Баланс власти

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией.

7. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – использование власти в степени, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

8. Власть коллег. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.

9. Существует 3 основных векторов проявления харизматических черт:

"Оратор":

Человек великолепно умеет завязывать дружеский разговор с людьми, независимо от занимаемой ими должности: для него не является принципиальным моментом, общается ли он с генеральным директором компании, её владельцем, VIP-клиентом, с коллегой из соседнего департамента. Отличительной особенностью данных руководителей является способность хранить какое-то немыслимое количество анекдотов, шуток, баек, историй. Причём на любую предложенную тему, очень часто он отвечает либо анекдотом, либо шуткой. Ещё же больший объём памяти у них занимает информация о специфике той деятельности, в которой они заняты. Таким образом, в разговорах на публику и тет-а-тет такого человека в принципе "прижать к стенке" невозможно: он либо "закатает" информацией, либо расскажет очередную байку. И зрители, они же сотрудники и сослуживцы, обожают таких людей за возможность весело провести время на работе и одновременно боятся, что предметом для следующего разговора может стать их собственная персона. Поэтому уважение и некое паритетное отношение такому типу руководителей изначально гарантировано. Данный тип харизматичных руководителей склонен делать карьеру до топ-менеджеров корпораций.

Основанная опасность, если человек решает следовать стратегией харизматического "Оратора" состоит в том, что если такой типаж руководителя теряет навыки наблюдательности и начинает переходить за границы того, о чём следовало говорить, а о чём нет, то его социальная репутация как руководителя разрушается. Неудачная шутка иногда низводит на нет десять лет успешного карьерного роста.

Плюс же такого харизматичного поведения, если руководитель понимает, что действительно силён в завязывании дружеских связей с нужными людьми, очевиден: он движется не по карьерной лестнице, а на "карьерном лифте".

"Шоумен":

Человек обладает феноменальной способностью создавать событие практически "из ничего" – для него любое обсуждение вопроса, поиск решения, постановка задачи является своего рода площадкой для "театра одного актёра". Отличительная черта такого типа харизматичных руководителей состоит в том, что он притягивает и увлекает своими умозаключениями, подходом к вопросу всех, кто присутствует при этом: как сотрудников, сослуживцев, так и вышестоящий эшелон управленцев, слушающих его. Они добровольно становятся участниками его импровизированного шоу. И результатом всей его "феерии" является то, что нужный именно ему проект/решение принимают к исполнению. Данный тип харизматичных руководителей склонен к построению карьеры через создание мощных и амбициозных проектов. Как правило, сделав проект в одной компании, они уходят в более крупную организацию на управление ещё более сложными проектами.

Опасность стратегии проявления харизмы "Шоумена" состоит в том, что человек на руководящей должности может просто заиграться и потерять контроль над происходящим – когда для него его собственное "шоу" становится самоцелью, а не инструментом для достижения результатов в его профессиональной деятельности. И в этом случае его воспринимают не как гения от бизнеса, а как "позёра", который жаждет всеобщего внимания.

Плюс и сильная сторона такого харизматического руководителя в том, что он изначально интересен как неординарный руководитель в своей профессиональной области, привлекателен его подход к организации и построению процессов, поскольку его проекты дают весомые результаты по сравнению с другими руководителями проектов, но не обладающих способностями к такому нестандартному подходу к деятельности и управлению. Соответственно, в крупных, небюрократических компаниях, такой руководитель всегда востребован и ценен.

"Провокатор":

Излюбленный конёк таких руководителей – "передёргивать" официальные регламенты взаимодействий и играть на границах дозволенного и недозволенного в текущей ситуации. Их сильная сторона в том, что они могут переиграть практически любую формализованную донельзя встречу/совещание/переговоры/приём и т.д. – в контекст более дружеских и личностных взаимодействий, которые им более выгодны. Как правило, такой тип руководителей отдаёт предпочтение управлению отделами, связанных с налаживанием контактов и переговорами – с т.н. "золотыми" клиентами. Такой типаж руководителей имеет тенденцию переходить в политическую сферу и уже на новой площадке строить карьеру политика/дипломата.

