Разработка политики сокращения числа рабочих мест

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затра­чиваемыми ресурсами или достигает значительно боль­шего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариан­тов первый более вероятен. Менеджеры должны при­знать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне. Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до на­чала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следу­ет обсудить, исключая четвертый путь — заведомо лож­ный. Многие организации на самом деле выбирают соз­нательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить. Ложь не стоит тех усилий и трудно­стей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась.

Предположим, что организация решила честно гово­рить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых про­ектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точ­ки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значи­тельного роста или потенциального роста или если лю­дей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной про­граммы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эф­фективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модерни­зации производственного процесса она имеет значи­тельный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки про­граммного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей прак­тике, если организация выбирает этот вариант, мы на­стаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной сис­теме подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как ис­пользовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному же­ланию, раннего выхода на пенсию или перевода в дру­гие подразделения вместо набора туда новых сотрудни­ков; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекате­лен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот ва­риант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что не­смотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем[14]. Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вари­ант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода за­ключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ни­чего не может сделать, чтобы им помешать. Второе — всегда существует вероятность, что не наберется доста­точно добровольцев, и тогда организации придется уве­личить сроки для добровольного увольнения и смирить­ся, что выгоды еще не скоро будут получены, или от­речься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольне­ние" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотруд­ников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — раз­работать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее цен­ные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — пер­спектива принудительного увольнения всегда была пу­гающей для большинства людей, даже во времена пол­ной занятости. В сегодняшнем мире это еще более акту­ально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концен­трироваться и подстегивает, то на других людей он час­то влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подверга­ется критике в самых резких тонах за то, что она выбра­ла такой способ действий, какие бы щедрые компенса­ции она не платила, и плохое психологическое состоя­ние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые час­то служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслужи­вающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией.

Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально (если только организация не выбрала не­разумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инстру­менты, методы и помощь). В данной ситуации органи­зация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить про­цесс на рельсы, а затем задать всем необходимое виде­ние и цели.

Наконец, принудительное увольнение обычно затра­гивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зре­ния организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается. Существует мнение, что эти люди так бла­годарны, что они остались, что на них не стоит тратить какие-то специальные усилия. Когда такое случается, это грубая ошибка менеджеров, и чтобы правильно разре­шать подобные ситуации, требуются специальные знания и навыки. (Подробно об этом см. гл. 11.)

Здесь наша цель не в том, чтобы назвать правиль­ный подход, но, чтобы подчеркнуть прямую и неиз­бежную ответственность старших менеджеров за разра­ботку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП, поскольку если они не разработают ее в самом начале, то позже это приве­дет к трудностям, неприятным моментам и потере дове­рия. Мы также хотим обратить внимание, что существу­ет множество возможных вариантов действий, любой из которых может оказаться правильным для данной орга­низации в данный момент времени.

Дата добавления: 2015-08-03