Нигерии.

Доктор Адиномба Ватага, зам. директора научно – просветительского центра планирования семьи в Заречной провинции Нигерии, получил задание организовать, как часть большого проекта, формирование и обучение пяти команд тренеров-демонстраторов для пропаганды и обучения населения новым методам контроля за рождаемостью. Эти люди уже прошли ранее обучение в Центре, но должны получить специальный инструктаж по методике демонстрации и использования новых методов контрацепции. Необходимо подготовить два типа материалов: (1) для обучения тренеров и (2) для раздачи на занятиях населению.

Необходимо также обеспечить прибытие квалифицированных преподавателей для проведения обучения тренеров-демонстраторов, а также собрать и разместить участников тренинга.

Доктор Ватага, прежде всего, собрал менеджеров центра. Основываясь на имеющемся опыте организации подобных мероприятий, они совместно идентифицировали работы, которые должны быть выполнены, их последовательность и длительность. Результаты этого анализа сведены в таблице

	Работа	Предшествующий этап	Время (дней)	Кол-во работников
A	Определить преподавателей и их расписание
B	Организовать транспорт
C	Определить и собрать учебные материалы
D	Обеспечить размещение участников	А
E	Определить состав команд	А
F	Доставить команды в Центр	В, Е
G	Доставить преподавателей в Центр	А, В
H	Напечатать учебные материалы для программы	С
I	Доставить материалы программы	Н
J	Провести тренинг команд	D, F, G, I
K	Командам провести пропаганду и тренинг населения в выделенных районах	J

Луис Бодага, старший менеджер, обратил внимание на требование выполнить проект в течении 60 рабочих дней. Вытащив калькулятор, он сложил все времена, приведенные в таблице. Получилось 94 дня.

«Невыполнимая задача, однако» - заявил Бодага. «Нет» - ответил доктор Ватага - «некоторые из этих задач могут идти параллельно».

«Будьте поосторожней, однако» - предупредила миссис Оглагада - «ведь нас всего 10 человек в офисе для выполнения всей этой работы.». «Хорошо, давайте проверим, достаточно ли у нас рук и голов, чтобы справиться с работой, когда будем составлять расписание проекта», предложил доктор Ватага, «а если окажется, что мы не укладываемся в срок при нормальном рабочем графике, то я имею разрешение фонда «Правильный путь» израсходовать дополнительно до $2500 для ускорения проекта, если мы сумеем обосновать, что эти расходы абсолютно необходимы».

После дополнительного обсуждения команда менеджеров определила на сколько максимально может быть сокращена каждая стадия и сколько это должно стоить. Эти цифры (вместе с нормальной длительностью и нормальной стоимостью) для каждой стадии приведены во второй таблице.

Стоимость работ
		Норма	Минимум	Сокращения одного дня
	Работа	Время	$	Время	$	$
A	Определить преподавателей и их расписание
B	Организовать транспорт
C	Определить и собрать учебные материалы
D	Обеспечить размещение участников
E	Определить состав команд
F	Доставить команды в Центр
G	Доставить преподавателей в Центр
H	Напечатать учебные материалы для программы
I	Доставить материалы программы
J	Провести тренинг команд
K	пропаганду и тренинг населения в выделенных районах

a. Сколько времени требуется для выполнения проекта, если не принимать во внимание ограниченность трудовых ресурсов?

b. Выберите оптимальный способ перепланирования данного проекта с целью разгрузки перегруженных трудовых ресурсов. Какова длительность проекта?

c. Что нужно сделать, чтобы выполнить проект в срок? Сколько это стоит?

Решение задачи.

Прежде всего, введем в MS Project информацию о стадиях проекта, их длительностях и соотношениях предшественник-последователь. Далее необходимо ввести информацию о трудовых ресурсах, которые будут выполнять каждую стадию. Будем считать, что все сотрудники Центра взаимозаменяемы, и необходимо лишь выделить нужное их количество на каждую стадию в соответствии с потребностями. В принципе, это можно сделать различными способами. Мы рассмотрим лишь одну из возможностей. Обозначим каждого из сотрудников Центра (1 единицу трудового ресурса) как r1,r2 … r10, и будем назначать их на работы по порядковому номеру (стадии J и K не требуют участия персонала Центра):

Работа	A	B	C	D	E	F	G	H	I
Трудовые ресурсы	r1,r2,	r3,r4, r5	r6,r7	r8	r9,r10 r1,r2	r3	r4, r5	r6 r7 r8 r9 r10, r1	r2, r3 r4

Ввести эту информацию о ресурсах можно, дважды щелкнув на имени задачи и выбрав вкладку «Ресурсы» в появившемся окне «Сведения о задаче».

