Диагностика бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

Начнем с понятия реструктуризации. Реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов на примере российский компаний.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д.

ЭТАПЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Личный опыт

Наталья Яхнова, финансовый директор ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

Диверсификация бизнеса способна помочь компании устойчиво чувствовать себя на локальном рынке, однако для стабильности на федеральном уровне требуется концентрация инвестиционного ресурса в одной нише. Поэтому акционерами компании была принята стратегия на производство монопродукта и создание узкоспециализированной компании. Стратегия нашла отражение в миссии компании — производстве и реализации мороженого. От остальных направлений деятельности собственники решили отказаться.

В июле 2003 года в состав акционеров нашей компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001—2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

-распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;

-сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением. Так, в Восточной Европе за последний год было совершено несколько сделок в области кабельного телевидения, когда 300 тыс. абонентов покупались за 110 млн долл. США. В России была возможность купить большее количество абонентов гораздо дешевле, что и было сделано;

-обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Личный опыт

Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва)

Одним из этапов реструктуризации Волгоградского тракторного завода, генеральным директором которого я в свое время был, стал анализ рентабельности по переделам. Проанализировав загрузку подразделений, мы обнаружили, что она значительно ниже проектной мощности. Это привело к увеличению доли постоянных затрат в себестоимости продукции, поэтому точка безубыточности предприятия была выше объема рыночного спроса. Таким образом, для снижения точки окупаемости нужно было перевести постоянные расходы в переменные.

Управленческие технологии реструктуризации

В процессе реструктуризации компании специалисты DeltaCapital используют следующие основные управленческие технологии.

Business-process reengineering — реорганизация бизнес-процессов — проводится в самом начале работы с компанией. За каждый процесс (производство, закупки, продажи, маркетинг и т. д.) отвечает специально созданная рабочая группа. Она описывает процесс, определяет некие формализованные критерии его исполнения, сроки и стоимость и проводит оптимизацию, например, сокращает время на согласование сделок, организует систему планирования процесса и работы с отклонениями и т. д.2

ТOPS (Total operating performance system) — система тотального улучшения производства — повышение операционной эффективности компании путем оптимального распределения затрат. Оно сводится к выявлению наиболее затратных (как по времени, так и по стоимости) процессов и поиску путей их удешевления. Так, в области управления кадрами ТOPS обычно заключается в оценке оплаты труда специалистов, сопоставлении оплаты с выполняемыми ими функциями и возможной перегруппировке обязанностей. Благодаря этому, например, при снижении затрат на снабженческую деятельность всего на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10—20%.

Continuous improvement — постоянное улучшение существующих процессов. Для этого производится отслеживание качественных характеристик бизнес-процессов компании. В частности, фиксируются время процессов, их стабильность и качество. Параллельно ведется работа по поиску направлений оптимизации этих параметров: проводятся тренинги, направленные на повышение качества продукции, выстраивается система мотивации, направленная на рост качества, оцениваются новые технологии производства и т. д.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два. Гораздо более важным является directly correct management — определение основных проблем бизнеса и целенаправленное их устранение. Так, в одной из финансовых компаний, в которую инвестировал средства DeltaCapital, решение о выдаче кредитов принималось на собрании кредитного комитета. Это приводило к накоплению большого количества заявок и к задержке их прохождения, что значительно влияло на объемы кредитования и, как следствие, на доходы компании. Чтобы решить эту проблему, ответственность за принятие решений по кредитам была распределена в зависимости от суммы кредита: кредитный комитет теперь отвечает только за ссуды от 100 тыс. долл. CША, остальные заявки рассматривают один или два кредитных офицера.

Дата добавления: 2015-08-05