Новые требования к менеджерам и кадровой службе

Переход от бюрократических организаций с вертикальной структурой к горизонтальным – с плоской и «тощей» структурой, от формального контроля к неформальному, основанному на договоренностях, требует от менеджеров большей самостоятельности. Если раньше руководители отвечали за координацию усилий четко ограниченного функционального подразделения, то с оптимизацией персонала на них ложится ответственность за широкие сети деловых связей как внутри компании, так и с другими организациями. Отношения, которыми приходится управлять менеджеру, включают в себя большее количество уровней управления и бизнес-функций, выходят далеко за пределы организации и сопряжены с неизмеримо большими рисками, трудно предсказуемы, способны привести к конфликтам с серьезными последствиями. Так, руководство проектами требует все большего внимания к внешним связям проекта и выстраивание личных контактов внутри организации становится ключевым фактором успеха. Сами границы организации все более размываются. Появление организаций «оболочечного типа» и «организаций-трилистников», формирование конкурентных партнерств и коалиций требует умения управлять отношениями без опоры на административные санкции и официальные контракты. Таким образом, сегодня менеджерам приходится управлять не только материальным, финансовым, человеческим капиталом, но и социальными сетями, то есть неформальными связями внутри и вне компании, а еще точнее – качеством этих связей, или социальным капиталом.

Иными словами, расхожее выражение «кадры решают все» сегодня должно звучать иначе – «отношения решают все». Справедливость этого утверждения отчетливо видна на примере управления талантами. Какие бы выдающиеся профессионалы и руководители ни привлекались в компанию, какие бы инструменты их развития и удержания ни использовала кадровая служба, эффект от их деятельности зависит от организационной культуры и уровня доверия сотрудников друг к другу. Если из талантливых одиночек не удается сформировать команды, связанные друг с другом сетью неформальных контактов взаимопомощи, они или уходят из организации, или разваливают бизнес. Наоборот, управление отношениями позволяет включить таланты в такую систему обмена идеями, знаниями и опытом, которую конкуренты не смогут ни отследить, ни понять, ни тем более украсть.

Социальный капитал – это ценность, создаваемая менеджером через отношения с другими людьми, не только для себя, но и для компании. Сеть отношений, в которую включен менеджер, и которую он развивает вокруг себя, позволяет ему видеть выгодные для компании возможности и реализовывать их, связывая друг с другом соответствующих людей. Таким образом, человеческий капитал – это качество самих сотрудников, тогда как социальный капитал – это качество отношений между ними. В первом случае речь идет о способностях, во втором – о благоприятных возможностях их применения. Поэтому менеджеры с большим социальным капиталом получают больше прибыли от вложений в свои знания и навыки. Теория «структурных дыр», развиваемая Рональдом Бертом, проливает свет на то, как социальные сети становятся орудием конкурентной борьбы на внутрикорпоративном и межкорпоративном рынках. Структурные дыры – это разрывы в структуре наших знакомств. На идеальном рынке, где все игроки знают друг друга, информация могла бы распространяться равномерно. В реальном же рынке существуют «дыры»: разделенные ими игроки могут не знать о тех товарах и услугах, которые они могли бы предложить друг другу. Р. Берт сравнивает такие дыры с изоляторами в электрической цепи. Дыры в сети всего-навсего означают, что люди настолько погружены в дела своего круга контактов, что обращают мало внимания на то, что происходит в другом кругу. Тут-то и возникает предприниматель, связывающий их друг с другом через себя.

Сосредоточение усилий кадровой службы на управлении качеством отношений внутри и вне компании позволяет ей напрямую участвовать в создании конкурентных преимуществ и стоимости компании. Социальный капитал расширяет возможности для привлечения кандидатов на замещение должностей изнутри и извне компании, он облегчает взаимодействие подразделений компании, снижая вероятность конфликтов по поводу ресурсов.

Традиционных системах управления персоналом мало внимания уделяется управлению качеством неформальных отношений и развитию социальных сетей, иными словами управление знаниями и отношениями носит хаотичный, бессистемный характер. Вместе с тем, арсенал инструментов управления социальным капиталом значительно шире, причем все они требуют комплексного применения. Для их реализации необходим переход службы управления персоналом от вспомогательной и оперативной роли к роли стратегического бизнес-партнера. Это означает построение отношений доверия с линейными менеджерами и сотрудниками компании и предполагает работу менеджеров по управлению персоналом в межфункциональных командах и социальных сетях.

Начинать следует с разработки или пересмотра системы корпоративных ценностей. Организационная культура должна поощрять открытое обсуждение проблем компании, уважение к мнению других, желание и умение работать в команде, содействие развитию коллег и подчиненных. Эти ценности и навыки должны быть отражены не только в этическом кодексе, но и в модели компетенций, в соответствии с которой в Компании проводится оценка сотрудников, их развитие и назначение на должность. При рекрутинге персонала особое значение должно придаваться соответствию отбираемых кандидатов этим ценностям корпоративной культуры. В лидерах необходимо развивать открытость, эмоциональный интеллект, навыки фасилитации и коучинга.

Одним из мощных инструментов развития социальных сетей является создание тематических сообществ – групп сотрудников, которых объединяет озабоченность общей проблемой, общий интерес к какой-либо теме, и которые углубляют свои экспертные знания и понимание проблем в данной области, постоянно обмениваясь информацией и мнениями друг с другом.