Вводите по одному ресурсу в каждой строчке. После ввода этой информации и форматирования диаграммы с помощью мастера диаграмм Ганта (с требованием указать критические стадии, имена ресурсов, выполняющих каждую стадию, и связи между стадиями) получим следующую диаграмму (Рис. 166)

Рис. 166

Из рисунка видно, что в проекте один критический путь CHIJK, и

длительность проекта равна 67 дней. Имея ввиду резервы сокращения стадий

проекта и стоимости сокращения (отраженные во второй таблице), кажется

вполне возможным сократить проект до 60 дней, уложившись в сумму $2500.

Однако прежде чем начать сокращения необходимо проверить, не перегружены

ли наши ресурсы («хватит ли у них рук и голов», как выразился доктор Ватага)?

Для этого в MS Project имеются 3 инструмента: Лист ресурсов, График ресурсов и Использование ресурсов, которые можно найти в меню Вид.

Лист ресурсов покажет, что ресурсы r1, r8, r9, r10 – перегружены (Рис.

167), выделив имена этих ресурсов красным цветом и поставив восклицательный

знак возле каждого из них

График ресурсов покажет что в определенные дни перегруженные

ресурсы загружены на 200%. На рис. Рис. 168 показан график ресурса r1.

Аналогичные графики имеют место для ресурсов r8,r9,r10.

Рис. 168

Наиболее полезен для нашей проблемы вид «Использование ресурсов», который дает информацию о том, в каких стадиях данный ресурс занят, и в какие дни он перегружен.

Рис. 169

Из Рис. 169 видно, что ресурсы r1, r9, r10 двукратно перегружены потому, что одновременно должны участвовать в выполнении стадий E и H, а ресурс r8 двукратно перегружен, поскольку одновременно назначен на стадии D и H (стадия D на диаграмме Ганта начинается одновременно со стадией E).

Можно, попытаться использовать инструмент Выравнивание загрузки ресурсов в меню Сервис, который уже применялся нами в предыдущем примере.

В нижнем поле окна «Выравнивание загрузки ресурсов»  снимем галочку на пункте «Выравнивание только в пределах имеющегося (временного) резерва», разрешив тем самым увеличивать длительность проекта;

 снимем галочку на пункте «… допускается коррекция отдельных назначений», запретив тем самым разбивать команды, необходимые для выполнения данной стадии и выполнять каждому члену команды «свою

часть работы» в отсутствие других членов;

 и поставим галочку на пункте «… допускается прерывание оставшихся

трудозатрат».

В результате, после выравнивания загрузки ресурсов получим следующую

диаграмму Ганта

Рис. 170

Видно, что проект удлинился до 76 дней за счет того, что стадии D и E были сдвинуты после окончания стадии H. Изменился и критический путь проекта. Теперь им стал путь AEFJK, а стадии C, H и I перестали быть критическими. Нетрудно проверить, что при этом перегрузка ресурсов была устранена.

Однако нас не устраивает длительность проекта в 76 дней. Нам необходимо уложить его в 60 дней. Для этого, очевидно, необходимо начать сокращение критических стадий. Согласно таблице стоимостей работ из имеющихся критических стадий самая низкая стоимость сокращения – у стадии A. Попробуем сократить ее на 1 день (добавив 8 сверхурочных часов для обоих ресурсов стадии). Проект сокращается до 75 дней, однако, проверка загруженности ресурсов с помощью вида Лист ресурсов показывает, что ресурсы r1, r3, r8, r9, r10 вновь перегружены. Вновь используем Выравнивание загрузки ресурсов и получим следующую диаграмму проекта

Рис. 171

Длительность проекта в результате выравнивания ресурсов не возросла, а стадии D и E оказались разорванными. Дальнейшее сокращение стадии А делает ее (а также стадию E) некритической, так что сокращению подлежит только дорогие стадии F, J и K, что делает невозможным выполнить проект за 60 дней при заданных финансовых ограничениях.

