Рецензия. Разумная практическая программа для реструктуризации устаревшего и часто

Разумная практическая программа для реструктуризации устаревшего и часто негативного подхода "бизнес как он есть".

Memphis Business Journal

Один из лучших подходов к усовершенствованию процесса... Устанавливает среду эталонного тестирования.

Healthcare Forum

Очень полезный набор шагов.

Management Accounting

Эта долгожданная книга - дополненный и обновленный вариант бестселлера Джеймса Харрингтона «Улучшение бизнес-процессов». Она является практическим руководством по внедрению, содержащим вес инструменты, необходимые менеджерам для рационализации и повышения производительности, эффективности и конкурентоспособности любой компании.

В этой книге вы найдете, какие инструменты используют большинство американских и иностранных компаний для борьбы с бюрократией, ликвидации узких мест, избавления от дублирования усилий и морального износа - все это в пошаговом формате, который включает в себя все формы, схемы, списки и модели, которые вам надо будет пройти.

Этот учебник четко показывает вам, как анализировать ваши бизнес-процессы, и объясняет, почему вы должны их анализировать. Вы узнаете как документировать ваши рабочие потоки, анализировать текущую эффективность, разрабатывать новые процессы и пользоваться преимуществами, которые дает технологический прогресс.

Улучшение процесса окупится в течение первых 12 месяцев - говорят авторы. После этого, продолжают они, процесс продолжается без посторонней помощи, и вам остается только пожинать плоды полученной экономии.

Книга содержит большое количество практических предложений, которые помогут вам в управлении каждой деталью на каждом этапе улучшения бизнес-процесса. Этот учебник поможет менеджерам и администраторам в продвижении компании по пути в будущее.

Если вам нужен процветающий бизнес - бизнес первоклассный, готовый к вступлению в XXI век - эта книга для вас.

Предисловие

Вот уже более 150 лет руководство и сотрудники компаний во всем мире увлечены идеей улучшения деятельности организации. Необходимость в улучшении значительно усилилась в последнее время в связи с ускорением технологического прогресса, открывшем для мирового рынка компьютеры, спутниковую связь и самолеты. Страны, рассчитывавшие на то, что огромные водные пространства и большие расстояния защитят их от иностранной конкуренции, стали первыми жертвами этих изменений. Ответственные в первую очередь перед инвесторами, корпорации покинули свои родные страны и перенесли значительную часть своей деятельности в другие, более «дешевые» и гостеприимные. Они воспользовались преимуществами, которые дают невысокие требования в области охраны окружающей среды, дешевый труд и рабочая сила, охотно жертвующая собственными удовольствиями ради того, чтобы полностью посвятить себя работе.

Высокая мобильность мирового бизнеса привела к значительным переменам в организационной стратегии. Чертежи, законченные в 5 часов вечера в немецком городе Майнц, за считанные минуты могут быть переправлены в Китай, где модель будет собрана и протестирована за несколько часов. Результаты тестов немецкий проектировщик сможет получить уже в начале своего рабочего дня в 9 часов утра.

Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представи­тели развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение

уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улуч­шат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах. Осозна­ние этого факта породило первую волну программ по улучшению каче­ства в 80-х и 90-х. Эти программы сфокусированные на устранении де­фектов и на постоянном повышении качества были направлены на улуч­шение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нуле­вого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:

§ Проведение командного мозгового штурма для определения проблем

§ Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем

§ Вовлечение сотрудников

§ Заявления о миссии качества

§ Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем

§ Общие программы корректировки действия

§ Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений

§ Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства

Подход постоянного улучшения оказался очень эффективным. Пре­красным примером использования данного подхода для позиционирова­ния страны на мировом рынке является Япония. Однако подход имеет пять основных недостатков:

1. 80% проблем могут быть решены только руководством

2. Данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации

3. Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации

4. Подход лучше реализуется в производственной отрасли

5. Подход не требует наличия внедренной системы тотального управления качеством к моменту начала реализации программ по улучшению

Эти недостатки обусловили вторую волну улучшений (которая про­должается до сих пор). Огромным прорывом стало признание руковод­ством того факта, что производственные рабочие способны производить продукцию с уровнем дефектов один на миллион изделий, в то время как вспомогательный персонал работает на уровне «один на единицу продукции».

Первоначально руководство пыталось решить эту проблему с помо­щью использования информационных технологий. Однако такой подход с треском провалился, поскольку автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь дает возможность делать ошибки быст­рее и больше. Поэтому появилась новая методология, называемая Улуч­шение бизнес-процессов (Business Process Improvement).

Концепция улучшения бизнес-процессов базируется на 4-х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффектив­ности и адаптируемости бизнес-процессов. Согласно этой новой концеп­ции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятель­ности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период вре­мени (см. Рисунок О.А). Впервые к этой второй волне улучшения показа­телей деятельности обратился Джеймс Харрингтон в теоретической ра­боте «Business Process Improvement» («Улучшение бизнес-процессов») (McGraw-Hill, 1991), где определил основную методологию улучшения бизнес-процессов. Основываясь на «Улучшении деятельности», паша кни­га представляет технические процедуры, необходимые для внедрения кон-

Рисунок 0.А Постоянное улучшение в сравнении с «прорывным»

цепции улучшения бизнес-процессов в организации. Она рассчитана на специалистов по улучшению бизнес-процессов, определяющих пути пере-проектирования и реинжениринга деятельности. Данная книга является скорее практическим пособием, чем теоретической работой (описывает, скорее, не Что надо сделать, а Как надо делать).

