Формирование группового поведения в организации

Группа занимает в организации ключевое место. С одной стороны, она -естественная форма объединения; с другой структурный элемент для построения организации.

Группа оказывает позитивное воздействие не только на отдельного работника, помогая ему лучше узнать самого себя, приобрести навыки, удовлетворять различные социальные потребности; но и на всю организацию, способствуя ее сплоченности, стабильности, появлению новых идей, совершенствованию методов принятия решений и контроля. Процессы, вследствие которых все это происходит, Элтон Мейо и Курт Левин назвали «групповой динамикой».

Групповая динамика рассматривается с точки зрения внутренней природы группы, их характеристик и взаимодействия в них индивидов.

Для лучшего усвоения этой темы рассмотрим модель формирования и развития группы.

Таблица 7.

Модель формирования и развития группы

Причины образования группы	Типы групп	Стадии развития групп	Основные характеристики групп	Потенциальные конечные результаты
Удовлетворение	Формальные:	1. Адаптации	1)	структура	- индивидуальная
потребности в:					результативность
			2)	размер	групповая
- общении,	- административные;	2. Идентификации			результативность
			3)	состав	организа-
- самоуважении,	- оперативные;	3. Интеграции			ционная
			4)	статус	результативность
- безопасности,	Неформальные:	4. Распада	5)	роли
- усилении власти,	- группы по интере­сам;		6)	нормы
- получении опре-	- группы на основе		7)	сплоченность
деленного	дружбы
общественного			8)	коммуникация и
статуса,				взаимопонимание
- достижении со-			9)	лидерство
циальных,
экономических и			10)	конфликт
других целей

Группа - это двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», то есть как сообщество, к которому они принадлежат.

Люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:

- общении,

- самоуважении,

- безопасности,

- усилении власти,

- получении определенного общественного статуса,

- достижении социальных, экономических и других целей.

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности существования - постоянные или временные и т.д.

Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий - принцип их создания.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей. Такие группы называются формальными. Другие - добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Их называют - неформальными.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Во-первых, и те, и другие проходят похожие стадии развития. Во-вторых, они одинаково организованы - у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер. В-третьих, групповой динамике тех и других свойственны одинаковые характеристики: сплоченность и конфликты.

Вместе с тем между ними существуют принципиальные различия.

В неформальных группах основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, в формальных же - официальные роли в терминах должностных прав и обязанностей индивидов.

Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности и, следовательно, носит личностных характер; формальная - как к должностному лицу, она устанавливается официально.

Власть эту лидер неформальной группы получает от товарищей по работе, формальный - от руководства организации. Далее. Поведение в неформальной группе регламентируется групповыми санкциями, в формальной — правилами и должностными инструкциями.

Наконец в неформальной группе в качестве методов воздействия на управление поведением служат групповые санкции, в формальной - награждения и штрафы.

Все эти различия способствуют созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.

Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

Как видно из модели формирования и развития группы, существуют 4 стадии их жизнедеятельности: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация.

Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.

Идентификац ия связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном - как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом - как способность стать на точку зрения другого или всей группы и поведенческом - как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.

Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.

Показателем эффективности интеграция является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.

Несмотря на различия все группы имеют одни и те же характеристики. Каждая группа имеет свою структуру.

Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5-9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в-третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности.

Эффективность группы зависит также и от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворней работают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые перед ними возникают. В то же время разнородность группы по какому-либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.

Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.

Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием, неформальный - личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.

Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.

Роли. Как уже говорилось в предыдущей теме, роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт.

Нормы. Под групповыми нормами принято понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.

1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.

2) Ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.

3) К третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.

4) Четвертый тип образует организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.

Значение норм трудно переоценить.

Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.

Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.

В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.

Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.

В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.

Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока этого не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.

На сплоченность и результативность группы оказывают влияние две группы факторов: качественные и количественные.

К качественным относятся:

1) профессиональная сработанность группы, показателями которой являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственнсоть;

2) морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;

3) стиль лидера.

В группу количественных факторов входят:

1) групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

2) квалифицированный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

3) требования к конечному результату, который определяет групповую работу;

4) открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;

5) половозрастной состав;

6) внутригрупповые межличностные коммуникации;

7) время существования группы;

8) групповая норма производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма.

Три последние характеристики группы: коммуникацию, лидерство и конфликт мы рассмотрим в следующих темах.