Используя инструментарий сетевого анализа, усовершенствованного варианта социограммы Морено, можно выявить сотрудников, которые играют важную роль в своих неформальных группах и которых можно привлечь к участию в тематических сообществах. Особое значение имеют «коммуникаторы» - сотрудники, имеющие наибольшее количество прямых связей и частоту взаимодействия с коллегами, а также «коннекторы» – сотрудники, которые связывают друг с другом различные неформальные группы внутри и вне организации. Для тех из них, которые разделяют корпоративную культуру, можно разработать систему специальных бонусов за развитие социальных сетей в интересах компании, а также включить их в программу наставничества.

Кадровые нововведения (КН) - это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

Комплексный подход позволяет увязать социальное развитие коллектива с общим социально-экономическим развитием региона и отрасли, точно определить его роль в совместных действиях предприятий, отраслей.

На основе обобщения опыта составления планов социального развития выпущены методические рекомендации по планированию социального развития коллектива производственного объединения (предприятия). Они являются примерными и могут быть использованы в качестве дополнения к типовой методике разработки пятилетнего плана экономического и социального развития объединения (предприятия) с учетом потребностей и возможностей конкретных трудовых коллективов.

План социального развития коллектива предприятия - взаимоувязанная совокупность показателей, характеризующих научно-обоснованную систему обеспеченных необходимыми ресурсами мероприятий, направленных на всестороннее развитие всех членов коллектива на основе осуществления прогрессивных изменений социального состава работающих, улучшение условий жизнедеятельности, формирования и наиболее полного удовлетворения материальных и духовных потребностей членов коллектива. Практика социального планирования рекомендует следующие структурные элементы плана:

1. Планирование совершенствования социальной структуры производственного коллектива. Содержание данного раздела разрабатывается в тесной связке с планом по труду и кадрам, а также с планом по техническому развитию и организации труда. Особое внимание уделяется изменениям в численности и структуре работающих за счет механизации и информатике производственных процессов, улучшение организации производства и труда. Принимается во внимание доля не квалифицированного труда в общем объеме трудовых затрат, сокращение численности работников занятых на работах с вредными условиями труда. Совершенствование социально-квалификационной сферы производственного коллектива раскрывается как многочисленные показатели, характеризующие численность и социальный состав работающих, уровень образования и квалификации.

2. Планирование улучшения условий и охраны труда, укрепления здоровья работающих. Выбор приоритетного направления и последовательность мер по совершенствованию условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих зависит от специфики производства. Для анализа и разработки плана широко используется общие, технические, санитарно-гигиенические, психофизиологические показатели, а также показатели условий безопасности труда и предупреждения несчастных случаев и возможных профессиональных заболеваний.

3. Планирование улучшения жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и членов их семей.

4. Планирование воспитательной работы в коллективе и повышения трудовой и общественной активности трудящихся. Разработка этого раздела плана социального развития должна быть направлена на обеспечение тесного единства всех видов воспитательной работы (идейно-политического, трудового, экономического, нравственного, правового, эстетического, физического воспитания) с целью достижения роста социальной активности работников, совершенствования социальных отношений в трудовом коллективе. Планирование воспитательной работы целесообразно проводить поэтапно:

- анализ ее состояния;

- выявление тенденций и проблем ее развития;

- определение путей (форм, методов) осуществления воспитательной работы.

Основными источниками для анализа воспитательной работы являются данные администрации общественных организаций, результаты социологических и других специальных исследований.

План социального развития является главным средством управления социальными процессами на предприятии. Возможности удовлетворения потребностей коллектива и в социальных благах определяются конечными результатами работы предприятии, хозрасчетным доходом коллектива. Поэтому разработка плана социального развития - дело всего коллектива.

Головными подразделениями, ответственными за разработку плана социального развития на предприятии являются планово-экономический отдел и служба социального развития, координирующие деятельность всех подразделений предприятия по составлению пятилетних и годовых планов.

Важное значение при разработке планов социального развитии имеет научно обоснованное определение социальных приоритетов, т. е. тех социальных задач, которые требуется решить в коллективе предприятия в первую очередь. Выявление социальных приоритетов основывается на анализе и прогнозе социальной и экономической ситуации на предприятии, учете интересов и потребностей различных социальных групп трудящихся и коллектива в целом.

Разработка плана социального развития предусматривает:

- анализ, социально-экономической ситуации на предприятии;

- определение приоритетности решения социальных проблем;

- оформление заданий на разработку мероприятий проектирование создания соответствующих объектов социально-бытового и культурного назначения;

- обсуждение проекта плана социального развития;

- выделение необходимых финансовых средств для реализации.

Система контроля за реализацией плана социального развития в основном включает сложившиеся учет, отчетность и организацию анализа и контроля.

Большое значение для совершенствования социального планирования имеет разработка научно обоснованных социальных нормативов.

В отличие от экономического планирования, где применение нормативного подхода опирается на развитую теорию и богатую практику, в социальном планировании имеется существенный опыт в проектировании и использовании только санитарно-гигиенических норм, а также нормативов по таким показателям, как обеспеченность жильем, детскими учреждениями, услугами сферы здравоохранения, производственными площадями, бытовыми помещениями и т.п.. Конкретные нормативы по повышению общего и специального образования, развитию духовной и физической культуры, творческой, трудовой и общественной активности, оптимизации текучести кадров и некоторые другие стали определяться лишь в последние годы.

Дата добавления: 2015-08-05