Тюкавкин Н.М.

Любая организация, выполняющая свои хозяйственные функции, имеет собственную миссию и цель. Миссия — это предназначение организации, ее место в экономике государства. А цель носит экономически выраженный характер. Она заключается в следующем: любая коммерческая организация должна работать безубыточно, для того чтобы иметь средства для собственного развития и удовлетворения потребностей собственника. Такой подход был в России до 2003–2005 годов. Цель выражалась в получении прибыли. Но с развитием экономических отношений свободного рынка предприятия сами стали выступать объектом купли-продажи и, естественно, цель предприятия (имеем в виду собственника предприятия) видоизменилась, а именно: организация ориентируется на максимизацию стоимости компании. А с учетом выхода на фондовый рынок, где акции компании отражают не прибыль, а капитализацию предприятия, то задача любой организации — стремиться к увеличению собственной стоимости.

Для реализации намеченных целей руководители фирм выполняют соответствующие управленческие функции. Для этого им нужна информация, которая содержится в управленческом учете. Он служит для обеспечения менеджеров компании достоверной оперативной информацией, необходимой для контроля за производственной деятельностью и принятия обоснованных решений. Его данные составляют коммерческую тайну, так как его источниками служат нормы расхода материальных ресурсов, технология, результаты исследования рынка, ноу-хау и т.д. Кроме того, результатом управленческого учета являются: учет накладных расходов, калькуляция себестоимости, анализ безубыточности, составление смет расходов, затрат, контроль и анализ себестоимости и других затрат по отклонениям.

Управленческий учет позволяет оценить затраты по их видам, источникам информации, носителям затрат и центрам ответственности. В конечном счете уменьшение или оптимизация затрат — это получение прибыли предприятием.

Период получения прибыли без должного контроля со стороны топ-менеджмента закончился. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг, усиление конкуренции за счет применения современных технологий и оборудования, совершенствование качества управления.

Существует три варианта действий, позволяющих увеличить прибыль: повышение цен, увеличение объема продаж, снижение затрат.

Исходя из вышесказанного видно, что на первом этапе компания может получать прибыль, увеличивая объемы продаж и не очень заботясь об эффективности своей деятельности. На втором этапе рынок начинает насыщаться и рост продаж уменьшается. Возникает необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты. Но это относится не ко всем элементам, например: на техническом оборудовании экономить нельзя. Техническое обеспечение страдать не должно, иначе мы лишимся всего объема выпуска продукции.

Но снижение затрат — это не панацея. Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Это относится к компаниям, работающим в сфере услуг, где введена процентно-премиальная форма оплаты труда работников. Руководство данной компании решает снижать затраты, начав с уменьшения процентов от выручки, выплачиваемой сотрудникам. В скором времени сотрудники «находят выход»: выручка не идет в кассу предприятия, а идет сотрудникам напрямую. Результат: снижение общих объемов выручки и сокращение прибыли.

В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищений.

Для того чтобы эффективно управлять затратами, необходимо понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

Рассматривая затраты с точки зрения эффективности функционирования производства, тем более стратегической эффективности функционирования, то их можно классифицировать на:
1) эффективные затраты;
2) неэффективные затраты.

Период изучения данных затрат может быть:
1) тактический (текущий);
2) стратегический (перспективный).

С точки зрения эффективности влияния на результат принимаемых решений эффективные затраты связаны с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены, другими словами, это затраты, без которых невозможен выпуск продукции. Неэффективные затраты связаны с потерями и отсутствием дохода. К ним относятся все виды потерь от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи.

Таким образом, мы видим, что критерий этих затрат — качество принимаемых решений менеджментом предприятий.

Разумеется, в первую очередь необходимо уменьшить неэффективные затраты, а для этого необходимо определить допустимые ранее технологические и административные потери и установить ответственность за их превышение. В качестве примера можно привести швейное производство, где допустимый перерасход ткани на изделие составляет 5%, но из-за «мерных лоскутов», дефектов сырья и «красных» полотен расход увеличивается до 15%, и если взять период 7 месяцев, то мы получим 105% нерационально используемого сырья. Возможными вариантами решения данной проблемы могут быть: детальный анализ причин столь значительного перерасхода ткани, материальная ответственность начальника цеха и раскройщиц за необоснованное превышение нормативной величины технологических потерь, система поощрений за экономию сырья и сокращение нормативных потерь, внедрение автоматизированной системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) в раскройно-подготовительном производстве, которые позволяют уменьшить порог до 0,4%.

Определить непроизводственные расходы (затраты) позволяет нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. А для таких ресурсов, которые составляют в структуре затрат предприятия значительную величину, необходимо устанавливать нормы и нормативы потребления и фиксировать все отклонения от нормативных показателей [3]. На основе анализа разрабатываются управленческие решения по устранению причин отклонений. Одним из результатов может стать, в частности, уточнение самих норм, когда внедряются новые прогрессивные технологии, современные методы организации рабочего процесса, ноу-хау.

