Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

I 0.5. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

Читайте также:
  1. I. Понятие издержек производства, стоимости и себестоимости продукции. Виды себестоимости.
  2. II. МЕТОДЫ (МЕТОДИКИ) ПАТОПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДИКИ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНИМАНИЯ И СЕНСОМОТОРНЫХ РЕАКЦИЙ
  3. II. Методы и средства построения систем информационной безопасности. Их структура.
  4. II.1. Методы поддержания и изменения корпоративной культуры.
  5. Iv. Методы коррекции эмоционального стресса
  6. А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

В реальной практике менеджеры предприятия не уделяют долж-I ного внимания издержкам по той простой причине, что не могут доста-i о11 но детально их описать. Зачастую им просто трудно разобраться в за-I путанной структуре издержек, их взаимозависимости и зависимости от I кл ючевых факторов бизнеса. В то же время осознание того, что издерж­ки играют наиболее существенную роль в бизнесе, начинает овладе-I нить менеджерами предприятия. На этой стадии принципиальным яв-I лается принятие решения о том, что следует потратить время, энергию, [ а также деньги для того, чтобы детально проанализировать основные I издержки и в дальнейшем научиться ими управлять.

В настоящем разделе приведены основные положения анализа I издержек, которые помогут разобраться в характере возникновения [ и поведения издержек на практике и в дальнейшем дадут возможность I создать систему управления издержками.

Рассмотрим методы анализа логистических затрат.

|$ Основы логистики 449


 

Стратегический анализ логистических затрат — это про in > | сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на of и | живание потребителей с аналогичным положением его ближайшм конкурентов. Стратегический анализ общих затрат необходим пи когда полные издержки по производству и доведению товара /ui требителя представляют собой объект повышения конкурентоо ности хозяйствующего субъекта. На рисунке 9.7 в общем виде n:«x жена схема проведения стратегического анализа совокупных :t;np и предприятия, которая представляет собой видоизмененную ветви > i раммы, предложенной японским консультантом Р. Омаэ (Ohm. и i проведения управленческого анализа.


 

Еще одним методом оценки совокупных затрат, который при меняется пока еще только на зарубежных предприятиях, является t рни нение общих затрат хозяйствующего субъекта с затратами, отоб| > i 1 • | ными в опытной кривой данной отрасли. В основе понятия опыт, и кривой лежит предположение, что если предприятие накапливап > нм.н производства продукции, то его реальные затраты без учета пнфл*ции до начала действия закона убывающей отдачи будут умет предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добап затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный \\Щ цент (обычно 20—30%), который различен для разных о 11 (рис. 9.8).


Основной причиной существования опытной кривой является действие различных факторов поведения затрат. Очевидно, что реа­лизация потенциальной возможности снижения затрат по мере роста объема производства зависит от эффективности системы управления жиратами хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что россий­ские органы статистики публикуют информацию о структуре затрат и целом по промышленности и по ее отдельным отраслям, которая, несомненно, имеет важное значение для сравнительного анализа из­держек отдельного предприятия. Однако информация об опытных кри­ны х для отдельных отраслей, которая имеется в зарубежных странах ( развитой рыночной экономикой, в отечественной системе статисти­ки пока отсутствует.



Термином издержки политизации можно обозначить издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций, в частности, действующих в составе логистической системы. К этим издержкам отно-'м издержки коллективного принятия решений и издержки влияния.

Стоимостный анализ — нормативный метод, основанный на изу-•нпни элементов затрат и направленный на их снижение и соответ-i i пенно повышение потребительской ценности продукции. Для реше­нии задачи классификации издержек и разделения смешанных Издержек используются два подхода:

1) субъективный;

2) статистический.

Субъективный подход предполагает волевое отнесение издер­жек к переменным или постоянным, базируясь на неформальном опы-|' исследователя.


Статистический подход базирует свои выводы на анализе им< ющихся статистических данных. Данный подход принято считан, лее объективным, так как он заключается в анализе конкретных дни ных за несколько прошедших периодов (месяцев) и построении на 11 основе зависимости суммарных затрат от объема реализации про/1 I ции.

Загрузка...

