Раздел 5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга

Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫЕ РАСЧЕТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (резуль­татов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического вы­полнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содер­жательной согласованности планового процесса. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от заплани­рованных показателей.

2. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повы­шении эффективности управленческого процесса.

3. Планирование и контроль как процессы получения, переработки и передачи информации осуществляются на базе количественной и качественной информации. Результаты планирования и контроля находят свое выражение в планах и отчетах в виде плановой, ожидаемой и фактической информации, а также информации об отклонениях фактических показателей от плановых.

4.Что создает предмет планово-контрольных расчетов - преобразование качественной и количественной информации в информацию для планирования и контроля, под которыми понимается как сам процесс, так и результат переработки информации. Планово-контрольные расчеты представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Система показателей планово-контрольных расчетов включает натурально-вещественные, временные и стоимостные показатели, характеризующие в количественном выражении развитие событий на предприятии до начала и в конце планового периода.

5. Плановые расчеты основаны на задокументированной (фактической) и прогнозной инфор­мации о будущем развитии различных факторов. Эти количественно выраженные данные транс­формируются в плановую информацию. Естественно, речь идет об ожидаемых оценках, получа­емых при помощи различного рода моделей. Описательные (дескриптивные) модели содержат небольшое число элементов, взаимосвязи между которыми могут быть представлены в количественной форме и описаны простыми математическими уравнениями (например, плановые калькуляции, простые инвестиционные расчеты). Объясняющие (аналитические) модели представляют собой функциональные уравнения, в ко­торых отражены связи между зависимыми и независимыми переменными (например, информацион­ные модели предприятия или расчеты прибыли и убытков за несколько периодов, балансовые и финансовые модели).

6. Если аналитическая модель содержит целевую функ­цию, то она называется моделью принятия решения. Z = Е = f (a, b, с) → max или min! Посредством целевой функции в модели принятия решения задаются или экстремальные значе­ния (оптимум) цели в качестве максимальных либо минимальных значений, или интервальные значения в виде приближения, достижения либо превышения определенного желательного уровня. Ограничения в моделях принятия решений принимают специфическую форму простых или ана­литических уравнений. Их называют также дополнительными условиями. Они могут выступать и как главные, и как дополнительные цели.

7. Аналитические модели принятия решения позволяют рассмот­реть все варианты действий в анализируемой сфере принятия решения и оценить их с точки зрения воздействия на достижение целей. Результат будет представлять собой абсолютный оптимум (экст­ремальное значение)

8. Сумма оценок вероятности наступления ситуаций должна быть постоянно равна 1

Тема 4. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫХ РАСЧЕТОВ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА РЕЗУЛЬТАТ И ЛИКВИДНОСТЬ

9. Со­вокупность показателей, содержащих в концентрированной форме особо значимую для принятия управленческих решений информацию, образует систему показателей планирования и контроля (ПиК. Образно говоря, по двум основным компонентам эту систему показателей можно также назвать расширенной системой показателей рентабельности и денежного потока (системой по­казателей RoI/Cash-flow) предприятия.

10. Если желаемые значения ценности капитала и/или результата по отдельным периодам и пока­зателей ликвидности не достигаются, то необходимо разработать новые стратегические и оперативные планы.

11. Если в течение одного или нескольких периодов запланированные цели по обороту, результату и/или ликвидности не достигнуты, то при помощи принципиальной схемы ПиК можно выявить или разработать соответствующие предпринимательские альтернативы, которые приведут к достижению целей. К таким альтернативам относят, например, изменение производственной программы; структуры потенциала; про­цессов и ресурсов; сбытовых и закупочных цен с соответствующими расчетами их влияния на показатели оборота, издержек и ликвидности; проведение мероприятий балансовой политики, включая изменение дивидендной, кредитной и инвестиционной политики. Если запланированная на определенный момент цель не достигнута, то, применяя базовую схему ПиК, можно найти подходы к изменению ситуации.

12. Прежде чем могут быть установлены плановые задания по показателям, необходимо выявить связь между оперативным программным и финансовым планированием. Нужно проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из запланированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появить­ся «узкие места» в финансовой сфере, мешающие реализации оптимальной продуктовой программы. Если они могут появиться, например не обеспечивается покрытие всех затрат планового периода, то нужно выяснить возможности корректировки плановой продуктовой программы, чтобы гарантиро­вать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.