Тема 13. Изменения в организации и управление нововведениями

Изменения в организации являются следствием перемен, происходящих в мире. Источники этих изменений могут находиться как в самой организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация. Новые технологии перехода на выпуск новых видов продукции, а это в свою очередь может вызвать необходимость новой организационной структуры и т.д.

К числу основных видов изменений относятся:

♦ изменение стратегического курса организации;

♦ слияние нескольких организаций в одну;

♦ переход на новую систему планирования;

♦ изменение принципов или рынков сбыта;

♦ внедрение новых технологий;

♦ внедрение нового стиля управления;

♦ реструктурирование организации.

Основная проблема при изменениях в организации заключается в разной реакции людей на эти изменения.

В основе отношения работников к изменениям в организации лежат, как показывают исследования, три установки:

· терпимость к неопределенности;

· установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих;

· установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других. Первая установка свойственная людям, которые будут действовать в соответствии

с тем, что им прикажут или как на них повлияют. По типологии российского исследователя Е.С. Жарикова, основанной на отношении работников к нововведениям, их называют нейтралами. При всей своей нейтральности такие люди при определенных условиях могут оказывать сопротивление нововведениям. Вторая установка определяет поведение работников, которых Е.С. Жариков называет:

а) новаторами (их девиз: все, что можно усовершенствовать, надо
усовершенствовать);

б) энтузиастами (они принимают новое независимо от степени его проработки и
обоснованности);

в) рационалистами (они принимают нововведения только после тщательного анализа их полезности, вероятных трудностей и т.д.).

Третья установка присуща людям, которые, в соответствии с типологией Е.С. Жарикова, образуют группу прямо противоположных типов индивидов:

а) скептиков - они не склонны верить на слово ни одному, даже очевидно
полезному предложению;

б) консерваторов - их девиз: никаких новшеств, никаких изменений, никакого риска;

в) ретроградов - они отбрасывают все новое в принципе.

Таким образом получается, что большинство людей склонно сопротивляться всяким изменениям.

Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Сопротивление изменениям в организации проявляется в различных формах.

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них.

Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

Социологические сопротивления представляют собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними.

Главное в управлении организационными изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существуют различные способы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивления. В своей совокупности они образуют тактику обращения с сопротивлением изменениям (см. табл. 32).

Таблица 32.

Тема 14. Международная организация как субъект организационного поведения

Особенностью современного мира является активная глобализация (термин происходит от слова «глобус»). Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие Китая, Японии и Кореи, появление новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Взаимозависимость транспортировки, сбыта, коммуникаций и экономических сетей приводит к созданию глобальных организаций со структурами, в которых национальные особенности как бы стерты, кадры в них набираются независимо от национальной принадлежности.

В условиях глобализации система международного бизнеса интегрирует различные национальные культуры. Международная организация все более и более становится мультинациональной. От менеджера, который работает в такой организации, требуется совсем иной подход и иное мышление.

Для управления поведением в международной организации важны прежде всего такие факторы, как организационная культура, мотивация, коммуникация и стиль управления.

Если исходить из того, что основополагающим элементом организационной культуры национальной организации является культура общества, к которому она принадлежит, то основу организационной мультикультуры составляют национальные культуры работающих в ней сотрудников.

Ценности личности и черты ее характера неизбежно несут на себе отпечаток ценностей и характера, свойственных большинству представителей той или иной национальной культуры. Эти два критерия больше, чем любые другие, отличают одну национальную культуру от другой, так как они в первую очередь оказывают влияние как на поведение работников, так и на стиль управления.

Однако, учитывая разную значимость внутренних составляющих этих показателей и большое количество, что, естественно, затрудняет использование их для управления поведением глобальной организации, ученые пытаются сформулировать обобщенные критерии различных национальных культур. Одну их таких попыток сделал голландский исследователь Герт Хофстед.

По разработанной ученым методике все различия были сведены в четыре группы, которые Хофстед назвал так: 1) стремление избегать неопределенности, 2) мужественность - женственность, 3) индивидуализм - коллективизм и 4) дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Стремление избегать неопределенности. Этот критерий характеризует людей с точки зрения их отношения к ситуациям, когда они не могут предсказать будущее событие. Материалы исследования показали, что одни люди не придают значения неопределенности, другие - рассматривают неопределенность как угрозу жизни. Эти различия существенным образом влияют на их установки и поведение.

2. Мужественность-женственность. Согласно Хофстеду, сильное мужское начало в национальной культуре означает настойчивость, доминирование независимости и честолюбие. В то же время сильное женское начало свидетельствует о склонности людей к взаимозависимости, эмоциональности, состраданию к другому человеку.

