Управление очередями

Очереди у кассовых аппаратов магазинов, у билетных касс или у почтовых отделений возмущают многих людей, но большинство смиряются с ними как с неизбежным злом. Стратегии управления спросом на услуги эффективно влияют на деятельность большинства фирм, но не могут полностью исключить очереди. Другими словами, очереди образуются даже в очень хорошо управляемых системах обслуживания.

Среди многих недостатков очередей можно назвать отказ потребителей вставать в очередь, т.е. некоторые потребители отказываются ждать и покидают систему обслуживания. Это означает потерю дохода для фирмы.

Снижение времени ожидания – важная составляющая управления как спросом, так и предложением. Как отмечалось выше, наука о методах управления может помочь операционным менеджерам принять решение относительно системы обслуживания, чтобы снизить очереди и их негативное влияние на потребителей и фирму. Рассмотрим другой подход к управлению спросом в том случае, когда образуются очереди. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для потребителей, так и для поставщиков услуг. Чтобы добиться этого, надо понять психологию людей в очередях. Давид Майстер сформулировал восемь утверждений о психологии людей в очередях, которые приведены в следующих разделах вместе с советами, как смягчить проблему очередей.

1. Незанятый период воспринимается как более долгий, чем занятый. Многие фирмы осознали это и используют различные средства, отвлекающие внимание, чтобы занять потребителей. Некоторые рестораны создают стойки баров, где постоянные клиенты могут выпить и пообщаться в ожидании своего столика. Газеты и журналы, которые можно увидеть в приемной врача, или телевизоры в комнатах ожидания в авторемонтной мастерской – все это служит одной цели: отвлечь потребителя от ожидания.

Ожидание вне процесса обслуживания кажется дольше, чем ожидание в процессе обслуживания. Ожидание кажется более коротким, когда обслуживание уже началось. Недовольство потребителя выше, когда он ждет, чтобы его обслужили. Клиент опасается, что его забудут обслужить, но когда он находится в системе и процесс обслуживания уже начался, эти опасения проходят. Большинство ресторанов предлагают меню клиентам, ожидающим за столиками, создавая тем самым впечатление, что обслуживание уже началось, и занимая время потребителей. Иногда достаточно простого осведомления, чтобы создать то же самое впечатление; письмо из приемной комиссии колледжа, в который вы подали заявление о поступлении, делает ожидание короче, особенно если указана приблизительная дата решения.

Волнение делает ожидание более долгим. Как уже упоминалось, «опасение быть забытым» может стать одной из причин волнения; незнание того, сколько времени потребуется ждать, чтобы получить услугу, какого каче­ства будет эта услуга, достаточно ли у вас времени, в той ли очереди вы стоите и сможете ли вы купить билет на спортивные состязания до того, как все билеты будут распроданы, – все это тоже основания для тревоги.

Неопределенное ожидание дольше известного, имеющего определенный срок. Ожидание ощущается более длинным, если вы не знаете, когда вас начнут обслуживать, и как уже говорилось, это увеличивает беспокойство. Уточнение компанией времени ожидания обычно помогает потребителям успокоиться и принять ситуацию. Однако оценка должна быть сделана как можно точнее, а если ошибаться, то лучше в большую сторону – это обычно приятно удивляет клиентов. Диснейуорлд и Диснейленд, например, обычно делают такую оценку для каждого аттракциона и не стесняются ее завышать.

Необъясненное ожидание дольше объясненного. Когда людям объясняют причины ожидания, они лучше его понимают и чувствуют себя комфортнее, но когда их держат в неведении, они чувствуют себя не в своей тарелке. Например, если медсестра объяснила пациентам в комнате ожидания, что доктор задерживается, так как он присутствует на срочной операции, большинство людей поймут и оценят задержку как оправданную. Следовательно, фирмы должны быть честными и предупредительными с клиентами и объяснять причины задержек, возникающих в системе обслуживания.

Несправедливое ожидание длится дольше объективного. Большинство людей расстроятся, если увидят, что кого-то обслужили вне очереди, или любые другие действия, противоречащие их представлениям о справедливости. К сожалению, это нередко встречается. Например, кассир, который начинает работу у очередного кассового аппарата в супермаркете, может начать обслуживать с конца другой очереди, а не со следующего покупателя или сотрудник за стойкой, прекративший обслуживать вас, чтобы ответить на телефонный звонок или обслужить другого потребителя в очереди, – все это нарушает ожидание справедливого обслуживания. Эти действия не только раздражают потребителей, но и создают иллюзию более долгого ожидания.

Чем ценнее услуга, тем дольше потребитель готов ждать. В главе 5 была рассмотрена ценностная модель, которая определяет, на какие издержки готов пойти потребитель, чтобы получить услугу. Время ожидания включено в эту стоимость. То есть время, потраченное на ожидание, – это часть жертвы, которую клиент готов принести, чтобы получить услугу. Потребитель готов заплатить тем большую стоимость, чем выше для него ценность услуги, и это относится как к денежной, так и к неденежной стоимости. Менеджеры фирм должны правильно понимать, какую ценность представляет услуга для потребителя, чтобы гарантировать, что ожидание не выйдет за рамки стоимости услуги, определенной для себя потребителем.

