Вон из ресторана!

После продажи пивоваренного бизнеса я почти потерял интерес к сети своих ресторанов. Честно говоря, я хотел продать их бельгийцам, но InBev как огромной компании они, к сожалению, оказались не нужны. А в 2005 году ресторанам исполнилось семь лет, что много: обычно бизнес интересен мне 4‑6 лет, а потом надоедает.

Я стал исследовать рынок на предмет возможной продажи ресторанов. Хотел получить за них 25 миллионов долларов. Цена, на мой взгляд, была справедливой – оборот сети по итогам 2004 года составил 20 миллионов долларов. И в том же году сеть выросла на 54 процента. Понятно, что часть роста обеспечили рестораны, открытые в Екатеринбурге и Сочи, тем не менее я искренне считал, что через несколько лет оборот сети достигнет 100 миллионов долларов – знаковой для любого бизнеса цифры.

К началу 2005 года моя сеть состояла уже из восьми ресторанов: в Москве, Петербурге, Самаре, Новосибирске, Уфе, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Сочи. Ещё два готовились к открытию.

21 марта 2005 года мы стали международной сетью, открыв по франчайзингу ресторан в Алма‑Ате. Ресторан занял 2000 квадратных метров, а мощность пивоварни составила 50 тысяч литров в месяц. Три основных этажа и летняя веранда на дополнительном четвертом принимали одновременно 300 гостей! В ресторане такого масштаба работало всего 150 человек.

Ресторанный бизнес состоит из очень многих мелочей. Это не для меня, хотя на ресторанах я в итоге хорошо заработал

11 июня стартовал «Тинькофф» в Казани. Помещение площадью 1000 квадратных метров мы арендовали в историческом месте – в бывшем доходном доме купца Леонтия Кекина, построенном в начале XX века. На ремонт помещения и монтаж оборудования мощностью 120 тысяч литров в год мне понадобилось пять месяцев и 1,7 миллиона долларов.

Одновременно с подготовкой сделки с InBev я вёл переговоры с «Тройкой Диалог» на предмет выкупа наших помещений и сдаче их нам в аренду – на западе такие сделки называют sale‑lease‑back. И в сентябре закрытый паевой инвестиционный фонд недвижимости «Коммерческая недвижимость» под управлением «Тройки» выкупил здание ресторана в Проточном переулке в Москве. В октябре мы договорились, а в декабре аналогичную сделку провели с екатеринбургским рестораном на Красноармейской улице, дом 64.

«Это первая инвестиция фонда на региональном рынке недвижимости, который сейчас очень динамично развивается и имеет большой потенциал, – сказала тогда директор фондов недвижимости «Тройки» Екатерина Константинова. – Мы сейчас активно рассматриваем объекты недвижимости и в других крупных российских городах». И они действительно рассматривали наши объекты! В январе 2006 года мы продали тому же фонду здание в Самаре, а в августе «Тройка» купила у банка «Уралсиб» помещение уфимского ресторана.

По сути, продавая помещения, я выкачивал деньги из бизнеса. Как правило, я продавал их втрое дороже, чем покупал в 2001‑2004 годах, а всю чистую прибыль направлял на дивиденды. Кто‑то скажет, что «выкачивать» деньги нехорошо. Не соглашусь. Это плохо, если вредит остальным акционерам или если у компании есть долги, но я‑то владел сетью в одиночку, и у сети не было долгов, поэтому делал то, что считал нужным. Те же самые рестораны компания сразу арендовала, клиент не чувствовал ровным счётом никаких изменений, зато я получал наличные деньги.

В 2006 году мы расширили сеть всего на два ресторана. Причем если в Ростове‑на‑Дону инвестировал я сам, то в Тольятти собственником стала компания «Рестория» самарского бизнесмена Александра Терентьева.

Забегая вперёд, скажу, что позже оба франчайзинговых проекта пришлось закрыть. Франчайзинг ПОКА не работает в России, и мы не стали исключением. Кроме того, владельцы ресторанов не выполняли контракты. Короче, кошмар. И если с Терентьевым по самарскому ресторану мы отлично поработали, то в Тольятти ничего хорошего не получилось. Он связался с политиками и попал в сложное финансовое положение.