13. Результаты краткосрочных контрольных расчетов позволяют провести анализ причин отклоне­ний. В центре внимания при этом находятся отклонения от плана сумм покрытия по отдельным продуктам и продуктовым группам. Результаты такого анализа дают руководству предприятия пред­ставление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированной продукто­вой программы, которые могут проявиться снова.

14. В центре внимания анализа причин отклоне­ний результаты краткосрочных контрольных расчетов находятся отклонения от плана сумм покрытия по отдельным продуктам и продуктовым группам

15. Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия, например по сокращению непродуктивных материаль­ных издержек, разработке более точных нормативов издержек или улучшению учета сезонных коле­баний спроса для оценки объемов сбыта. Такой анализ позволяет повысить качество планирования продуктовой программы в будущем.

16. В качестве базы принятия решений, или по меньшей мере получения сигнальной информации, для инвестиционного планирования кон­трольные расчеты дополнительно проводится на базе показателей покрытия постоянных издержек за период. В такие контрольные расчеты включаются не только переменные, но и постоянные издержки, насколько они могут быть разнесены по отдельным продуктам или продуктовым группам и находятся под влиянием долгосрочных решений (пос­тоянные издержки по видам и группам продуктов).

17. Сопоставление показателей выручки и издержек в форме ступенчатых расчетов сумм покрытия позволяет судить о том, какой вклад вносят отдельные виды или группы продуктов сверх покрытия своих переменных издержек в покрытие обусловленных ими пос­тоянных издержек и в прибыль.

18. Информация о расчете величин покрытия постоянных издержек может быть представлена графи­чески как диаграмма безубыточности (точка безубыточности, или критическая точка).

19. Основная идея анализа точки безубыточности состоит в выяснении, каково воздействие измене­ний уровня загрузки (объемов выпуска) на связанные с ним изменения функций издержек и выручки. Таким образом достигается наглядность воздействия изменений сбытовых цен и/или издержек на положение точки или зоны безубыточности. Используемые показатели могут быть как плановыми, так и фактическими, поэтому анализ значений в критической точке может служить инструментом планирования и контроля. Модель для определения критической точки может быть модифицирована за счет, например, учета налога на прибыль. Точно так же в модели можно разложить издержки по их видам или уровням постоянных затрат

20. При оценке плановых и фактических показателей и анализе производительных (полезных) и непроизводительных (холостых) издержек по видам оборудования можно получить важные данные о резервах мощностей. При сравнении ожидаемых и плановых издержек можно получить информацию о том, какие продукты должны быть выведены из программы в долгосрочном периоде, поскольку их вклад в результат слишком мал, а производство каких видов продуктов в силу их большей доли в общей сумме покрытия требуется расширить.

21. На базе оперативного планирования и контроля продуктовой программы проводятся планирование и контроль деятельности подразделений предприятия

22. Планирование целей и мероприятий по отдель­ным функциональным сферам деятельности (подразделениям) и необходимый для обеспечения дости­жения целей контроль это Функциональное планирование и контроль. В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и оперативных продуктовых программ для подразделе­ний предприятия определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприя­тий по их достижению.

23. Результаты функционального планирования и контроля отражаются в планах целей и меропри­ятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений. На этапе плановых расчетов составляется предварительный обзор и координируются цели и мероприятия в рамках подразделений и между ними и выясняется, каковы вытекающие отсюда воз­действия на цели и мероприятия предприятия в целом.Исходный пункт для формирования функциональных планов целей, мероприятий и стоимост­ных планов образуют содержащиеся в программе целей предприятия генеральные монетарные цели, а также утвержденные стратегические планы.

24. Функциональные контрольные расчеты позволяют установить, в какой степени в плановом периоде реализованы цели подразделений, заданные в планах. Контрольные расчеты базируются на оценках ожидаемого выполнения планов. Если отклонения между плановыми и фактически достигнутыми значениями выходят за допусти­мые пределы, то анализируют причины этих отклонений. Контрольная функция реализуется в двух аспектах.С одной стороны, постоянное сравнение плановых и фактических значений позволяет фикси­ровать возможные текущие отклонения. С другой стороны, сравнение плановых и фактических показателей можно использовать в качестве инструмента контроля эффективности процессов достижения результатов и потребления ресурсов в подразделениях.

