющееся. Ну а в случае если сумма вознаграждения не превышает 5 % оклада, оно воспринимается негативно («Лучше бы не было этого вознаграждения»).

---

Дата добавления: 2015-08-13