Другое возможное направление сокращения затрат — это анализ эффективности вспомогательных работ на предприятии и привлечение аутсортинговых и консалтинговых компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и т.д.), или затраты на содержание собственного медпункта, штата водителей и автомехаников могут оказаться значительно выше, чем оплата сторонних профессиональных компаний. Так, все акционерные общества привлекают на конкурсной основе аудиторскую компанию для проведения ежегодного аудита бухгалтерии.

Привлечение на конкурсной основе специализированных предприятий — это реальный путь уменьшения затрат, который приемлем только для средних, крупных и сверхкрупных компаний. Кроме цены предприятия могут также варьировать в данном случае и другими показателями: качество услуг, сроки, направления деятельности и т.д.

А в отдельных случаях может быть наоборот: компания сама создает себе вспомогательные подразделения для уменьшения затрат. Пример этому — потребительский жилищный кооператив, где члены платят взносы за пай и получают жилье. Здесь количество дольщиков от 100 и выше, может быть и выше 1000 человек. В данном случае кооператив может создать собственный банк, собственную страховую компанию, собственную риэлторскую компанию, собственную строительную организацию, даже собственное издательство (газету объявлений).

Это будет эффективно функционировать только в одном случае: текущие расходы на содержание данных организаций должны быть ниже, чем на привлечение сторонних.

Мы вплотную подошли к тому, что затратами можно управлять. Следовательно, необходима какая-то система управления. Ее создание происходит поэтапно.

I этап. Формирование организационных единиц по управлению затратами.

Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе определяются: подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем, иерархия организации, сфера ответственности подразделений, взаимосвязь с другими подразделениями, функциональные обязанности для каждой должности, документооборот, сопровождающий операции, центры затрат (подразделения), ответственность менеджмента (в том числе и материальная), нормы и нормативы расхода сырья, прикладных материалов, ГСМ и др., образцы первичных документов по списанию, регламент предоставления информации.

Этот этап предполагает также создание единой методологической базы управленческого учета, разработку системы премирования и штрафов за несоблюдение требований норм и стандартов.

II этап. Информационное обеспечение затрат.

Данный этап необходим для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Эту функцию должны выполнять финансово-экономическая служба и служба информационного обеспечения.

III этап. Планирование затрат.

Планирование затрат осуществляется в комплексе с планированием всего производства и других показателей деятельности предприятия в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделение, ответственное за планирование, — финансово-экономическая служба. Но все решения, тем более стратегические, принимает топ-менеджмент компании при участии учредителей. Стратегические эффективные затраты — это те затраты, которые принесут экономический эффект в будущем при условии финансирования в настоящем. И если у компании есть стратегические цели, то топ-менеджмент должен определить сначала стратегическую эффективность функционирования предприятия, а после этого, если ее параметры соответствуют требуемым критериям, принимать решения об эффективных стратегических затратах. Как правило, делается план стратегического функционирования предприятия, где и отражаются эффективные затраты.

IV этап. Оперативный контроль расходов.

Это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать: фиксирование затрат на рабочих местах и в центрах затрат, сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений, своевременная передача данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах.

V этап. Учет затрат.

Этот этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и, следовательно, интеграцию этих операций в бухгалтерский учет. А здесь возникает проблема: эффективные и неэффективные затраты зачастую не удается списать на себестоимость продукции так же, как и агентские издержки (вознаграждение топ-менеджмента за особые отличия в работе). Следовательно, их оплата идет из чистой прибыли. Учет эффективных и неэффективных затрат — это очень интересный материал для финансово-экономической службы. Именно здесь возникает вопрос оптимизации затрат, именно здесь подтверждается правильность и обоснованность экономических решений, принимаемых топ-менеджментом.

VI этап. Анализ затрат.

Здесь сопоставляются нормативные и фактические данные, выявляются причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализируется структура и динамика затрат, определяется их эффективность. На данном этапе тоже принимаются решения, такие как целесообразность того или иного ограничения, проблемные участки и т.д.

VII этап. Разработка управленческих решений.

По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать изменение как структуры затрат, так и отдельных ее компонентов, пересмотр норм и нормативов, изменение объемов выпуска продукции и диверсификацию производства в целом. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений [4].

В качестве примера системы управления затратами можно опять вернуться к швейному производству (фабрике), которое наиболее наглядно представляет этот процесс. Общая иерархическая структура учета затрат представлена на рисунке 1.

На первом этапе, при определении подразделений, где осуществляются затраты, это:
— коммерческая служба;
— служба маркетинга;
— производство;
— управление предприятия.

