Концептуальные подходы к совершенствованию механизмов риск- менеджмента

Концепция (от лат. conceptio — понимание, система), определённый способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения [30]. Концепция управления экономическим субъектом включает стратегические и тактические цели и способы их достижения. Концепции совершенствования механизмов риск-менеджмента на предприятии является частью общей концепции управления предприятием, соответствует интересам потребителей, требованиям государства, интересам собственников и персонала компании.

Обеспечение стратегической защищенности от рисков и безопасности производства при максимальной эффективности бизнес-процессов возможно посредством непрерывного улучшения качества каждого из аспектов этих процессов. Сущность управления рисками предприятия и их классификация раскрываются при решении задач по обеспечению экономической безопасности.

Организация риск-менеджмента напрямую зависит от того, какой концепции управления придерживается предприятие.

В настоящее время сложились две концепции риск-менеджмента: традиционная и современная. Традиционная концепция предполагает фрагментарный характер управления рисками, эпизодический риск-менеджмент. Современная — интегрированный подход к управлению и непрерывный риск-менеджмент (табл. 3.1).

В теории и практике менеджмента выделяют следующие основные подходы к управлению:

· ситуационный подход;

· процессный подход;

· комплексный (интегрированный, системный) подход.

Данные подходы управления применяются при построении системы риск-менеджмента на предприятиях (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Подходы к построению системы риск-менеджмента

Ситуационный подход к организации риск-менеджмента на предприятии заключается в выборе методов управления, наилучшим образом соответствующих текущей ситуации. Таким образом, данный подход предполагает фрагментарный, несистематический характер воздействия на риск, круг управляемых рисков ограничен.

Таблица 3.1

Сравнение существующих концепций риск-менеджмента

Особенности	Традиционная концепция риск-менеджмента	Концепция корпоративного риск-менеджмента
Риски	перечень управляемых рисков ограничен; основной упор - на страхуемые и финансовые риски	стремление учитывать максимально возможное количество рисков и возможности управления ими (в идеале - все риски и все методы управления)
Организация	каждый отдел самостоятельно управляет рисками, относящимися к его деятельности; как следствие, затруднена оптимизация затрат на управление рисками и учет рисками при принятии управленческих решений	координация осуществляется высшим руководством организации; в управлении рисками задействованы все подразделения; для каждого сотрудника управление рисками является частью должностных обязанностей
Процесс	управление рисками носит эпизодический характер и осуществляется по мере необходимости (т.е. тогда, когда менеджер сочтет это необходимым)	управление рисками организуется как непрерывный процесс, включающий постоянный учет рисков и затрат на управление ими

Процессный подход рассматривает риск-менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Данный подход, несмотря на свою формализацию, не решает вопросы комплексного проектирования системы риск-менеджмента, предоставляя лишь описание ее процессной структуры.

Комплексный риск-менеджмент позволяет предприятию достичь поставленные стратегические цели и предполагает единство системы управления рисками и общего менеджмента предприятия [5, с.237].

Концепция корпоративного риск-менеджмента

Цель: создание общекорпоративной системы контроля за рисками

Задачи: контролировать масштаб, изменчивость и силу разрушительного воздействия рисков, с которыми сталкивается компания; выбирать конкретные видыреакции на риск

Методы: получения информации, прогнозирования, анализа, оценки, творческие методы

Инструменты: организационные, правовые, экономические, социальные: отказ от чрезмерно рисковой деятельности, профилактика или диверсификация, аутсорсинг затратных рисковых функций, формирование резервов или запасов,(наиболее часто применяемый инструмент- страхование)

Критерий достижения цели: управление рисками предприятия с минимальными затратами времени и средств.

Рис. 3.2 Характеристика концепции корпоративного риск - менеджмента

Международные стандарты управления рисками, наиболее известные из которых перечислены в табл. 3.2, могут приниматься за основу при разработке внутрикорпоративных стандартов риск-менеджмента.

