Исторические этапы формирования стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент в своём развитии прошёл четыре исторических этапа:

1.Период до Второй мировой войны. Управление на основе контроля за исполнением (бюджетирование), когда планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели.

2.50-60-е годы ХХ века. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).

3. 60-70-е годы ХХ века. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование), когда во главу угла ставился анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

4. 90е годы ХХ века. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегический менеджмент), где в каждый данный момент фиксируется, что организация должна сделать в настоящем, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут меняться.[3]

Рисунок 1 – Четыре этапа развития управления

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

v анализа и выбора стратегической позиции;

v оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.[4]

2. Анализ внутренней и внешней среды агентства недвижимости «Вариант»

2.1 Общая характеристика агентства недвижимости «Вариант»

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Вариант» (далее – компания) основанное в 2007 году. Деятельность компании направлена на предоставление профессиональных услуг на рынке недвижимости первичного рынка жилья, коммерческой недвижимости г.Мытищи, а также реализацию собственных девелоперских проектов.

Рынок недвижимости г. Мытищи крайне динамичен, как и в любом городе Подмосковья. Сориентироваться на этом рынке и не стать жертвой мошенников поможет специализированное Агентство Недвижимости «Вариант» г. Мытищи. АН «Вариант» специализирует на аренде, купле-продаже и доверительном управлении жилой недвижимости, преимущественно квартирами, в меньшей степени загородными домами и коттеджами. Свою деятельность на рынке АН «Вариант» в г. Мытищи и Подмосковье, ведет около двенадцати лет и за это время специалисты агентства постоянно повышают свою квалификацию и расширяют спектр услуг предоставляемых на рынке.

Сдать квартиру в г. Мытищи – крайне непросто и рискованно самостоятельно. Гораздо безопасней и надежней обратится в агентство, которое проведет оценку цены арендной стоимости недвижимости, подберет жильцов, возьмет на себя все хлопоты, связанные с проведением показов и с документальным оформлением сделки. АН «Вариант» сделает процесс сдачи максимально быстрым и выгодным. Так же при обращении в Агентство Недвижимости «Вариант» при заключении договора найма, в подарок клиент получает страховку и консультативное сопровождение на весь срок действия договора аренды бесплатно.

Сделки, связанные с куплей-продажей недвижимости связанны с огромным количеством рисков и опасностей, обойти которые самостоятельно невозможно. Подобрать квартиру для покупки, найти добросовестных покупателей, подготовить документы и провести сделку Вам помогут наши риэлторы. Крайне важно до подписания договора купли-продажи проверить все необходимые документы, правильность составленного договора и условия передачи денег и документов на права собственности.

Доверительное управление – это одна новых услуг на рынке недвижимости, которая последнее время становиться все актуальнее для собственников, которые часто находятся в командировках, живут в других городах или не имеют возможности заниматься сдачей собственности. Заключив договор доверительного управления с агентством недвижимости «Вариант», клиент избавляет себя от необходимости подбора жильцов, соблюдения условия договора найма, поддержания состояния квартиры и уплаты коммунальных платежей, все это возьмет на себя агентство. Агентство проследит за своевременностью платежей и перечисления денежных средств за аренду. АН «Вариант» единственное агентство, которое занимается доверительным управлением в г. Мытищи.

За период деятельности с 2007 по 2012 годы компанией были реализованы проекты совокупной площадью 17000 (семнадцать тысяч) квадратных метров.

Рисунок 1 - Организационная структура управления в АН «Вариант»

Маркетинговая стратегия компании основывается на постоянном мониторинге рыка жилья г.Мытищи. В первую очередь определяются все предложения на рынке, то есть сначала выявляются основные участники рынка (целевые клиенты компании) - девелоперы (застройщики), которые либо ведут строительство недвижимости, либо управляют уже построенными объектами недвижимости, потом исследуются непосредственно сами объекты недвижимости (новостройки, коммерческая недвижимость), а далее конкуренты по реализации (продаже) этих объектов. Касательно целевых клиентов компании исследуется их история и масштабы деятельности, структура предприятия, количество и объемы объектов недвижимости. Что касается самих объектов строительства, то конечно, определяется месторасположение объекта, стадия строительства, ценовая политика, сроки сдачи объекта, этажность, проект поэтажной планировки объекта. После проводится анализ конкурентов в сфере риэлтерского бизнеса, на предмет условий предоставления их услуг девелоперам (застройщикам).

Маркетинговая стратегия в отношении клиентов следующая. Выявляются потребности покупателей (потенциальных клиентов), то есть определяется параметры недвижимости, которые наиболее пользуются спросом у населения республики, отдельно по сегментам рынка недвижимости (первичный рынок жилья или коммерческая недвижимость).

Успех компании основывается на прямых продажах, на эффективной рекламной кампании. Для проведения успешной рекламной кампании и привлечения клиентов к покупке нужно понимать, какие медиа, для какого сегмента недвижимости работают наиболее эффективно. Например, для первичного рынка жилья компания пользуется рекламой в печатных СМИ, интернете и широко используется реклама методом «из уст в уста». Очень эффективно размещать PR-статьи о застройщиках, в виде интервью с руководством строительной компании, также сотрудники компании регулярно используют модульную рекламу объекта недвижимости, где размещена обобщенная информация об объекте. В ходе анализа установлено, основным источником о деятельности и продуктах компании является Интернет.

Обобщим основные экономические показатели компании в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели компании за 2007-2011 годы

Наименование	2008 год тыс. руб.	2009 год тыс. руб.	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	2012 год тыс. руб.
Выручка от продажи услуг
Чистая прибыль
Коэффициент рентабельности продаж	8%	20%	9%	11%	11%

Анализ динамики экономических показателей за период 2008-2012 годы показывает, что компания стабильно развивается и занимает устойчивое положение на республиканском рынке недвижимости.

Таблица 2 - Оценка финансового состояния компании за 2012 год, тыс. рублей

наименование показателя	показатели	изменение
на начало	на конец	(ст.4-ст.3), руб.	(ст.4-ст.3)/ст.3, %
1.Валюта баланса				224%
2.Выручка от продажи (услуг)				16%
3.Оборачиваемость активов	5,24	1,88	-3,36	-64%
4.Прибыль (убыток) от продаж				18%
5.Рентабельность продаж	0,12	0,13	0,002	1%
6.Прибыль чистая				23%
7.Рентабельность продаж чистая	0,11	0,11	0,006	6%
8.Краткосрочные обязательства			-79	-16%
9.дебиторская задолженность			-98	-40%
10.Запасы	-	-
11.Основные средства				0%
12.Среднемесячная выручка				16%
13.Средний срок погашения краткосрочных обязательств, мес.	2,12	1,54	-0,58	-27%

На основе выполненных в таблице 2 расчетов можно сделать вывод, что в целом компания устойчиво развивается, темпы роста валюты баланса и выручки существенные, признаков банкротства нет.

Дата добавления: 2015-08-05