Читайте также:
|
|
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их
важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как, правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Необходимость делить ограниченные ресурсы между пользователями является питательной средой для конфликта. Люди всегда стремятся получить больше, чем это возможно в данное время. Как бы справедливо ни пытались руководители выполнить распределение ресурсов, всегда найдутся работники, считающие себя ущемленными. Иногда интересы производства требуют вложения средств в приоритетные направления, что естественно, может быть осуществлено лишь за счет других. Аналогично можно продолжить на уровне производственного участка, цеха или отдела.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово.
Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера: Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
12. Взаимосвязанность задач. Известно, что результаты работы любого производственного подразделения, как и отдельною индивида, зависят от работы других. Значит, там, где работа индивида или группы зависит от результатов деятельности других, всегда будет существовать опасность возникновения конфликта на этой основе. Вероятность возникновения конфликта определяется характером взаимосвязи между отдельными работниками и группами. Например, основой конфликта часто служат взаимодействия между рассмотренными выше подразделениями подготовки и основного производства. Характер связей и тип иерархической структуры также влияют на возможность возникновения конфликта. В функциональных структурах управления возможен конфликт между подразделениями с разными функциями. Отсюда следствие: при ослаблении или нарушении принципа единогласия создаются благоприятные условия для конфликта между функциональными подразделениями.
13.Различия в целях. Риск быть втянутым в конфликт тем больше, чем более разнообразные цели ставятся перед подразделениями. Наибольшие различия в целях между различными подразделениями одного и того же предприятия наблюдаются в том случае, если подразделения самостоятельно их вырабатывают, руководствуясь только групповым интересом. Это объясняется тем, что общие цели предприятия не всегда совпадают с целями отдельных производственных групп. Очень часто такое различие способствует повышению эффективности производства. Так, каждая служба предприятия стремится получить в свое распоряжение как можно больше ресурсов, даже в ущерб другим. В конечном счете при столкновении этих целей средства распределяются с приоритетом целей организации и наиболее эффективно.
14. Различия в представлениях и ценностях. Зададимся вопросом, почему оценки одного и того же события разными людьми часто существенно различаются. Достаточно вспомнить страсти, кипящие вокруг мини-юбок, причесок, телесериалов и многого другого, что вызывает неоднозначную реакцию у людей. Основа этих конфликтов — различия в системах представлений и ценностей конфликтующих сторон. Различия в ценностях и представлениях обусловлены не только образованием, воспитанием, тто и полом. Так, женщины из качеств руководителя на первое место чаше всею ставят внимание, справедливость, чуткость, вежливость, опрятный внешний вид, в то время как мужчины больше ценят чисто деловые качества. Они более, чем жен-шины, склонны прощать руководителю ошибки в социальной сфере, если достигнут успех в производственных делах. Приобщение людей к определенной группе вырабатывает у них соответствующую шкалу ценностей, с помощью которой они рассматривают все производственные ситуации. Результат такого рассмотрения, как правило, ориентирован на групповые интересы участников — ведь они синтезировали его на основе собственных представлений и ценностей. Но в этом нет
трагедии; значительно хуже, если ценностные ориентиры руководителя и подчиненных сильно различаются. Почти невозможно представить начальника участка по ремонту дорог в роли директора публичной библиотеки, и наоборот, поскольку слишком велики различия в системах ценностей и жизненных ориентирах. Очевидно и то, что для работников, ценности которых различаются, нельзя использовать однотипные методы управления.
15. Неудовлетворительность коммуникаций. Плохое информационное обеспечение может стать как причиной конфликта, так и его катализатором при наличии других факторов конфликта. Недостаток информационного обеспечения у работников компенсируется слухами и домыслами. По закону Олпорта распространение слуха прямо пропорционально объему недостающей информации и ее значимости для окружающих. В связи с этим каждый может припомнить ситуацию с назначением нового начальника. Чем большей тайной окутано новое назначение, тем больше и нелепее слухи о кандидатах в коллективе. Другие подразделения вяло обсуждают эту тему — она непосредственно не затрагивает их интересы. При передаче информации руководством до подчиненных доходит 15 — 25% общего объема сообщения, еще хуже обстоит дело при передаче в обратном направлении — от подчиненных к руководству. Это объясняется особенностями восприятия человека, который в первую очередь запоминает и, следовательно, передает то, что лежит в сфере его интересов. Очень большой вред работе наносится размытыми критериями оценок и качества, нечеткими инструкциями и функциями, взаимоисключающими требованиями к исполнителям.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 109 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Формы производственных конфликтов. | | | Методы разрешения конфликта. |