Организационная структура холдинговых компаний

Организационная структура предприятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет оргструктура в холдинге. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не первая и не единственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическая и неоднородность холдинга. Предприятие жестко структурировано.

1. Подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках одного и того же юридического лица.

2. Отдел может выйти из состава предприятия, а состав и функции отделов, взаимоотношения между ними прописаны в штатном расписании, должностных инструкциях и так далее.

3. Подразделения предприятия последовательно выстроены технологически, в рамках одного и того же технологического процесса.

4. Предприятие территориальную целостность (по крайней мере, по основной деятельности).

Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна.

Холдинг — это по определению гибкая структура.

1. Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией.

2. Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом — «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга — выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости.

3. Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.

4. Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений — это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна — общемировая и общенаучная, вторая — сугубо российская, практическая.

Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики.

Вторая причина — практическая, российская — коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.

2.2. Принципы формирования организационных структур холдинговых компаний

Общие принципы построения организационных структур для холдинга и для обычного единичного предприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отличаются. Исторически первыми типами организационных структур для предприятия были основанная на функциональном принципе и основанная на дивизиональном принципе.

Функциональный принцип

Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный — инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.

Подобная схема предполагает высокую степень централизации принятия решении, иерархичность.

Функциональная структура имеет ряд преимуществ:

· Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.

· Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.

Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов. Дивизиональный принцип

Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право на свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Но на самом деле для отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

Преимущества:

· Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделении. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.

· Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.

· Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.

· С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

· Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.

· Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.

· Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).

· Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Матричный принцип

Исторически матричный принцип построения организационной структуры появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется и по горизонтали — дивизионально, и вертикали — функционально.

Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами. Создание данной структуры преследует цель одновременной координации производства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке.

Создавая на предприятии подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированного персонала, способного работать по разным направлениям и специализациям. Также персонал должен отличаться адаптивностью и уметь «перестраиваться» в сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов построения организационной структуры — принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько начальников: по функциональной линии, «из центра», и руководитель по дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и скорости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введения матричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникам матричных единиц. Естественно, что помимо решения своих основных задач по организации деятельности вверенных им коллективов они должны еще и координировать вводные от двух начальников и на их основе принимать собственное решение.

Сетевой принцип

Новым способом построения организационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими по контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматривать на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний — участников сети позволяет существенно снизить издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структуры — отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то не может привести и к провалу всего проекта в целом. Решением данной проблемы могут послужить увеличение запаса финансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм — исполнителей.

Организационные структуры холдингов

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу по­строения: вертикальному и горизонтальному.[9]

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнена наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения.

Организационная структура в управлении - это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Дата добавления: 2015-07-15