25. Оперативные планы целей и мероприятий содержат детальные данные по всем целевым пока­зателям подразделения (для отдела сбыта, например, ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необ­ходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий наряду с описанием их содержания включает данные о сроках и подразделениях, работниках, отвечающих за их проведение. При планировании комплексов взаимосвязанных мероприятий (проектов) отражают также плановые показатели издержек, выручки и сумм покрытия.

26. К стоимостным планам подразделений относятся планы издержек, выручки, основных и оборотных средств. Эти планы составляются на основе имеющегося и ожидаемого в будущем потенциала, требуемого для разработки продуктовых программ во всех подразделениях. Показатели стратегического планирования в форме денежных потоков преобразуют, насколько это требуется для оперативного планирования, в показатели издержек, выручки, основных и оборотных средств.

27. Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на-планы мест возник­новения затрат (МВЗ). Издержки планируются по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного МВЗ (подразделения).

28. Как называется бюджет разрабатываемый для подразделений, издержки которых относительно не зависят от объема производства предприятия Жесткий бюджет

29. Что образует основу для разработки сводных общефирмен­ных стоимостных планов Стоимостные планы подразделений. Таким образом получают предварительную оценку калькуляционного результата, ожидаемого от реализации этих планов целей и мероприятий.

30. Что составляет основу для контрольных расчетов Принятые краткосрочные планы целей и мероприятий и стоимостные планы подразделений. Эти расчеты предполагают сопоставление запланированных показателей целей и мероприятий, стоимостных показателей с фактически достигнутыми и проведе­ние ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных подразделений.

31. Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть дееспо­собная система управленческого учета. На основании данных планов целей и мероприятий можно составить реалистичные стоимостные планы, только если данные бухгалтерского учета позволяют делать реальные выводы о взаимосвязях между мероприятиями и соответствующими стоимостными показателями, особенно издержками. Целеориентированное управление предприятием возможно, только если система учета быстро предоставляет плановые и фактические данные.

32. На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы (рассчитанной при по­мощи математических моделей), дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают детальную программу сбыта, содержащую целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, груп­пам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с планированием сбытовой программы планируют склад­ские запасы готовой продукции.

33. В рамках контрактно-ценовой политики на краткосрочный период устанавли­вают размеры скидок и условия продажи по продуктам и рынкам, кроме того, регулируют условия предоставления кредитов для специфических групп потребителей. Наибольшее значение для планирования целевых показателей: долей рынка, физических объе­мов сбыта и оборота - имеет планирование цен (включая планирование скидок), которое во взаимо­связи с планированием отдельных продуктов и продуктовых программ носит стратегический харак­тер.

34. В рамках комплекса коммуникационных мероприятий следует наметить рекламные мероприя­тия и другие мероприятия по стимулированию продаж, которые в наибольшей степени способствуют росту оборота или внедрению на рынок новых продуктов, дополнительные услуги и рекомендации клиентам при продаже

35. Мерилом качества планирования мероприятий в конечном итоге является уровень реализации стоимостных планов за период, определяемый путем сравнения плановых и фактических показателей.

36. Планирование результата сбыта базируется на утвержденных в целевом плане показателях обо­рота планового периода (периодов). Основываясь на этом и учитывая различные группы издержек, рассчитывают общий результат сбыта и суммы покрытия для разных продуктов, рынков, групп потре­бителей, а тем самым и специальные результаты сбыта. Последние необходимы для того, чтобы проводить целенаправленную селективную сбытовую политику.

37. Планирование издержек сбыта базируется на планах целей и мероприятий соответствующего периода. Издержки отдела сбыта, возникающие в результате реализации запланированных меропри­ятий, рассчитывают по каждому месту их возникновения по видам издержек.

38. Не зависящие от величины оборота или объема сбыта и относительно постоянные в тече­ние периода считаются издержки постоянные издержки, или издержки готовности к работе отдела сбыта. В них включают большую часть издержек по заработной плате, часть материальных издержек, арендную плату, затраты на энергию и калькуляционные проценты за используемое отде­лом сбыта имущество (переданные на реализацию объемы готовой продукции). Величина этих издер­жек изменяется при изменении цен (например, рабочей силы, энергии) или проведении в плановом периоде мероприятий по осуществлению стратегических планов, например по совершенствованию организации продаж или изменению каналов сбыта. Постоянные издержки можно планировать, уста­навливая нормативы затрат по отдельным местам их возникновения.