В данных подразделениях определяются участки, связанные с осуществлением затрат, определяются нормативы на затраты. Например, в раскройном цехе существуют карты раскроя, согласно которым происходит раскрой ткани на каждое изделие согласно ГОСТ. Существуют нормы на допустимые отклонения в сторону уменьшения или увеличения количества сырья на изделие. Вводится должность инженера по нормированию сырья, который контролирует расход сырья за предприятие и составляет сводный отчет ежемесячно. По маршрутным листам крой отправляется в швейные цеха. Там тоже существуют допустимые нормы на брак. Остатки сырья из раскройного цеха и брак списываются с учета предприятия. Согласно заявке инженера по запуску производства происходит снабжение швейного цеха нитками, пуговицами и другими прикладными документами.

Весь документооборот заносится в компьютерную систему, где всегда можно увидеть:
— остатки сырья на складе;
— приход и расход сырья ежедневно и за месяц;
— количество сырья в полуфабрикатах;
— количество готовой продукции на складе;
— количество отгруженной продукции по дням и за месяц.

Данная система учета затрат предполагает три уровня. Серверы объединены и доступ к ним от автоматизированных рабочих мест (АРМ) осуществляется по паролям. Программу учета затрат можно включить и в существующую компьютерную сеть предприятия. Этим занимается информационная служба (ИО). Каждое АРМ имеет доступ к определенной информации. Это определяется функциональными обязанностями.

Рис. 1. Автоматизированная система учета затрат

Единая методологическая база управленческого учета, а также система премирования и штрафов учтены в программе и корректируются и отслеживаются с АРМ ИО. Второй этап предполагает и предназначен для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Вся информация о затратах стекается в АРМ начальника планового отдела, систематизируется и через АРМ ИО представляется руководству.

На данном этапе важный момент — это достоверность и простота обработки и предоставления информации. Этот процесс производят специалисты службы ИО. На третьем этапе делается перспективное планирование затрат с учетом производственных планов. В планировании принимают участие все службы. Составляется перспективный план: минимальный план составляет 0,5 года, максимальный — 5–10 лет. Этот план согласовывается с производством, утверждается и является составной частью производственного плана. План доводится до АРМ соответствующих специалистов.

На четвертом этапе должностные лица контролируют затраты и их соответствие нормам, а также принимают оперативные меры в случае отклонения затрат от нормативных.

Пятый этап предполагает отражение затрат в хозяйственных операциях предприятия и в бухгалтерском учете с целью их своевременного финансирования. Кроме того, собирается и анализируется информация об оптимизации затрат. На этом этапе проверяется правильность планирования затрат и делаются соответствующие корректировки в план. В качестве примера можно привести экспериментальный цех, где разрабатываются лекала и технологическая последовательность по пошиву изделий. Они корректируются, уточняются затраты, предлагаются новые способы обработки деталей изделия.

На шестом и седьмом этапах анализируются затраты за период и принимаются управленческие решения на перспективу для новых планов.

Данная система учета затрат в полном объеме пока не применяется в промышленности. Существуют видоизмененные варианты системы на ряде фабрик России. На первый взгляд она громоздка, но если ее запустить в работу и отладить программу, технологию, обучить специалистов, то она принесет ощутимый эффект. По авторским расчетам внедрение данной системы на предприятии позволит сэкономить до 10% годовых оборотных средств, используемых на предприятии.

В заключение необходимо отметить, что российская экономика в настоящее время придерживается традиционной бухгалтерской классификации затрат: производственные (коммерческие) затраты, общепроизводственные расходы, управленческие расходы, общехозяйственные расходы [2].

Но эта классификация устарела. Она имеет существенные недостатки, хотя и учитывается в себестоимости продукции, а именно: здесь не учтены затраты на нематериальные активы, интеллектуальную деятельность, бренд, имидж компании и т.д., не учитываются агентские издержки, эффективные и неэффективные затраты, а также интересы собственника предприятия.

Необходим пересмотр классификации затрат. Одним из предлагаемых методов учета затрат является учет затрат по видам деятельности [5]. В данном случае мы организацию рассматриваем как набор взаимосвязанных видов деятельности, в процессе которой потребляются различные ресурсы. Отличие этого метода от существующих заключается в порядке распределения косвенных расходов. Для примера: если предприятие выпускает три вида продукции, то косвенные затраты при обычном учете будут распределяться между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. А при предлагаемом методе предприятие может более точно определить, сколько времени бухгалтерия тратит на учет операций, связанных с производством и продажей каждого вида продукции, и более точно разнести их.

Этот метод наиболее эффективен на многоотраслевых предприятиях. Минус один — метод более трудоемкий. Но для собственника компании он оптимален. А целью управления затратами является их оптимизация.

Дата добавления: 2015-07-15