3. Индивидуализм-коллективизм. Этот параметр характеризует ориентацию норм и ценностей национальной культуры либо на индивидуальные, либо на групповые интересы. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При этом предполагается, что если каждый индивид удовлетворяет свои потребности, то выигрывает и общество. При коллективной ориентации индивид склонен концентрировать личные интересы в пользу группы.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти) - фактор, который также играет большую роль в поведении людей в организации.

Анализ показал, что, в тех национальных культурах, где существует обостренное восприятие различий статуса, нормы и ценности организационной культуры основаны на иерархических представлениях. Индивиды из таких стран считают, что те, кому принадлежит власть, имеют право на особые права и привилегии и что начальник и подчиненные - это различные категории людей.

В тех же национальных культурах, где члены общества воспринимают различия в положении статуса отдельных лиц как естественный порядок вещей, дистанция власти незначительна. Люди в таких странах убеждены в том, начальники должны быть доступными для подчиненных, обязаны вести себя так, как и подчиненные.

Применяя эти четыре обобщенных критерия в разных сочетаниях, Хофстед пришел к выводу, что большинство стран можно распределить на восемь основных групп:

1. Английская группа (Австралия, Великобритания, Ирландия, США, Южная Африка).

2. Арабская группа (Абу-Даби, Бахрейн, Гонконг, Кувейт, Малайзия).

3. Ближневосточная группа (Греция, Иран, Турция).

4. Германская группа (Австрия, Германия, Канада, Новая Зеландия, Швейцария).

5. Дальневосточная группа (Индонезия, Тайвань, Таиланд, Южный Вьетнам).

6. Латиноамериканская группа (Аргентина, Венесуэла, Колумбия, Мексика, Перу, Чили).

7. Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).

8. Южноевропейская группа (Бельгия, Испания, Италия, Португалия, Франция).
Особый список образовали в таблице Хофстеда Бразилия, Израиль, Индия и

Япония. Эти страны по одним показателям попадали в одну группу, по другим - в другую. Страны, входящие во все остальные группы, были соединены по принципу либо идентичности, либо схожести с точки зрения ценностей, потребностей, отношения к работе и манеры поведения людей в различных ситуациях.

Например, американцы по этим критериям более всего походят на работников из стран английской группы. Поэтому методы управления организационным поведением, разрабатываемые американскими учеными, наверняка будут эффективны во всех странах этой группы. Однако если американские менеджеры будут иметь дело с работниками из других групп, они могут столкнуться с неожиданными проблемами.

Что касается России, то на момент проведения Хофстедом исследования ее представители в «1ВМ» не работали. Однако позже, в начале 90-х годов, было проведено самостоятельное исследование по методике Хофстеда. Оказалось, что по трем показателям: стремлению к избеганию неопределенности, соотношению индивидуализма-коллективизма и дистанции власти - наша страна близка к Японии. Для трудящихся России, как и Японии, принадлежность к группе, определенному социальному слою является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальные вознаграждения. Россияне, как и японцы, демонстрируют особое почитание своих руководителей («Вот приедет барин, барин нас рассудит»).

Наконец в России, как и в Японии, четко прослеживается тенденция контролировать ситуацию и сводить риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества.

В то же время по такому показателю, как мужественность-женственность, Россия более похожа на США. Эта схожесть объясняется прежде всего общей христианской религией, колоссальными территориями и этнической неоднородностью граждан обеих стран.

Мотивация в международной организации. Фред Лютенс утверждает, что большая часть межкультурных исследований мотивации до настоящего времени ограничивалась в основном содержательными теориями, в частности Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда. Результатом этих исследований стал вывод о том, что в разных культурах существуют вариации этих теорий. Например, поскольку в Китае большое внимание уделяется коллективным, а не личным потребностям, было сделано предложение, что в этой стране иерархия Маслоу от базовых до высших потребностей должна выглядеть следующим образом: 1) принадлежность (социальная); 2) физиологические потребности; 3) безопасность и 4) самоактулизация.

Таким образом, основы существующих мотивационных теорий сохраняют свое значение в разных странах. Везде существует иерархия потребностей (Маслоу), есть факторы, предотвращающие неудовлетворенность и ведущие к мотивации (Герцберг), действует определенный уровень мотивации достижений (Мак-Клелланд). Однако содержание мотивационного процесса и успешное применение его зависят от особенностей национальных культур.