Таблица 3.2

Международные стандарты управления рисками

Разработчик/издатель	Название
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), USA. Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредвея, США.	Enterprise Risk Management – Integrated Framework (ERM), 2004. Управление рисками организации – интегрированная схема.
The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC) and ALARM The National Forum for Risk Management in the Public Sector, UK. Adopted by Federation of European Risk Management Associations. Институт риск-менеджмента, Ассоциация риск-менеджмента и страхования. Национальный форум риск-менеджмента в общественном секторе (Великобритания). Принят Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров.	A Risk Management Standard. 2002. Стандарт управления рисками.
Standards Australia.	Australian/New Zealand Risk Management Standard (AS/NZS 4360), 2004. Стандарт управления рисками Австралии и Новой Зеландии.
Basel Committee on Banking Supervision. Базельский комитет по банковскому надзору.	Basel II: International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: a Revised Framework, 2004. Базель II: Международные стандарты измерения капитала – доработанное соглашение.

В настоящее время в риск - менеджменте наиболее распространены стандарты FERMA и COSO ERM.

В соответствии со стандартом, цель управления рисками — придание максимальной устойчивости всем видам деятельности компании. Основная задача управления рисками — идентификация рисков и воздействие на них. Стандарт FERMA также говорит о том, что управление рисками является центральной частью стратегического управления компании. По моему мнению, это не совсем так. Дело в том, что риск-менеджмент, как и другие направления менеджмента, не содержит порядок разработки бизнес-идей. Поэтому главное для стратегии — бизнес-идея, и именно люди, которые ее могут предложить, являются центральной частью стратегического управления. Использование риск-менеджмента необходимо при анализе стратегических альтернатив, что будет рассмотрено далее, однако система управления рисками является только инструментом управления.

Стандарт FERMA задает четыре типа рисков: стратегические, финансовые, операционные и риски опасностей. Кроме того, существуют внешние и внутренние факторы рисков.

Стандарт FERMA задает значительное количество возможных методов идентификации и анализа рисков.

Приведем некоторые из них:

• SWOT-анализ (сильные, слабые стороны, возможности, опасности). Традиционный инструмент анализа, который может быть применен и для анализа рисков.

• BPEST-анализ (бизнес, политический, экономический, социальный, технологический) и PESTLE-анализ (политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический). При применении анализируются риски, связанные с каждым из аспектов, приведенных в названии. По итогам анализа возникает перечень угроз, которые могут помешать достижению целей. PESTLE можно расширить до STEEPLED (PESTLE + образовательный и демографический виды анализа).

• Анализ сценариев. При разработке стратегии развития компании возможны различные сценарии развития. Это связано с каждым из аспектов, причем каждый раздел стратегии должен быть взаимосвязан с другими. Выбрать приемлемый с точки зрения риска вариант позволяет метод анализа сценариев. В нем последовательно рассматриваются все возможные комбинации и анализируются потенциальные риски, которые сопоставляются с ожидаемой доходностью.

• Планирование непрерывности бизнеса. Метод основан на выявлении возможных проблем, которые могут привести к кризису, связанному с невозможностью осуществлять деятельность на тех же условиях, что и раньше.

• Рассмотрение каждого бизнес-процесса. Самый эффективный способ для выявления операционных рисков. Основан на том, что все процессы подвергаются подробнейшему изучению на предмет как возможностей для улучшения, так и негативных рисков. Метод трудоемкий, однако без такого рассмотрения существует вероятность пропустить значительное количество операционных рисков.

• HAZOP (исследование опасностей и функционирования). Название метода произошло от английских слов hazard и operability. Исследование HAZOP — это процесс детализации и идентификации проблем опасности и работоспособности системы, при этом под системой подразумевается промышленный объект. Основная задача — найти потенциально опасные процедуры, которые могут привести к нарушению функционирования системы, например, взрыву.

• Анализ видов и последствий отказов (от failure mode and effects analysis — FMEA). Метод подразумевает рассмотрение всех возможных отказов/cбоев в технологическом процессе и оценку последствий их реализации. Для его использования все возможные сбои (отказы/отключения оборудования, остановка конвейера и т.д.) классифицируются по величине последствий, и дальше подробно рассматриваются все, начиная с самых критичных.