39. Издержки всех видов, напрямую связанные с деятельностью по реализации продукции и зависящие от величины оборота, измеряемого физическим и/или стоимостным объемом сбываемых продуктов относят к переменным издержкам отдела сбыта. К ним можно отнести, например, издержки офор­мления заказов, по упаковке, пересылке и транспортировке, а также часть издержек продаж (коман­дировочные расходы продавцов, комиссионные). Эти издержки следует планировать в гибкой форме при помощи установленных норм, привязанных к соответствующим величинам объемов.

40. Контроль затрат и эффективности реализации сбытовых проектов относительно динамики издержек, выручки и сумм покрытия является задачей проектного контроля. При отклонении фактических значений от плановых в проектном контроле анализируют, произошли отклонения по причине изменений в содержании, последовательности, длительности или в стоимости прове­дения мероприятий.

41. Формула определения по видам продуктов рыночных долей в стоимостном или натуральном измерениях Оборот (сбыт в штуках) предприятия/ Оборот (сбыт в штуках) всего рынка

42. Формула определения относительной доли рынка по продуктовым и потребительским сегментам Оборот (сбыт в штуках) собственного предприятия/ Оборот (сбыт в штуках) крупнейшего конкурента

43. На основании каких двух показателей можно делать выводы о позиции предприятия на соответ­ствующем рынке рыночная доля по видам продуктов в стоимостном или натуральном измерениях, относительная доля рынка по продуктовым и потребительским сегментам

44. Оперативное планирование производственной программы включает определение вида и объе­мов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства и с учетом складских запасов незавершенного производства.

45. Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает определение вида и количества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных мате­риалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт определения потребности в сырье и полуфабрикатах - продуктовая программа в разрезе видов и объемов конеч­ных продуктов. Базой для определения потребности в основных и вспомогательных материалах явля­ется потребление в прошлые периоды. В качестве вспомогательных технических средств для выясне­ния потребности в потребляемых производственных ресурсах используют спецификации продуктов, ведомости применяемости деталей и вероятностные методы расчета общей потребности.Данные о планируемой потребности в ресурсах служат для исчисления материальных издержек за период.

46. Определение временной и пространственной пос­ледовательности выполнения действий по переработке или обработке материалов, а также связанных с ними процессов транспортировки и складирования для выполнения производственных заказов и тем самым для реализации производственной программы это – планирование производственного процесса. Планирование процесса производства включает в себя тем самым одновременное ориентирован­ное на потенциал планирование мощностей и ориентированное на заказ планирование сроков (нача­ла и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.

47. Базой для исчисления издержек оплаты труда, прямого потребления энергии, обусловленного использованием станков, и прямых издержек по инст­рументам и ремонту станков в каждом месте их возникновения, а также базой для отнесения этих издержек и издержек капитала (амортизация и проценты) на носители издержек является Планирование производственного процесса

48. Планово-контрольные расчеты в сфере производства – это исчисление производственных из­держек за период, причем на промышленном предприятии особое значение имеют расчеты издер­жек материалов, на оплату труда и средств производства. В непосредственной связи с этим плани­руют и контролируют участвующие в производстве основные и оборотные средства предприятия. Они служат особыми объектами планирования и контроля; их объемы выводятся из стратегичес­ких планов инвестиций и дезинвестиций и образуют затем базу для определения калькуляционной амортизации и процентов.

49. Почему при контроле основных и оборотных средств особое значение придают текущему контролю запасов на промежуточных складах? поскольку в серийном производстве они вызывают существенное связывание капитала и тем самым значительные затраты.

50. Бюджетирование на нулевой базе. Этот метод отличается от ранее известных тем, что для вновь планируемого бюджета все виды дея­тельности подразделений должны быть обоснованы заново. Простая экстраполяция данных прошлого периода не допускается. Предприятие мысленно как бы создают заново и при этом проверяют, какие услуги, в каком объеме и какого качества необходимы с точки зрения накладных расходов.Основная цель применения данного метода - снизить накладные расходы или направить средства в более важные области.

51. Значительное достоинство составления бюджета на нулевой базе наряду с точностью планирова­ния в том, что в процессе такого планирования участвуют руководители всех уровней управления. Недостатки: психологически обусловленное противодействие сотрудников, большие затраты време­ни и связанные с этим расходы. При разработке пакета решений могут возникать трудности из-за недостатка информации. Сравнение ФСА накладных расходов и бюджетирования на нулевой базе показывает, что они различаются прежде всего методами проведения, причем открытым остается вопрос о предпочтитель­ности каждого из них для конкретного предприятия.

