Итоги и выводы. Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в

Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к сни­жению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение со­циальных ценностей или моды, насыщение конкретных сег­ментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризует­ся следующими признаками: падения прибыльности, объе­ма продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьше­ние доли рынка.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокра­щения расходов, или стратегии поворота. Существуют следу­ющие стратегии сокращения расходов: организационные из­менения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих това­ров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться од­новременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориента­ции на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ас­сортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

В условиях устойчивого снижения экономических пока­зателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частич­ное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их изме­нение. Его связывают с радикальным переосмыслением ра­бочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизиро­вать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда ме­неджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управля­ющими, институциональными акционерами и займами.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики корпорации и отрасли, находящейся в упадке.

2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка.

4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота.

5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций.

6. Объясните ключевые аспекты процедуры выкупа предприятия управляющими.

7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия?

8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровления предприятия?

9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оздоровления?

10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управления?

Литература

Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э. М. Короткова. М., 2000.

Оценка бизнеса /Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. М., 1998.

Справочник антикризисного управляющего /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1999.

Теория и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С. Г. Беля­ева и В. И. Кошкина. М., 1996.

Ascari A., Rock М., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences //European management journal. 1995. Vol. 13. No 1. P. 1—30.

Bachelor C. Revival of the fittest //Financial times. 24, March. 1987.

Coyne J., Wright M. An introduction to divestment: the conceptual issues, in reading on strategic management (ed. by D. Bowman). L., 1989.

Delvin G. Selling off not out //Management today. April, 1989.

Fink S. Crisis management. Planning for the inevitable. N.Y., 1986.

Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their implementation. L., 1984.

Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1989.

Глава 10

Оценка стратегий и

Дата добавления: 2015-07-15