Суть всех методов, используемых в рамках статистического под хода, базируется на конечном представлении суммарных издерж! i которое графически иллюстрируется ня пи/> с


 

^uDJiratne издержек На основе конкретных данных строится прямая, которая, лип роксимируя фактические данные, дает представление о зависимости суммарных издержек от объема реализации. Точка пересечения згой прямой с вертикальной осью является оценкой постоянных затра I

Графический метод заключается в простой подгонке прямой линии с помощью линейки, которая накладывается на точки рис. 9.М так, чтобы наилучшим образом аппроксимировать все множество то чек. Точка пересечения этой линии с вертикальной осью оцениваем постоянные издержки.

Метод наименьших квадратов является наиболее точным. Под бор прямой линии суммарных издержек производится с помощью спи i дартных приемов регрессионного анализа и на практике сводится к не пользованию стандартной компьютерной программы, результатом которой являются суммарные постоянные издержки и переменим' издержки на единицу продукции.

Сравнивая приведенные выше методы, на первый взгляд пред почтение следует отдать методу наименьших квадратов, так как он 452


I использует полную информацию об издержках. В то же время следует I быть очень осторожным в процессе практического применения этого I метода. Дело в том, что он является весьма неустойчивым по отноше­нию к изменению числовых значений издержек, т.е. его результаты существенно зависят от положения каждой точки. Например, если появится некоторое резко выделяющееся значение издержек, то это

(

I приведет к соответствующему резкому изменению положения прямой зависимости издержек от объема продаж. Существует еще одна практическая рекомендация в отношении анализа издержек. Эта рекомендация состоит в применении статисти­ческого критерия согласия R2, который имеет смысл показателя ста­тистической определенности и представляет собой долю изменения зависимой переменной (издержек), вызываемую изменением незави­симой переменной (объем продаж). Этот показатель рассчитывается .штоматически при построении линии регрессии средствами электрон­ного процессора EXCEL. На практике можно задаться некоторым кри­тическим значением этого показателя, например 0,15, и считать все найденные зависимости, для которых этот показатель меньше 0,15, незначимыми. Прямым следствием такого вывода следует признание '< данного вида издержек независимым от объема продаж, т.е. отнести его к постоянным издержкам.

Существует еще одна практически важная особенность исполь­зования метода разделения издержек на переменную и постоянную компоненты. Эта особенность состоит в использовании различных параметров в качестве базы для разделения. Дело в том, что не для всех нидов издержек хорошо просматривается зависимость от объема про­изводства и продаж. На языке прикладной математической статисти­ки говорят, что не всегда имеет место сильная корреляция конкретно­го вида издержек от объема продаж. В этом случае рекомендуется использовать другие базовые параметры. На практике хорошо себя за­рекомендовали следующие базовые параметры:

■ объем производства в натуральном выражении;

■ объем продаж в денежном выражении;

■ затраты прямого труда;

■ время работы технологического оборудования;

■ расход электрической энергии;

■ расход воды или пара и т.д.
Функционально-стоимостный анализ — это метод, нап|.........

па снижение уровня затрат на обслуживание потреби i тщательном изучении отдельных этапов процесса потребителей и выяснении возможности их i rini;i«| хода к более дешевым технологиям.


Процедура анализа логистических затрат на обслуживай п. требителей:

■ определяются центры сосредоточения затрат (центры натр и |
Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные (/мм
сти бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снизю -
их уровня может обеспечить повышение ценности для потребите.'!я,

■ выявляются важные пункты затрат в пределах каждого ц< in ра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отделы! участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые ип ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

■ бизнес предприятия рассматривается в целом как единый ш ток затрат;

■ стоимость рассматривается как сумма, которую платит нот|И битель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах предлрнм -как юридического лица;

■ затраты классифицируются в соответствии с их осипши характеристиками, и таким образом осуществляется диагностика ш гистических затрат.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) является ин< ф< ментом управления затратами, который в отличие от других мет< i строится на изучении функций объекта и последующем анализе i функций с целью минимизации затрат на реализацию. В исследован И ях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить мио жество вариантов классификаций ФСА, но основными из них hi ются следующие.

По моменту проведения исследования на этапе жизненноп > щи ла наблюдаемого объекта:

1) объекты находятся на стадии разработки. Цель ФСА - фор мирование стоимостных характеристик объекта;

2) объекты уже созданы или введены в действие. Цель Ф( А улучшение стоимостных характеристик объекта.

По предмету исследования:

1) ФСА продуктов;

2) ФСА процессов.

Проблемы проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных литературных источниках. Кроме mm трансформация функций продукта очень часто связана с бол мм и мм издержками на изменение конструкции изделия, технологических П|Ю цессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения заг|Ю1 может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Псши му ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный 454


раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА биз нес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведен» связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов а положительный эффект от внедрения может быть гораздо выше.

ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является од ной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными за тратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее время в зарубежных странах с развитой рыночное экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управле­ния затратами ABC-management (activity based costing). ABCM — этс теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управ­ление затратами. Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы рас­пределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных опера­ций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В ре­зультате достигается более рациональное распределение ресурсов ком­пании вследствие снижения уровня накладных расходов.

Метод ABC появился в 1980-е гг., когда традиционные методы расчета затрат постепенно утрачивали свою актуальность. Отметим два самых крупных недостатка традиционных методов учета затрат:

1) невозможность достаточно точно передать издержки произ­водства отдельного продукта;

2) невозможность обеспечить обратную связь, т.е. информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

Решить эти проблемы и был призван ABC-Costing.

Разработчики метода ABC P. Купер и Р. Каплан выделили три независимых, но согласованно действующих фактора, которые явля­ются основными причинами практического применения ABC.

1. Процесс структурирования расходов изменился очень суще­ственно. Если в начале века рабочий труд составлял около 50% от об­щих расходов, стоимость материалов — 35%, а накладные расходы — 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, стоимость материалов — 30% и труд — только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распре­деления расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной стру N туре затрат потеряло свою силу.

2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается болылпнмим компаний, значительно возрос. Знание фактических затрат очень НИ • но для выживания в такой ситуации.

3. Стоимость выполнения измерений и вычислении см и я по мере развития технологий обработки информации.

IVj



Во многих случаях система ABC применялась в совокупит ги с другими методами улучшения процессов, такими как система «точ но в срок» (JIT) или методология всеобщего управления качеством (TQM). Преимущества метода ABC наиболее ярко проявляются при его использовании на крупных предприятиях, выпускающих большой ассортимент продукции. В этом случае более сложные товары свяим ны с существенно большей долей косвенных расходов, чем просты) так как они требуют непропорционально большего внимания, обсл) живания, инвестиций в технологию и т.п.

Система ABC основана на простой идее: на предприятии источ ником накладных расходов являются бизнес-процессы, требующие Я для успешного производства продуктов. Стоимость продуктов связа на со стоимостью этих бизнес-процессов. Это и есть основная идея А /<< Важно и то, что ABC предоставляет не только точные данные о затрл i но и информацию об источниках этих затрат. Последнее недоступи" традиционным методам учета затрат. Метод ABC выступает не только в качестве технологии учета, но и в качестве инструмента реинжипп ринга.

Метод ABC выделяет внутри бизнес-процесса отдельные дей ствия, стоимость которых определяется факторами, получившими HI звание носителей затрат (кост-драйверов, или баз распределен i г i > Например, носитель «количество полученных заказов на данный га вар» определяет количество необходимых действий, выполняемыv сотрудниками компании по обработке этих заказов. Носители затри обязаны быть количественно определенными и доступными для измС рений. Кост-драйверы служат для отнесения затрат по процессу Щ

продукты на основе уровня потребления продуктом результате и

или иной деятельности. В результате ABC является технологией, на зволяющей оценить реальную стоимость продукта или услуги без( 11 носительно к организационной структуре компании. Как прямые, rai и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зави симости от стоимости процессов, требуемых на каждом из этапов про изводства. Поэтому одним из центральных вопросов ABC являет» I определение стоимости самих бизнес-процессов.

Концептуальная схема метода ABC представлена на рис. 9.10 По существу метод ABC как учетный работает по следуют алгоритму.

1. Определяется и рационализируется последовательность фу 11 к ций, необходимых для производства и реализации товара. Снача выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара и не влияющие. Далее на этом


этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются из­держки. В этом и заключается одна из реинжиниринговых функций ABC.

2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество человеко-часов для ее выполнения. Оценка: данный шаг оценивается нами неоднозначно. Только кажется, что сделать это про­сто. В российских условиях, даже если удается выполнить подобные вычисления, не всегда они определяются кост-драйвером. Например, чем больше переналадок, тем хуже. Но если расходы не зависят суще­ственно от количества переналадок, то метод ABC практически не ра­ботает. Таким образом, применимость метода ABC ограничена и по оценке затрат по функциям, и по релевантности этих затрат (т.е. не всегда эти затраты меняются вместе со значением кост-драйвера).