Можно попытаться зайти с другой стороны, и начать сокращать проект без выравнивания ресурсов, а затем попробовать снять перегрузку. Вернемся к диаграмме на Рис. 166 и начнем сокращать критические стадии C ($50) и I ($80). Сокращение C до 3 дней и I до 2 дней не меняет критического пути и сокращает проект до 60 дней всего за $500. Однако проверка загруженности ресурсов показывает, что ресурсы r1, r3, r8, r9, r10 перегружены. Использование «Выравнивания загрузки ресурсов» вновь удлиняет проект до 71 дня. Значит,процесс сокращения нужно начинать сначала, теперь сокращая стадии нового критического пути AEFJK. При этом мы уже видели, что при сокращении критической стадии A вновь возникнет проблема перегрузки ресурсов.

Попробуйте, если хватит терпения, довести этот итерационный процесс (сокращение – выравнивание – сокращение - выравнивание…) до конца и проверить, можно ли уложить издержки сокращения в заданную сумму $2500. Авторам терпения не хватило, а попытки заставить слушателей на занятиях проверить это самостоятельно приводили к противоречивым (и непроверенным) результатам.

Нетрудно понять, однако, что для рассматриваемого проекта описанные трудности возникают от того, что алгоритм «Выравнивания загрузки ресурсов» сдвигает начало стадий D и E на момент окончания стадии H, а затем, когда мы начинаем сокращать стадию А, стадии D и E вновь «наползают» на стадию H. Почему бы не поступить наоборот и не сдвинуть начало стадии H на момент окончания стадии E? В этом случае, как следует из Рис. 169, на котором изображено расписание использования наших ресурсов, все проблемы перегрузки ресурсов будут полностью разрешены. Для того чтобы осуществить эту идею, просто сообщим MS Project, что стадия H имеет еще двух предшественников -стадию D и E, т.е. не может начаться, пока те не закончатся. Ведь соотношения предшественник-последователь продиктованы технологией выполнения работ, а распределение имеющихся у нас ресурсов можно рассматривать как часть нашего технологического процесса.

В этом случае, после исходной__ диаграммы получим следующую диаграмму проекта (Рис. 172)

Рис. 172

Видно, что длительность проекта возросла при этом лишь до 74 дней (а не 76, как после работы алгоритма «Выравнивание загрузки ресурсов»), а критическим оказывается путь AEHIJK. Сокращение последовательно стадии I на 5 дней, А – на 3 дня, Е – на 3 дня и H – на 3 дня дает длительность проекта 60 дней, без изменения критического пути, при дополнительной стоимости $1750 ($80*5+$100*3+$150*3+$200*3). Легко проверить, что на любой стадии сокращение проекта никакой перегрузки ресурсов не возникает. Таким образом,

задача доктора Ватага решена.

Мы не утверждаем, что приведенное решение наилучшее, но оно заведомо лучше, чем варианты, которые получались при применении алгоритма «Выравнивание загрузки ресурсов». Трудно сказать, почему этот алгоритм не нашел столь очевидного решения: передвинуть стадию H после окончания стадий D и E, а предпочел сдвинуть начало стадий D и E на момент окончания стадии H. Мало того, что это создало проблемы для дальнейшего сокращения проекта (в конце концов, алгоритм «не мог знать», что после выравнивания загрузки ресурсов нам понадобится сокращать проект), но и привело к увеличению длительности проекта на 2 дня большему, чем в решении, предложенном авторами.

Авторы могут предположить, что алгоритм сначала стремится выровнять загрузку ресурсов без увеличения длительности проекта, т.е. «не трогая» критические стадии (а стадия H, как раз, критическая!). Когда же перемещение некритических стадий (D и E) в рамках их временных резервов оказывается недостаточным, алгоритм, по-видимому, двигает их дальше, до устранения перегрузки ресурсов. Имея в виду огромное разнообразие проблем, которые могут возникать при распределении ресурсов, планировании и анализе проектов, подобная последовательность действий кажется вполне разумной. Однако в рассматриваемом случае эффективное разрешение проблемы перегрузки ресурсов и сокращения проекта до заданной длительности требует, как раз, нарушить эту последовательность, и переместить именно критическую стадию H, не трогая некритические стадии D и E. Этот пример, с одной стороны, позволяет почувствовать, насколько нетривиальна задача о планировании проекта при ограниченных ресурсах, а, с другой стороны, демонстрирует пользу от применения непредвзятого человеческого взгляда на конкретную проблему и собственного здравого смысла, даже при наличии мощного алгоритма, поставляемого уважаемой компьютерной корпорацией.

Дата добавления: 2015-07-20