Глава 5. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫЕ РАСЧЕТЫ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

52. В экономическом смысле понятие «контроллинг» это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное уп­равление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализа­ции этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

53. Контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

54. Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обес­печение ориентированного на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следователь­но, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия

55. Основная функция контроллинга состои т в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или директората и/или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления и поддержки управления.

56. Концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур

57. Перечислите задачи контроллера по классификации ФАИ:

Планирование (Составление, координация и реализация планов предприятия как интегрированной части менед­жмента при контроле хозяйственной деятельности. Планирование охватывает планы прибыли, программы инвестиций и финансирования, планы сбыта, бюджеты накладных расходов и норма­тивы издержек), составление и интерпретация отчетов (Сравнение фактических результатов с плановыми и нормативными, составление отчетов, а также комментариев к ним для всех сфер менеджмента и собственников капитала), оценка и консультирование (Консультирование со всеми менеджерами, ответственными за разработку директив и их выпол­нение в различных подразделениях предприятия, если речь идет о достижении поставленных целей и действенности этих директив, а также об организационных структурах и процессах), разработка и применение принципов и методов налоговой политики, составление отчетов для государственных служб, обеспечение сохранности имущества (Внутренний контроль и ревизия, а также наблюдение за страхованием должны гарантировать сохранность имущества предприятия), народнохозяйственные исследования (Постоянное изучение расстановки экономических и социальных сип и влияний государственных служб, а также оценка их возможных воздействий на деятельность предприятия).

58. Перечислите задачи казначея по классификации ФАИ: привлечение капитала, связь с инвесторами, краткосрочное финансирование, связи с банками и финансовый контроль, текущий контроль, наблюдение за предоставлением кредитов клиентам, целесообразное размещение капитала предприятия, страхование

Раздел 5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга

59. Достижению, какой главной стоимостной (моне­тарной) цели предприятия содействует контроллинг? - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходи­мыми для этого мероприятиями и ресурсами.

60. Главная цель контроллинга состоит в оптимизации финансового результата при гарантиро­ванной ликвидности, для достижения кото­рой решаются основные задачи контроллинга - формирование целенаправленного комплекса мероп­риятий по достижению главной цели

61. Основные задачи контроллинга заключаются в информацион­ном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и кон­троля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организа­ции и координации.

62. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

63. Какая функция контроллинга по Кюпперу способствует достижению не одной цели деятельнос­ти предприятия, а системы целей? координирующая функция. Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления на предприятии. Необхо­димость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления.

64. Кто из авторов отрицает связь контроллинга с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли)? Вебер. Основываясь на концепции контроллинга Хорвата и Кюппера, придержива­ется точки зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпре­тации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководствав процессе решения им общей задачи координации сис­темы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования.

65. К какому виду задач в контроллинге относится бухгалтерский учет как документирование?- специальные задачи.

66. При организации контроллинга по американской концепции к контроллингу относятся задачи: внешнего учета

67. Какие задачи учета стоят в центре немецкой концеп­ции контроллинга? стоит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, конт­рольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга

68. Принципиальное разграничение задач контроллера и казначея определяется следующим образом: Казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование». При этом контроллер должен заниматься средне- и долгосрочным финансовым планированием и планированием ликвидности, а казначей - краткосрочным планированием ликвидности в рамках управления денежными потока­ми, а также обеспечением предприятия капиталом, а в определенных случаях - финансированием договоров.

69. Эти инструменты: техника сетевого планирования, стоимостной анализ, анализ затрат и результатов, калькуляции проектов и продукции, определение целевых издержек, расчеты эффективности/инвестиционные расчеты используются для решения таких задач как планирование проектов, планирование продуктов

70. Эти инструменты: анализ накладных расходов, бюджетирование, анализ затрат и результатов, калькулирование, учет затрат по местам их возникновения, расчеты эффективности/инвестиционные расчеты используются для решения таких задач как планирование функциональных областей деятельности

71. Эти инструменты: портфельный анализ, анализ точки безубыточности, анализ затрат и результатов, расчеты эффективности/инвестиционные расчеты используются для решения таких задач как Планирование производственной программы со стратегическим планированием мощностей

72. Эти инструменты: ступенчатый расчет сумм покрытия, имитационное моделирование, линейное программирование используются для решения таких задач как оперативное планирование загрузки мощностей

73. Эти инструменты: принципиальная концепция ПиК, система показателей ПиК, интегрированный, внутренний и внешний производственный и финансовый учет, имитационные модели предприятия, смешанное целочисленное программирование используются для решения таких задач как планирование сумм покрытия, планирование производственного результата, планирование результата деятельности предприятия, планирование ценности капитала, финансовое планирование

74. В каком случае ревизия может относиться к функции контроллинга? если в ее задачи дополнительно включено экономическое консультирование и специальные исследования на предприятии.