• Анализ дерева неисправности (от fault tree analysis — FTA). Метод основан на анализе комбинаций событий нижнего уровня, которые могут привести к нежелательному состоянию. Рассмотрение идет сверху вниз для каждого из событий, то есть для определенного события, например, взрыва, рассматриваются все возможные варианты, приводящие к нему. К примеру, взрыв происходит из-за повышения давления, скажем, в котле. Соответственно, возможными вариантами могут быть выход из строя предохранительного клапана, нарушение подачи какого-нибудь компонента, приводящее к взрывному росту давления, несвоевременное реагирование обслуживающего персонала, старение оборудования и т.д.

• Рабочие группы по оценке рисков и мозговые штурмы. Для анализа рисков формируются рабочие группы, в задачи которых входит анализ рисков по определенному направлению. Идентификация в этом случае может происходить с помощью мозгового штурма.

• Анкетирование. Самый простой способ выявления рисков, основанный на опросе максимально широкого круга лиц. Может быть эффективен в начале постановки системы управления рисками.

• Аудит и инспекция, расследование причин события. Данные мероприятия позволяют выявлять текущие нарушения, а также причины совершившихся событий.

Практика риск-менеджмента развивалась постепенно и во многих сферах деятельности с целью соответствия различным потребностям, однако до последнего времени отсутствовал подход, основанный на применении последовательных процессов в рамках всеобъемлющей структуры обеспечения риск-менеджмента во всей организации (рис. 3.3).

Международный стандарт ISO 31000:2009,действующий в Украине, устанавливает принципы и подробно описывает логические и системные процессы, необходимые для осуществления результативного риск-менеджмента. Он рекомендует интегрировать процесс риск-менеджмента в общее управления организацией, стратегию, планирование, менеджмент, процессы отчетности, политики, ценности и культуру организации. Данный подход позволяет управлять любыми типами рисков, независимо от их природы, а также, независимо от того к каким последствиям они могут привести: позитивным или негативным.

Рис.3.3. Алгоритм управления риском

Риск-менеджмент, построенный на основе Международного стандарта ISO 31000:2009, может быть применен ко всей структуре любой организации, в различных сферах ее деятельности, и к различным уровням, в любое время, а также к особым функциям, проектам и действиям.

Кроме этого, использование данного Международного стандарта позволяет гармонизировать процессы риск-менеджмента с существующими системами менеджмента на основе существующих и будущих стандартов.

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся политической, экономической и социальной нестабильностью существующая на предприятии система управления должна включать механизм управления рисками.

Первым этапом формирования механизма управления риском на предприятии является создание службы риск-менеджмента. На сегодняшнем этапе развития украинской экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса возможных рисков, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением. При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия, определить права и обязанности ее персонала и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска. являются:

• бухгалтерская отчетность предприятия;
• организационная структура и штатное расписание предприятия;
• карты технологических потоков (технико-производственные риски);
• договоры и контракты (деловые и юридические риски);
• себестоимость производства продукции;
• финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков.

По завершении сбора информации, предназначенной для анализа рисков, служба риск-менеджмента получит возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

· размер возможного ущерба и его вероятность;

· существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

· производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

· практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

· соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

· субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба. В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна быть утверждена руководством предприятия и учтена при финансово-производственном планировании.

В процессе реализации программы специалисты службы риск-менеджмента должны осуществлять анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивать корректировку целей и средств минимизации рисков. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

На основе исследования проблем функционирования механизма риск-менеджмента предприятия выделяют основные 2 аспекта совершенствования его функционирования (рис.3.4)[29].

Основные направления совершенствования рискового механизма

Совершенствование механизма риск-менеджмента как системы в системе

Совершенствование взаимодействия рискового механизма с внешней средой

Совершенствование методов и принципов управляющего воздействия на функционирование рискового механизма

Совершенствование рискового менеджмента как системы

Совершенствование структуры механизма риск-менеджмента

Совершенствование каждого элемента, входящего в состав механизма риск-менеджмента

Рис.3.4 Основные направления совершенствования рискового механизма в условиях переходной экономики

Концепции нацелены на максимизацию эффекта от использования каждого ресурса для получения наибольшего вклада в общий эффект от управления предприятием. Поиск путей повышения эффективности управления позволит достичь конкурентных преимуществ, укрепления надежности и стабильной работы.

Дата добавления: 2015-07-14