Личный опыт

Владислав Первушин, управляющий проектами мебельной фабрики «Шатура» (Московская обл.)

Некоторое время назад было принято решение, что за всю деятельность по разработке и выводу на рынок каждого нового продукта (от дизайна до запуска в производство и вывода на рынок) отвечает один менеджер.

Реинжиниринг бизнес-процессов в компании Ford В начале 80-х годов компания Ford решила автоматизировать отдел кредиторской задолженности, который состоял из 500 человек. Руководство полагало, что в результате автоматизации количество сотрудников можно будет снизить на 20%. Однако ознакомившись с бизнесом конкурирующей компании Mazda, аналитики Ford обнаружили, что в японской фирме отдел кредиторской задолженности состоял всего из пяти человек. Даже принимая во внимание разницу в размерах компаний, Ford использовал в пять раз больше работников, чем было необходимо. Изучив работу подразделения, аналитики обнаружили, что согласно сложившимся в компании правилам процедура обработки счета была очень трудоемкой и длительной. Отдел закупок делал заказ, а его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Затем, когда в отдел входного контроля поступал документ о получении товара, его копия также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Таким образом, задача отдела кредиторской задолженности состояла в том, чтобы сверить заказ, документ о получении и счет по четырнадцати параметрам. Если документы соответствовали друг другу, отдел производил платеж, если нет — процесс затягивался еще больше. В качестве выхода была предложена система «обработки без счетов». Теперь информация о сделанном отделом закупок заказе вводится в базу данных, а копии заказа никому не отправляются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар заказу, причем количество параметров сверки удалось снизить с четырнадцати до трех. Если товар соответствует заказу, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет — заказ возвращается поставщику. В результате количество сотрудников отдела кредиторской задолженности удалось снизить на 75%, то есть в отделе осталось работать 125 человек.

Основным организационным вопросом было внедрение матричного подчинения, когда один специалист по штатному расписанию подчиняется руководителю своей службы и одновременно по конкретному проекту — менеджеру по продукту, ведущему данный проект. Решить этот вопрос было непросто, но в итоге нам удалось договориться со всеми участниками бизнес-процесса о распределении сфер ответственности. В результате затраты на разработку единицы новой продукции сократились примерно в полтора раза. Кроме того, в несколько раз увеличилось количество продуктов, которые одновременно находятся в разработке. Все это позволило нам существенно расширить товарную линейку «Шатуры» фактически по всем позициям.

Дата добавления: 2015-08-03