Воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

1.2 Эффективность управленческих решений и методы ее оценки

Эффективность УР — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др [41,c 87].

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Рисунок 1.2.3- Виды эффективности управленческих решений

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УРтакже может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе [41,c 89].

Технологическая эффективность УР — факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР— факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке [41,c 90].

Экологическая эффективность УР — это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР —факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР — это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении [41,c 91].

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления [41, c 101].

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п [41, c 100].

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации [3, c 186].

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Таблица 1.2.3- Качественные и количественные показатели оценки эффективности УР

Качественные показатели	Количественные показатели
1. Своевременность представления проекта решения	1.Фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации
2.Научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств	2.Управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей
3. Ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта	3.Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие
4. Степень риска в реализации решений	4. Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени

Продолжение таблицы 1.2.3

Качественные показатели	Количественные показатели
5. Численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений	5.Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических
6. Использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1. Комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2. Объективность оценки управленческих решений;

3. Обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4. Соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5. Сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6. Учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения [41, c 194].

Рисунок 1.2.4-Принципы оценки эффективности УР

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1. критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2. эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности управленческих решений

Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов. Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений [24,c 223].

· Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.

· Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.

· Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.

· Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.

· ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).

В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от управленческого решения. Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие: [24, c 278]

· Оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на разработку и внедрение;

· Оценка эффективности управленческого решения по конечным

результатам;

· Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов

управленческого решения;

· Оценка эффективности управленческого решения по результатам

изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности.

1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения [24, c 65].

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому

ресурсу, исходя из следующего соотношения:

Э э = С_i / P_i × 100%,

где Сi – норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации

управленческого решения; Рi – реальные затраты i-го ресурса для подготовки

и реализации управленческого решения.

2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

Э э = (П × К)/ОЗ,

где К – коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 – 0,3); П – прибыль от реализации продукции, ОЗ– затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет

обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта

[24, c 95].

Таким образом, изучив теоретический материал, можно сделать следующий вывод:

Процесс принятия управленческих решений зани­мает центральное, иерархически доминирующие место в струк­туре управленческой деятельности, так как именно он в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Большое количество авторов как отечественных, так и зарубежных работали над вопросом, какие составляющие должны быть включены в понятие «управленческое решение» и в чем его основная сущность. Проанализировав формулировки различных авторов, можно сделать следующий вывод: управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, осуществляемый в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на выбор наиболее подходящей альтернативы для эффективного управления организацией и достижения целей, поставленных перед ней.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. По функциональной направленность управленческие решения подразделяются: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие; по организации: индивидуальные, коллегиальные, корпоративные; по масштабу воздействия: общие и частные; по времени действия: стратегические, тактические, оперативные; по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные; по направлению воздействия: внутренние и внешние; по способу фиксации: устные письменные.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, каждый из которых требует детальной и внимательной проработки со стороны компетентных специалистов. Весь процесс начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, решающих эту проблему.

Каждое хорошо разработанное и принятое управленческое решение оказывает положительный эффект на деятельность организации. Эффективность УР — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Эффективность УР можно разделить на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Для того, чтобы определить уровень эффективности УР применяется ряд количественных и качественных показателей, а также методов оценки эффективности, получаемой организацией от управленческих решений, например, метод сравнения, заключающийся в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами; графический метод, применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы; метод оценки эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение и метод оценки эффективности управленческого решения по конечным результатам.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛИНДОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Линдор»

Общество с ограниченной ответсвенностью «ЛИНДОР» начало свою деятельность в 2003 году. На сегодняшний день имеет собственную производственную базу с площадками для хранения инертных материалов, гаражами и мастерскими, битумохранилищем, с собственным административным офисным зданием. На балансе предприятия числится более 60 единиц новой техники, отличающейся высокой производительностью.

В собственности предприятия имеется два асфальтосмесительных завода: «ДС-185» и «ДС-168» суммарной мощностью 1700 тн за смену. А также два бетонорастворосмесительных завода «TUMMAK», суммарная мощность которых достигает 600 м3 за смену.

Организация ООО «ЛИНДОР» член некоммерческого партнерства саморегулируемой организации «Строители Белгородской области».