Также мы обратимся и к третьей волне, популярность которой начинает быстро расти. Назовем ее «Улучшение бизнес-систем» (УБС). Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. УБС в свою очередь фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Данная методология продолжает развиваться до сих пор, и уже явно наметились два следующих подхода:

1. Применение систем предотвращения ошибок

2. Усовершенствование и модернизация бизнес-систем

Среди типичных бизнес-систем, которые в данный момент переосмысляют, модернизируют и усовершенствуют, можно выделить следующие:

§ Системы управления качеством

§ Системы управления защиты окружающей среды

§ Системы управления финансами

§ Системы управления ценными бумагами

§ Системы управления программным обеспечением

§ Системы управления безопасностью

§ Системы управления информацией

§ Системы управления проектами

Многие организации - государственные, частные или профессиональные объединения - устанавливают собственные стандарты для своих бизнес-систем. К примеру, для финансовых систем, принадлежащих государству, применимы международные стандарты, системы управ­ления качеством (ИСО 9000), системы защиты окружающей среды (ИСО 14000). Международная Организация по Стандартизации в ближайшем будущем приступит к разработке стандарта системы управления безо­пасностью. Большинство этих стандартов устанавливают минимальные требования, на внедрение которых во всем мире должны уйти годы. К сожалению, эти стандарты не рассматривались топ-менеджерами как приоритетные, поскольку руководство не осознавало влияние, которое эти критические бизнес-системы оказывают на деятельность организации и целом.

Эти стандарты возвели новые преграды перед организациями, стре­мящимися выйти на международный рынок. Сегодня большинство орга­низаций во всем мире стараются удовлетворить минимальные требова­ния, предъявляемые к их бизнес-системам. Лишь некоторые организации исследуют, как процессы, составляющие критические бизнес-системы, вза­имосвязаны между собой и какое влияние оказывают на организацию ин­формационные системы, обеспечивающие маршрутизацию знаний. Мы полагаем, что эта область станет следующим этапом в движении по улуч­шению деятельности организации.

Этот учебник создавался для читателей, обладающих практическим опытом анализа и улучшения критических административных бизнес-про­цессов и связанных с ними систем. Для начала читатель ознакомится с четырьмя подходами к улучшению бизнес-процессов, которые оказались наиболее полезными для радикального совершенствования процессов. За­тем читатель познакомиться с процессом, состоящим из шести фаз, кото­рый ведет к внедрению наилучшего решения (см. Рисунок 0.В). Рассмот­рим шесть фаз процесса.

Фаза I. Организация: Организация улучшения процесса

Фаза II. Документирование: Выбор подхода

Фаза III. Анализ: Определение возможностей для улучшений

Фаза IV. Проектирование: Проектирование нового административного бизнес-процесса

Фаза V. Внедрение: Реализация решений, направленных в будущее.

Фаза VI. Управление: Управление административными бизнес-про­цессами для постоянного улучшения

Рисунок 0.B Шесть фаз улучшения административного бизнес-процесса

Мы также надеемся, что паша книга поможет вам разобраться в концепции улучшения бизнес-процессов и убережет вашу организацию от совершения ошибок, которые уже были сделаны многими организациями, внедрявшими концепцию улучшения бизнес-процессов.

Улучшение административных бизнес-процессов

В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют.

Джеймс Харриигтон

Обзор

Во время первой волны мероприятий по улучшению деятельности в 70-х, 80-х годах основная часть проведенной работы была направлена ни снижение уровня дефектов на миллион изделий и максимизация эффективности производственных процессов. Во время второй волны мероприятий по улучшению деятельности большая часть усилий была направлена на улучшение административных бизнес-процессов. Методологии улучшения бизнес-процессов фокусирует внимание на улучшении административных и вспомогательных процессов, а не на производственных процессах, хотя концепции также хорошо применима и к производственным процессам. Эта книга сосредоточит свое внимание на административных и вспомогательных процессах. Рисунок 1.А изображает иерархию процесса.

Определение

Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы посташцп-ка, создает ценность и выдает результат потребителю. Основной процесс - процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие па функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения и виде блок-схем па уровне мероприятий, он часто разбивает ся на подпроцессы.

Основные процессы

Рисунок 1.А Иерархическая структура процессов

Подпроцесс - это часть основного процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса. Мероприятия (также используется термин Процедуры) -действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Мероприятия обычно осуществляются одной структурной единицей организации (одним работником или одним отделом). Мероприятия обычно описываются в инструкциях. Инструкции содержат перечень задач, которые решаются в рамках мероприятия.

Дата добавления: 2015-08-03