Одинокое ожидание дольше группового ожидания. Ожидание большинства услуг проходит в компании с другими потребителями. То есть потребители в буквальном смысле не одиноки в очереди. Однако, так как обычно потребители незнакомы друг с другом, они могут чувствовать себя изолированно, особенно если никто не разговаривает или ничто не отвлекает внимание. Операционные менеджеры должны по возможности создавать ситуации, в которых клиенты общались бы и разговаривали между собой. Это создает чувство общности, отвлекает внимание клиентов и «сокращает» время ожидания.

5.5. Концепция «синхронного производства»,

Одной из наиболее сложных задач при оказании услуги является обеспечение координации действий между отдельными элементами системы оказания услуги. Несмотря на расширение возможностей современной вычислительной техники необходимо учитывать, что даже при создании достаточно полной и точной модели системы оказания услуги нахождение решения, близкого к оптимальному, трудно достижимо на основе простого перебора всех возможных вариантов. До сих пор компьютерные программы не могут обеспечить приемлемых результатов при игре в шахматы с человеком, хотя количество фигур и их возможные ходы жестко ограничены. Уступая в скорости обработки информации, человек, тем не менее, способен выбирать перспективные варианты действий, обеспечивающих достижение требуемого результата. Одной из оригинальных концепций, направленных на оптимизацию действий сложной системы, является концепция «синхронного производства», разработанная Е. Голдраттом, в основе которой лежит концентрация усилий по поиску «узких мест» с целью последующего расширения возможностей системы. Движение клиентов через систему оказания услуги может быть представлено в виде потока воды, проходящей через трубу, площадь сечения которой не одинакова на различных участках. Поэтому максимальный объем выполнения заказов зависит от пропускной способности операций, являющихся «узким местом» в процессе обслуживания.

Процесс обслуживания затрагивает деятельность нескольких подразделений предприятия, но в каждом подразделении существуют, как правило, локальные показатели, по которым оценивается работа того или иного участка, зачастую в ущерб общим целям предприятия. Наиболее часто в качестве локальных показателей, по которым оценивается работа подразделений, используются показатели загрузки мощности или соблюдения установленных бюджетных расходов.

Е. Голдратт предлагает концентрировать внимание на осуществлении процесса обслуживания и финансовых результатах предприятия в целом. При этом необходимо учитывать, что готовая продукция представляет собой запасы, которые могут быть проданы потребителям при наличии спроса. В то же время увеличение запасов в условиях, когда предприятие должно учитывать индивидуальные запросы клиентов, связано с большим риском и ведет к повышению расходов. Для улучшения финансовых результатов предприятие должно стремиться к увеличению объема реализации при одновременном сокращении запасов и операционных издержек, таким образом, максимизируя объем денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия. При этом в качестве операционных издержек рассматриваются все расходы, связанные с функционированием предприятия, в том числе и административно-управленческие, за определенный период времени.

При организации массового производства менеджеры старались максимально использовать имевшиеся ресурсы, что достигалось в случае, если длительность каждой операции была равна или кратна такту процесса. Стандартная продукция выталкивалась предприятием в торговые организации, которые посредством агрессивной сбытовой политики навязывали ее потребителям. Однако в условиях резких колебаний спроса при наличии широкой номенклатуры товаров и низком уровне загрузки имеющихся мощностей нет необходимости каждый раз пытаться сбалансировать длительность операций. Более целесообразным является определение «узких мест», которые ограничивают пропускную способность процесса, а, следовательно, и объем реализации, и координацию поведения всех остальных элементов предприятия таким образом, чтобы они обеспечивали максимальное использование ограничивающего деятельность предприятия ресурса. При этом зачастую нет необходимости в приобретении нового оборудования, так как при поступлении другого набора заказов ограничивающим элементом предприятия может являться другая операция, например, из-за изменения трудоемкости по отдельным операциям. «Узкое место» процесса может быть найдено, исходя из трудоемкости поступающих заказов или на основе предыдущего опыта, так как перед ограничивающим пропускную способность процесса элементом обычно наблюдается постоянное скопление предметов труда. В связи с тем, что ресурс, находящийся в «узком месте», загружен больше всего, необходимо создание перед ним запаса предметов труда, обеспечивая данный ресурс постоянной работой. Затем происходит регулирование потока заказов, обеспечивая постоянную работу «узкого места». Также необходимо создание механизма обратной связи между «узким местом» и началом процесса, чтобы избежать слишком большого скопления запасов перед элементом, ограничивающим пропускную способность процесса. Час времени, сэкономленный в работе «узкого места», равен часу работы всей системы обслуживания, в то время как час, сэкономленный в работе неиспользуемого на сто процентов ресурса, означает дополнительный час простоя данного ресурса. Для решения проблемы «узких мест» могут использоваться:

37.сверхурочная работа;

38.наиболее квалифицированные работники;

39.применение труда вспомогательных работников для выполнения части операции;

40.выполнение части работ на другом предприятии;

41.сокращение времени наладочных работ;

42.перепроектирование продукта или процесса;

43.приобретение нового оборудования.

Характеристики потока заказов должны быть определены таким образом, чтобы обеспечить максимальную загрузку «узких мест», избежав при этом превращения других ресурсов предприятия в «узкие места». Также следует учитывать, что при изменении затрат времени и финансовых расходов может произойти смещение «узкого места» с одной операции на другую, поэтому при изменении характеристик поступающих заказов необходимо произвести новое исследование процесса обслуживания.

Дата добавления: 2015-07-20