Сокращенное наименование предприятия – ООО «ЛИНДОР».

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую гербовую печать со своим наименованием, и организует свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства. Место нахождения предприятия: Российская Федерация,308015, г.Белгород,ул. Сумская, 68.

Приоритетными направлениями деятельности ООО «ЛИНДОР» являются:

1. текущее содержание автомобильных дорог общего пользования и сооружений на них;

2. ремонт автомобильных дорог и сооружений на них;

3. выполнение мероприятий по повышению безопасности дорожного движения (установки дорожных знаков, устройство остановочных площадок, установка барьерных ограждений и т.д.)

Наряду с приоритетными направлениями деятельности общество осуществляет другие виды деятельности, не запрещенные правовыми актами РФ:

1. различные работы по благоустройству и ремонту автомобильных дорог, тротуаров и площадок для внешних заказчиков;

2. реализация асфальтобетонных смесей и др. дорожно-строительных материалов.

Целями деятельности предприятия является извлечение наибольшей прибыли от производства и реализации продукции, работ, услуг.

ООО «ЛИНДОР» самостоятельно планирует свою производственно хозяйственную деятельность на основе договоров, соглашений, контрактов заключаемых с потребителями продукции, а также поставщиками сырья.

Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды производственных работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и рыночным спросом.

Учетная политика ООО «ЛИНДОР» разработана в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 года № 129-ФЗ, Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98), Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденного приказом Минфина России от 29.07.1998 г № 34-н в целях обеспечения целостности бухгалтерского учета.

Организация ООО «ЛИНДОР» занимается удовлетворением потребностей населения в надлежащем транспортно – экспедиционным состоянием автомобильных дорог общего пользования и численность составляет 68 человек. Выручка определяется по факту отгрузки товара, оказания услуг и предъявления расчетных документов покупателям, что отражено в учетной политике предприятия.

Поскольку предприятие является коммерческой организацией, основными целями деятельности являются: получение прибыли от производства и реализации продукции, работ, услуг; удовлетворение потребностей населения, экономики государства в надлежащем транспортно – экспедиционном состояние автомобильных дорог общего пользования и дорожных сооружений.

Для достижения этих целей организация выполняет следующие виды деятельности: выполнение работ по содержанию, ремонту, реконструкции и строительству автомобильных дорог и сооружений на них, производственных баз и других объектов дорожного хозяйства; благоустройство автомобильных дорог, включая полосу отвода и придорожную полосу; производство и реализация строительных и дорожно – строительных материалов, асфальтобетонных смесей, конструкций, полуфабрикатов, комплектующих изделий, технических средств организации дорожного движения; осуществление промышленного строительства, всех видов ремонтных и строительных работ, со всеми сопутствующими работами; оказание всех видов транспортных, консультационных, информационных, экспертных, инжиниринговых, маркетинговых и других услуг организациям и физическим лицам; реализация строительных и дорожно-строительных материалов, асфальтобетонных смесей, конструкций, полуфабрикатов, комплектующих изделий, технических средств организации дорожного движения.

Выпускаемая продукция.

· Асфальтобетонные смеси: холодные типа БХ, ВХ, ДХ; горячие типа АБВ, АБ, ТД; литые;

· Щебеночно-мастичные смеси (ЩМС);

· Чёрный фракционный щебень;

· Товарный бетон, цементные растворы, дорожный бетон;

· Фундаментные блоки, укрепительная плитка;

· Щебень рядовой и фракционный, песок дробленый и природный.

Для выполнения производственных задач предприятие обладает основными видами дорожно-строительной техники, представленными в таблице 2.1.4

Таблица 2.1.4 - Дорожно – строительная техника ООО «ЛИНДОР»

Наименование	Количество	Стоимость, млн. руб.
Асфальтоукладчики		192,0
Автогрейдеры		1700,0
Бульдозеры		1016,91
Тракторы		1728,0
Автогудронатор		667,72
Топливозаправщик		255,93
Погрузчики		1704,94
Шнекороторные снегоочистители		298,24
Экскаваторы		710,76
Катки дорожные		1498,0
Комбинированные дорожные машины		786,5

Организационная структура ООО «ЛИНДОР»

Рисунок. 2.1.5 - Организационная структура ООО «ЛИНДОР»

Структура ООО «ЛИНДОР» может быть отнесена к линейно-функциональным со всеми присущими ей преимуществами и недостатками.