3. Для каждой функции определяются носители затрат (cost driver) и их количественные характеристики. Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оце­нивается в 250 тыс. дол. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость единицы носителя издержек составит 10 дол. на продукт.

4. После того как для всех функций будут определены носители затрат, проводится окончательный расчет затрат на производство кон­кретного продукта или услуги. В случае чрезмерной детализации ЛВС-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале, иначе слиш-


ком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, в резулый те ABC будет неэффективен.

В популярных модификациях метода ABC носители издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные

ш уровень единиц (Unity level). На этом уровне рассматриваю! ся носители для каждой выпускаемой единицы продукции. Это ан| лог прямых затрат в классических методах;

■ уровень партий (Batch level). Эти носители связаны уже н< с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Носителем затра i как правило, является количество партий;

■ уровень продукта (Product level). Здесь речь идет об источни ках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зави< и мости от количества выпускаемых единиц и партий;

■ уровень предприятия (Facility level). Затраты данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, спи занные с работой предприятия в целом. Вызванные ими затраты pai пределяются в дальнейшем по продуктам традиционными методами Уровни Batch и Product являются предметом метода ABC.

Таким образом, метод ABC представляет собой технологию, ко торая выходит за рамки просто учета затрат и превращается в эффе* тивную технологию управления затратами. Четыре основные причи ны, по которым предприятию необходима информация о затратах:

1) оценка стоимости запасов;

2) контроль затрат и оценка эффективности деятельности пред приятия (бизнес-направления, подразделения);

3) принятие управленческих решений, например: какую уста новить цену;

4) выпуск какой продукции продолжать, а какой прекратим. ' Производить или покупать комплектующие изделия?

Значимость проблем, решаемых менеджерами, предъявляет i j><■ бования к информации о затратах. Если система калькуляции затра! не обеспечивает достаточной точности получаемых оценок, расход ре сурсов по отдельным видам продукции будет указан искаженно, и toi да менеджеры могут отказаться от производства выгодных продую он или, наоборот, будут продолжать производство невыгодных.

Там, где стоимостная информация используется для установле ния цены продажи, недооценивание затрат на продукцию может при вести к ведению неприбыльных видов деятельности, в то время i завышенное оценивание — к выпуску продукции с завышенными про дажными ценами, на которую не находится соответствующего спро( I и к отказу от прибыльных видов деятельности.


На предприятии использование метода ФСА преследует две основные цели:

1) снижение накладных расходов предприятия. Как было пока­зано выше, традиционные системы управления затратами в большей степени ориентированы для контроля за прямыми переменными из­держками, но плохо адаптированы для управления постоянными на­кладными расходами. При использовании ФСА достигается непосред­ственный контроль причин накладных расходов (носителей издержек), а не самих затрат как таковых, что в свою очередь обеспечивает долго­срочный контроль затрат. Данная цель является элементом оператив­ного уровня управления затратами;

2) стратегический элемент управления затратами заключается в выявлении возможностей рационализации и совершенствования производственной деятельности предприятия. Это достигается благо­даря появившейся возможности менеджеров выявлять направления по улучшению соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Основными направлениями по улучшению данного соотношения яв­ляются отказ от ненужных бизнес-функций; рационализация суще­ствующих бизнес-функций; введение новых бизнес-функций.

Следовательно, ФСА позволяет руководству компании более объективно управлять затратами как на оперативном, так и на страте­гическом уровне, оценивая не только их величину, но и причины. Су­ществующие системы управления затратами не дают реального пред­ставления о затратах на инспектирование, хранение, перемещение и т.д. Схематическое изображение потоков деятельности (бизнес-процессов) и расчет затрат по бизнес-функциям дают руководству представление обо всей массе понесенных затрат и о лишних затратах, которые про­должает нести хозяйствующий субъект.

По своей сути ФСА подобен традиционной (позаказной) систе­ме распределения накладных расходов, но имеет два существенных отличия:

1) при распределении накладных расходов в качестве базы ред­ко используется труд основных производственных рабочих;

2) накладные расходы рассматриваются как совокупность ста­тей, имеющих различные значения для функционирования предприя­тия и различные базы распределения.