75. Важнейшим интеграционным и координационным инструментом контроллинга являет­ся система планирования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и ликвид­ность расчетами. Такие расчеты в свою очередь требуют соответствующим образом организованной на базе производственного и финансового учета информационной системы.

76. Расчеты по планированию и контролю, ориентированные на результат и ликвидность, служат инстру­ментом улучшения экономических результатов через совершенствование процесса управления.

77. Для эффективного применения инструментов контроллинга сегодня необходима автоматизированная об­работка экономических данных.

78. Чтобы соответствовать современным требованиям к системе контроллинга, инструменты и струк­тура контроллинга должны быть должны быть простыми и гибкими. В настоящее время, в условиях постоянно усиливающейся международной конкуренции, система контроллинга должна гибко реагировать и быстро предоставлять менеджерам актуальную, ориенти­рованную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие опти­мальных управленческих решений.

79. На малых предприятиях формирование системы ПиК с выполнением соответствующих финансо­во-экономических расчетов и текущим планированием и отчетностью может передаваться по догово­ру внешним сервисным контроллинговым центрам. На крупных предприятиях для обеспечения целеориентированого и эффективного планирования и контроля создаются структурные единицы централизованно осуществляю­щие функциональную деятельность по разработке планов и контроль за ходом реализации планов. В обязан­ность этих служб входит также формирование и дальнейшее совершенствование системы ПиК. К таким структурным единицам прежде всего относятся центральный отдел контроллинга и/или центральный отдел планирования предприятия

Раздел 6.2. Этапы планирования и контроля проектов

80. В качестве важнейших результирующих целей стратегических проектов принимают цель максимизации ценности капитала или калькуляционной прибыли.

90. В оперативных проектах на первый план выходят цели максимизации сумм покрытия или минимизации затрат.

91. При планировании структуры работ в качестве временной цели задают минимизацию длительности и соблюдение сроков выполне­ния работ;

92. При планировании структуры работ в качестве ресурсной цели задают - оптимизацию использования мощностей; оптимальную по затратам длительность осуществления проекта

93. При калькулировании затрат и результатов по проекту в целом или его частям задают цели по затратам и иногда по прибыли

94. Сетевой план представляет собой графическое отображение взаимосвязей видов и последователь­ности работ.

95. Сетевой метод позволяет рассчитывать сроки, потребность в мощностях и затраты на работы.

96. Цель сетевого плана состоит в оптимизации структуры и продолжительности работ при минимизации затрат. Метод сетевого планирования точно укладывается в рамки системного подхода. Элементами сетевого плана являются отдельные работы и связи между ними. На сетевом графике работы (события) представлены кружками (узлами), а связи между ними обозначаются стрелками.

97. У всех методов сетевого планирования общим является то, что для их примене­ния допускаются только детерминированные процессы

98. Важнейшей информацией при определении длительности и сроков при помощи методов сетевого планирования являются данные о критическом пути, или данные о критических работах и критических событиях. Когда задается критический путь, внимание руководства предприятия концентрируется на час­ти работ, действительно значимой для планирования сроков. Если проведение критических работ замед­ляется, то это влияет в такой же мере на конечный срок всей последовательности работ. При некритичес­ких работах с буферным временем исполнения этого не происходит до момента его исчерпания.

99. Длительность всей цепочки работ можно сократить, только начав с критических работ. Во взаимосвязи с планированием времени важное значение имеют цели выполнения конечных сроков и минимизации длительности выполне­ния работ. Для достижения этих целей существенны данные о критических работах, а именно - о возможности сокращения продолжительности последовательности работ.

100. В случае оптимизации по срокам преимущественно стремятся минимизировать время осуществ­ления проекта или соблюсти заданные сроки. Равномерность загрузки мощностей является вторич­ной целью, изменение мощностей может быть при этом необходимостью. Такой подход свойствен для строительства. Альтернативами колебанию загрузки мощностей может быть адаптация по времени, качеству или интенсивности, а также использование мощностей сторонних организаций.