ООО «ЛИНДОР» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

1. главный инженер;

2. главный бухгалтер;

3. начальник планово-экономического отдела;

4. начальник отдела кадров;

5. главный юрист;

6. секретарь-референт.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на строительных объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности. Координирует подразделения по разработке технического развития предприятия, обеспечивает систематическое повышение эффективности производства, производительности труда, обеспечивает производство конкурентоспособной продукции. Главному инженеру подчиняются отделы:

- производственно-технический;

- материально-технический;

- главного механика;

- главного энергетика;

- строительные участки.

Производственно-технический отдел отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО.

Материально-технический отдел обеспечивает материально-техническую базу.

Отдел главного механика отвечает за проведение ремонтных работ – вместе с другими подразделениями и участками обеспечивает контроль за работой и наладкой технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение электроэнергией, подачу тепла в административные здания, подачу воды и т.п.

На ремонтно-строительном участке его начальник осуществляет оперативный контроль за ходом ремонтных и строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Начальник отдела кадров руководит отделом кадров, обеспечивает подбор, расстановку, изучение и использование рабочих кадров и специалистов; организует систему учета кадров, анализ текучести кадров организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Задача главного юриста – свести к минимуму возможности возникновения конфликтных дел, связанных с возможными правонарушениями в организации.

В обязанности секретаря-референта входит работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование (инженер-строитель, инженер-механик, инженер-электрик) и среднее специальное образование (техник-строитель, техник-электрик) с опытом работы от 1 до 30 лет. Специалисты аттестованы по промбезопасности по охране труда и технике безопасности, по электробезопасности (согласно должностных обязательств).

Таблица 2.1.5 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

№	Наименование
	Выручка, тыс.руб.	69 820	108 430	186 317
	Прибыль от продаж, тыс.руб.	2 804	6 014	15 428
	Валовая прибыль, тыс.руб.	8 979	11 927	27 553
	Рентабельность собственного капитала, %	0,28	5,25	6,47

Продолжение таблицы 2.1.5

№	Наименование
	Кредиты и займы, тыс.руб	14 957	14 836	58 866

Из таблицы, отражающей показатели финансово-хозяйственной деятельности, видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 69 820 тыс. руб. на 31.12.2011г. до 186 317 тыс. руб. на 31.12.2013 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 116 497 тыс. руб. Тем прироста составил 166.85%.

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 8 979 тыс. руб. За анализируемый период она возросла на 18 574 тыс. руб., что следует рассматривать как положительный момент и на 31.12.2013 г. составила 27 553 тыс. руб.

Прибыль от продаж на 31.12.2011 г. составляла 2 804 тыс. руб. За анализируемый период она, также как и валовая прибыль, возросла на 12 624 тыс. руб., и на 31.12.2013 г. прибыль от продаж составила 15 428 тыс. руб.

Рассматривая динамику показателей финансово - хозяйственной деятельности ООО «ЛИНДОР» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Из таблицы видно что, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала составила 6,47%., что выше показателя средневзвешенной стоимости капитала. Сложившаяся ситуация говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Таблица 2.1.6 - Показатели рентабельности

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
2012/	2013/	2012/	2013/
Общая рентабельность, %	0,15	0,32	0,38	0,17	0,23
Рентабельность продаж, %	4,02	4,13	8,28	0,11	4,26	2,89	106,19
Рентабельность собственного капитала, %	0,28	5,25	6,59	4,97	6,19	1 791,05	2 230,17
Рентабельность акционерного капитала, %	0,46	8,52	12,33	8,05	11,87	1 750,00	2 578,88
Рентабельность оборотных активов, %	0,02	0,28	0,28	0,25	0,26	1 131,86	1 145,84

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода частное от деления прибыли до налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО «ЛИНДОР» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 0,15%, а на конец периода 0,38 % (изменение в абсолютном выражении за период - (0,23%). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Дата добавления: 2015-07-11