Опасность в проявлении харизмы "Провокатора" представляет то, можно потерять адекватность происходящему – иными словами, "забыть с кем и где сейчас разговариваешь: кто ты и кто он". Самоадекватность восприятия нарушается – человек не понимает, что веса и мощности его социальной роли в настоящий момент недостаточно, чтобы переиграть ситуацию в свою пользу: например, на переговорах с потенциальным инвестором, социальный ранг которого превосходит его собственный многократно. После такого неудачного раунда, карьерный рост может затормозиться на многие годы, если вообще не придётся менять профессиональную сферу деятельности.

Сильная сторона такого типа харизматических руководителей в том, что они всегда получают идеальные условия и возможности для реализации собственных амбициозных задач: другим словами, сильные мира сего дают им "зелёный свет".

Соответственно, работа по развитию собственной харизмы начинается с того типа харизматического проявления своей личности в рамках поста руководителя, к которой имеется большая внутренняя склонность: к "Оратору", "Шоумену" или "Провокатору". Понятно, что не бывает "чистокровных" типажей. "Оратор" умеет также использовать стратегии "Шоумена", "Провокатор" может задействовать способности, присущие более "Оратору", но в любом случае, какой-либо из типов харизматического руководителя является доминирующим в поведении. И это нужно использовать и делать своей сильной стороной, харизмой руководителя.

Следовательно, необходимо лишь усиливать те качества личности, которые позволили вам стать руководителем. Для чего необходимо акцентировать своё внимание на своей сильной стороне – как "Оратора", "Шоумена" или "Провокатора" – и постепенно выстраивать качественно новое проявление собственных внутренних качеств, которое позволит занять следующие руководящие посты, ещё более эффективно управлять предприятие и сотрудниками.

10. Бэрон Р.С., с соавторами, рассматривая проблему ключевых черт лидеров, пишут, что лидеры опережают других людей по таким характеристикам, как напористость – желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; самоуверенность; креативность; мотивация лидерства – желание руководить и иметь власть над другими людьми (табл. 1).

Таблица 1

. Характеристики лидеров по Бэрону Р.С. с соавт.

Черта	Описание
Напористость	Желание успеха; амбиции; большая энергия; упорство; инициатива
Честность и прямота	Заслуживают доверия; надежность; открытость
Мотивация лидерства	Желание оказывать влияние на других для достижения общих целей
Самоуверенность	Вера в собственные способности
Умственные способности	Ум; способность объединять и интерпретировать большое количество информации
Креативность	Оригинальность
Приспособляемость	Способность адаптироваться к нуждам своих подчиненных и к изменяющимся требованиям ситуации
Компетентность	Знание деятельности группы; знание соответствующих технических вопросов

Однако наиболее важной характеристикой лидера, как полагают авторы, является высокий уровень приспособляемости: способность осознавать, какие действия или подходы требуются в данной ситуации, и затем действовать соответственно им. Подчеркивается, что успешные лидеры в большей степени, чем другие люди, демонстрируют черты характера, приведенные в этом списке.

Рассматривая вопрос эффективного лидерства, Чалдини Р. с соавторами, отмечая, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы, обращают особое внимание на то, что есть некоторые лидеры, которые эффективны не потому, что изменяются сами, а вследствие того, что способны преобразовывать группу и вдохновлять ее на выполнение своих собственных целей. На основании ряда исследований психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих подчиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками. Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими (харизматическими) лидерами. Они формируют стремления и Я-концепции последователей, так что успех всей группы становится и личным успехом последователей, а цель лидера становится их собственной целью. Такие лидеры интеллектуально стимулируют своих последователей, позволяют им испытать свои жизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело. Авторами перечисляются конкретные характеристики трансформирующего лидера и соответствующее им поведение (табл. 2).

Таблица 2

Дата добавления: 2015-07-26