Коммуникация в международной среде. Представители разных культур не только говорят на разных наречиях, они часто не понимают вообще друг друга, даже если и говорят на одном и том же языке. Так, говорящий по-японски американец может неправильно понять японца потому, что японцам свойственно уходить от прямого отрицательного ответа. Они говорят «да», а затем следует их подробное объяснение, которое в действительности означает «нет».

Более всего с различиями национальных культур связан невербальный язык. Поэтому перенесение, например, интерпретации зрительного контакта их европейской в японскую культуру часто приводит к серьезным коммуникативным ошибкам и даже неприятностям. В японской культуре визуальный контакт с собеседником считается признаком психологической агрессии и невоспитанности, в то время как в большинстве европейский культур его отсутствие порицается.

Для решения коммуникационных проблем в международной среде необходимо правильное понимание первопричин их возникновения. Ученые считают, что они связаны в первую очередь с этноцентризмом людей, их восприятием и влиянием стереотипизации.

Этноцентризм. Таким термином объясняется чувство превосходства, которое испытывают представители одной культуры по отношению к другой. Когда люди взаимодействуют друг с другом на международном уровне, этноцентризм может привести к проблемам в общении, создать труднопреодолимые барьеры и даже антагонизм и враждебность. Поэтому важнейшим условием межличностного общения в международной среде является уважительное отношение к разным культурам, их национальным особенностям и традициям.

Восприятие. Это сложный познавательный процесс, формирующий картину мира, которая может значительно отличается от реальности. Эта сложность многократно увеличивается во взаимодействии представителей различных национальных культур, поскольку психологические аспекты здесь дополняются национальными.

Российский менеджер, увидев, как жена хозяина дома - латиноамериканца заходит на кухню, подумает, что она готовит пищу. Ему наверняка не придет в голову, что на самом деле она пришла затем, чтобы проверить, когда будет готов обед. Если он потом во время обеда скажет жене хозяина: «Вы потрясающе готовите», - эти слова, возможно, будут восприняты с улыбкой, поскольку хозяин дома знает, что гость не хотел быть грубым. Однако сам Латиноамериканец никогда не скажет подобного жене хозяина любой национальности, так как согласно его пониманию, это будет воспринято как намек, что хозяева слишком бедны, чтобы иметь повара.

Стереотипизации. Стереотипизация предполагает восприятие не с помощью непосредственно личного впечатления, а на основе сложившихся стереотипов. Например, если это немец, то обязательно аккуратист, педант; если американец - то делец, а если русский - то широкая душа и выпивоха. На самом деле при наличии в характере каждого перечисленных черт не они определяют общую ценность человека. Поэтому, строя взаимоотношения с представителей той или другой культуры, нельзя полагаться только на стереотипы.

Стиль управления в международной организации. Поскольку ведущая роль в глобализации экономики принадлежит сегодня США и Японии, рассмотрим особенности стиля управления в этих двух странах.

Основное различие между ними проходит по рубежу: индивидуализм -коллективизм.

Американский менеджер, как правило, ориентирован на индивидуальные ценности. Идеальный тип руководителя согласно такой концепции - лидер, сильная личность, замыкающий на себя весь процесс управления.

Японский стиль ориентирован на групповую деятельность. Его кредо: каждый член коллектива, включая и руководителя, не мыслит себя вне общих задач. Эффективность работы японского менеджера определяется умением применять такие методы воздействия на работников, которые могли бы обеспечить добровольную и максимальную реализацию творческого потенциала каждого.

Американцы и японцы первыми столкнулись с необходимостью создания такой системы управления, которая бы учитывала требования глобализации экономики. Примером такой системы можно считать модель Уильяма Оучи, которая известна как «Теория Z» (по аналогии с теориями «X» и «Y» Д. Мак-Грегора). В ней сделана попытка трансформации поведенческих предписаний менеджмента и их адаптации к культурным условиях организации.

Теория Z - это интеграция основных идей американского и японского менеджмента. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

Первый опыт аттестации разных национальных культур при создании модули У. Оучи показал как положительные, так и отрицательные стороны теории Z.

С одной стороны, многие организации, работающие на основе ее методов, добились впечатляющих успехов. С другой, некоторые американские служащие, привыкшие к ускоренному продвижению по служебной лестнице, испытывают разочарование, столкнувшись с медленным ростом карьеры в фирмах, основных на принципах теории Z.

И это вполне естественно. Создание более совершенных моделей управления мультинациональной организации - задача сложная, и она потребует немало времени.

Успешное ее решение во многом будет зависеть от развития самой науки организационного поведения.

Дата добавления: 2015-07-26