101. В случае оптимизации, по мощности исходя из заданных ограничений мощностей и требуемой загрузки, стремятся минимизировать время осуществления проекта. При необходимости сроки могут смещаться.

102. Для оценки проектов методами сетевого планирования очень важны данные о возникновении издержек в зависимости от времени. Значение имеет не столько информация о суммарных затратах для одной последовательности работ как единственная оценка, сколько то, что затраты возникают непрерывно на протяжении всего планируемого периода. Затраты по работам суммируются в соответствии с их структурой. Таким образом из параметров работ выводится функция затрат для одной последовательности работ.

103. В зависимости от начала последовательности работ - как можно более раннего или как можно более позднего - кривая функции затрат будет иметь различную форму.

104. Сравнивают ожидаемые с фактическими или плановые с ожидаемыми показа­телями по всем ключевым этапам проекта при помощи интегрированного трендового анализа ключевых этапов

105. Что обеспечивает беспроблемный обмен данными между различными уровнями системы контроллинга в режиме реального времени. Еди­ные интерфейсы. Бюджет проекта может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция проекта - аналогич­но долгосрочной калькуляции продукта.

106. Что является основным принципом планирования и принятия решения? является принцип маржинальности (принцип предельных величин. Интерес представляют воздействия на высшие цели предприятия и его подсистем, а также на отдельные проекты возможных и фактических изменений продуктовой программы, потенциала и процессов, происходящих на предприятии.

107. Что необходимо разработать если желаемые значения ценности капитала и/или результата по отдельным периодам и пока­зателей ликвидности не достигаются? необходимо разработать новые стратегические и оперативные планы.

108. Достижению какой главной стоимостной цели предприятия содействует контроллинг? оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности.

109. Какая функция контроллинга способствует достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей? координирующая функция. Кюппер видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления на предприятии. Необхо­димость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельнос­ти предприятия, а системы целей.

110. Области бизнеса, где применение контроллинга наиболее эффективно? многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление.

112. Области наименее эффективного проведения контроллинга. виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи.

113. В чем состоит основное содержание бюджетирования рабочого капитала?

114. Особлива інформаційна система, яка сиг­налізує керівництву про потенційні ризики, які можуть насу­ватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішньо­го середовища — це система раннього попередження та реагування. Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи непрямої загрози його існуванню. Водночас за допомогою такої системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання.

115. Який вид аналізу дозволяе за допомогою математично-статистичних ме­тодів будувать функції та обчислювать інтегральний показник, на підставі якого з достатньою ймовірністю можна передбачити банкрутство суб'єкта господарювання? Дискримінантний аналіз. Дискримінантний аналіз базується на емпіричному досліджен­ні фінансових показників численних підприємств, певна частка з яких збанкрутіли, а решта — успішно діють далі. При цьому добирається сукупність показників — коефіцієнтів, для кожного з яких визначається питома вага в так званій «дискримінантній функції».

116. Найпоширеніши моделі прогнозування банк­рутства у зарубіжній практиці модель Альтмана та модель Спрінгейта.

117. Перманентний, без­перервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підпри­ємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами ін­ших підприємств чи структурних підрозділів— це Бенчмаркінг. Основна мета бенч-маркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержувати, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

118. Какой инструмент контроллинга позволяет выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения? ABC –анализ. ABC -анализ может быть применен прежде всего в материаль но-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рас сматриваются количество и стоимость деталей в разрезе постав щиков. В области производства может быть проведено исследование и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

119. Яка стратегія санації передбачає модернізацію обладнання, введення нових технологій, запровадження ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу? НАСТУПАЛЬНА стратегія.

120. Яка стратегія санації передбачає делегування повноважень щодо вирішення питань, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі? ДЕЛЕГУВАННЯ (допомога).

121. Яка стратегія санації передбачає альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента? стратегіяКОМПРОМІСУ

122. Яка стратегія санації передбачає злиття двох підприємств в одне з метою повнішого використання еіекту синергізму та взаємодоповнення сильних і слабких сторін партнерів. стратегія КОНСЕНСУСУ

123. Яка стратегія санації передбачає різке скорочення витрат, закриття й розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегменту, зниження відпускних цін і скорочення обсягів реалізації? ЗАХИСНА (втеча) стратегія.

Дата добавления: 2015-07-20