Принятие решений как функция менеджера

Принятие решений как связующий процесс

Согласно процессному подходу в менеджменте, основы которого заложил Анри Файоль, управление представляет собой процесс – серию непрерывных взаимосвязанных действий – управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы один от другого. Принятие решений связывает между собой все функции управления. Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией.

Принятие решений как функция менеджера

Генри Минцберг считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя. Функции принятия решений по Минцбергу отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор, «предприниматель»), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает когда:

• существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Решения делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Существуют специальные методы принятия индивидуальных и групповых решений.

Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Эффективность решения можно оценить только после его реализации.

Классификация организационных решений

Пояснения:

· Запрограммированные (стандартные и повторяющиеся решения (до 90%), хорошо изучены, легко формализуются, процедура их принятия известна, например, решения по закупке товаров, формированию ассортимента, подбору кадров, многие решения в области управления производством)

· Незапрограмированные решения (решения, принимаемые в новых ситуациях, могут носить разовый, творческий характер, например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации)

+ решения делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике;

Субъект организационного решения

Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения.

По субъекту решения делятся на персональные и коллективные

Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение.

+ экспертные и управленческие

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями.

Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления. Управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию.

Способы принятия решений

· Административный способ выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу.

· Интуитивный способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов)

· Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, обычно используют несколько стратегий:

• избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);

• сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);

• сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Этапы принятия решения

1) Выявление проблемы

2) Детальное описание проблемы

3) Выбор ответственных за ее решение

4) Сбор и анализ информации

(Анализ внешней и внутренней среды организации, определение рисков, рис 16.3)

5) Разработка путей решения и альтернатив

6) Анализ + и – каждой из альтернатив

(Удовлетворительные альтернативы и максимизационные, предлагающие наилучшие решения)

7) Выбор решения, принятие решения

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1) система ценностей субъекта принятия решения;

2) поведенческие ограничения субъекта принятия решения;

3) самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;

4) информационные и временные ограничения;

5) знание результатов предыдущих решений;

6) мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.

Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения и определенность

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

Время и изменяющаяся среда

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения и искажения сведений

Увеличение отделов, через которые проходит информация, ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения.

Поведенческие ограничения

Различное восприятие проблем ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Разные модели принятия решений

Дата добавления: 2015-07-26