Сама процедура проведения ФСА включает следующие стадии,

1. Определение бизнес-функций предприятия. При выделении

бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и рас

пределении затрат внутри них необходимо следован, следующим Прин

ципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, па которые при

4'И»


ходится большая или быстро растущая часть расходов или акпп Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или слабо мен щуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединен' более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затрать! kotii рых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те ш бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности пот |i ния затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих, ни i ным критерием для выделения бизнес-функций является поведени< конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельно, п по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объят i ется тем, что различия между конкурентами могут привести к и i что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного ирг имущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс вы и ления бизнес-функций хозяйствующего субъекта может гготребонл11 нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерно сти поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затра'1 часто полезны эвристический подход и умение делать приблизите./! i. ные оценки при распределении расходов и активов между бизтч функциями, особенно когда для получения требуются большие а. и раты.

2. Создание для каждой бизнес-функции центра затрат.

3. Определение факторов затрат (носителей издержек) для каж­дой конкретной бизнес-функции хозяйствующего субъекта. Термин «носитель издержек» используется для обозначения событий, от ко торых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количс ство принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество ля казов на закупку для отдела снабжения, количество производствен им \ периодов для затрат на наладку оборудования.

4. Перенесение затрат с бизнес-функций на созданные продук i Ы Однако при использовании базы распределения на основе объв ма производства на продукты с большим объемом будет распрост|м няться большая часть накладных расходов, не учитывая сложное 11. и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продук ты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда б< i лее существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связан ные с объемом производства, например ассортимент продукции сложность и комплексность производства.

В качестве основного инструмента ФСА при анализе накладн|>п расходов можно использовать матрицу отклонений по каждой бизнес функции и ответственным лицам. Вместе взятые данные отклонен ни 460


 

(

будут определять суммарное отклонение фактических накладных рас­ходов от бюджетных. Косвенно данный показатель позволит оценить уровень производительности труда. Основными проблемами внедрения ФСА могут явиться труд­ности психологического характера, связанные с боязнью и нежелани­ем многих менеджеров внедрять прогрессивные методы управления затратами, а также трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата по проведе­нию ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автома­тизации процесса управления затратами.

Поведение затрат фирмы, а также ее положение относительно затрат конкурентов определяется бизнес-функциями, которые выпол­няет предприятие в ходе конкуренции в отрасли. Таким образом, с од­ной стороны, необходимо анализировать затраты в рамках каждой из этих бизнес-функций, а не всего предприятия в целом. С другой сто­роны, конкурентное преимущество нельзя понять без целостного, сис­темного взгляда на предприятие.

Устранить данное разногласие позволяет предложенная М. Пор­тером концепция «цепочка ценности предприятия», которая позволя­ет достаточно четко анализировать бизнес-функции хозяйствующего субъекта с системной точки зрения. Ценность представляет собой сум­му, которую покупатели готовы заплатить за продукцию, предлагае­мую фирмой, или, другими словами, ценность — это общая выручка, которая отражает цену, установленную на товары или услуги, а также их количество, которое предприятие может продать. Если эта величи­на превышает затраты на создание ценности, то фирма работает с при­былью, что является целью любой стратегии. Маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие бизнес-функции хозяйствующе­го субъекта играют свою роль в создании ценности и конкурентного преимущества. Все бизнес-функции хозяйствующего субъекта объеди­нены в единый комплекс — «цепочку ценности». Каждая из ее состав­ляющих имеет свою структуру затрат. Поведение затрат часто подвер­жено влиянию со стороны бизнес-функций как внутри, так и вне фирмы. Концепция ФСА и «цепочки ценности» позволяет достаточ­но подробно анализировать затраты внутри как отдельной бизнес-функции, так и внутри их совокупности и эффективно управлять ими на стратегическом уровне.

Общий вид «цепочки ценности» хозяйствующего субъекта он М. Портеру представлен в табл. 9.4.

Hi i


  Общий вид «цепочки ценностей» Таблица II i
Вспомогательные бизнес-процессы Управленческая инфраструктура фирмы Управление человеческими ресурсами Развитие технологии
Основные бизнес-процессы Запасы Материалы Персонал Производ- Хранение ство и распреде­ление (продукции Маркетинг и сбыт Сопрово i дающие услуги
        --------- ——.

Таким образом, весьма эффективным инструментом стратеги ческого управления затратами являются анализ и трансформация «це­почки ценности, хозяйствующего субъекта. Часто основная задач, здесь связана с организацией отделов маркетинга и сбыта, усовершп, ствованием инфраструктуры, управлением персоналом на основе об щеизвестных принципов управления в условиях рынка


Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 518 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
ФАКТОРЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК| ПРЕДСТАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ

mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.02 сек.)