В 2009 году я решил «закрыть кран» и прекратить заниматься ресторанным бизнесом

С девушками на открытии ресторана в Сочи в 2004 году

В том же году я отказался от предложения холдинга «Арпиком» Искандара Махмудова и Михаила Зельмана. Их нашёл Дмитрий Геркусов из инвестиционного банка «КИТ Финанс», которому я дал мандат на поиск покупателя для сети ресторанов. «Арпиком» предложил за сеть 22 миллиона долларов, но у нас с Зельманом не получилось «химии». Он повёл себя странно, местами вызывающе, и я отказал. Потерял ли я? Конечно, и много. Жалею ли я? Нет. Это мой принцип – делать бизнес с приятными мне людьми и держать слово, или, как говорили у нас в Ленинске‑Кузнецком, «отвечать за базар». Если б я был более рационален, то провёл бы ту сделку. Но смогу ли я в будущем в похожих обстоятельствах сделать по‑другому? 100 процентов – нет. Я стал искать другого покупателя, не стараясь расширять сеть, так как моим приоритетом уже стал финансовый бизнес – в 2006 году я стал развивать банк «Тинькофф Кредитные Системы».

2007 год оказался самым лучшим в истории сети с точки зрения финансовых показателей. Выручка составила 800 миллионов рублей, хорошо работали рестораны в Казани, Сочи, Москве, Самаре, Екатеринбурге.

С того момента открылся всего один новый ресторан «Тинькофф» – в Петербурге, на Варшавской улице, дом 23. В проект на 300 посадочных мест площадью 1000 квадратных метров мы вложили 40 миллионов рублей. Конечно, он должен был отличаться по дизайну от ресторана на Казанской улице. Стены покрыли деревом кумару, в отделке бара использовали состаренный натуральный мрамор, на стойках бара – латунную керамику, столешницы сделали из дуба, на потолок поместили прожекторы. В интерьере применили гнутую металлическую сетку, полупрозрачную материю, пивные бочонки и поталь. Ресторан получился красивый и современный, но финансовыми показателями не радовал.

* * *

В 2007 году президент нашего банка Оливер Хьюз познакомил меня со своим другом Глебом Давидюком, партнёром фонда Mint Capital. Такие фонды занимаются private equity, то есть покупают доли в непубличных компаниях, помогают им вырасти, а затем продают свои доли либо на первичном размещении акций, либо стратегическому инвестору.

В России к тому моменту Mint Capital инвестировал в такие компании, как UCMS, «Фруже», «Моне», «А‑Депт», Verysell, Maratex, «Элекснет», Gameland, ABBYY, «Студия 2В», «Адваком», ParallelGraphics, jNetX. Mint Capital выбирает компании, находящиеся в стадии активного развития с годовым оборотом от 10 до 100 миллионов долларов. «Тинькофф» подходил под их критерии, и мы стали думать о партнёрстве.

Закончились эти размышления тем, что в августе 2008 года Mint Capital инвестировал в сеть ресторанов 10 миллионов долларов, купив 26 процентов акций компании для региональной экспансии. Миноритарным партнёром выступил работавший у Олега Дерипаски Максим Соков, с которым меня познакомил финансовый директор банка Валентин Морозов. А дальше… дальше произошла Великая сентябрьская революция в сфере потребления в целом и в ресторанной индустрии в частности. Осенью 2008 года в стране начался кризис. Компании начали увольнять людей, люди стали меньше тратить, из‑за этого уже другим компаниям пришлось увольнять людей. Всё началось, конечно, не в один момент, а зрело в мировой экономике долго. Уже в 2007 году мы в банке видели, как трудно стало занимать деньги и за границей, и в России. Но реальный сектор в стране почувствовал кризис только в конце 2008 года.

Кризис надавил на больные точки в компании, стали видны все ошибки менеджмента. Я в последние годы перестал следить за компанией, и менеджеры работали плохо. Стали ввязываться в новые дорогостоящие стройки в местах, где ресторанов быть не должно. Делали поставщикам ненужные предоплаты. Качество кухни не всегда соответствовало лучшим стандартам «Тинькофф». Официанты стали хуже обслуживать посетителей.

Мы с Глебом решили заменить генерального директора Алексея Яценко. Первым кандидатом был парень из McDonald 's, вторым – из пивной индустрии, Евгений Шалагинов. После собеседований я склонился к первому, а Глеб – ко второму. В итоге я уступил, и мы взяли Шалагинова, потому что Глебу показалось, что у него лучше развиты предпринимательские качества.

Затем мы увидели, что компания больше не в состоянии платить за аренду по прежним ставкам, и поехали с Глебом в «Тройку Диалог», говорить с Павлом Теплухиным: «Павел, ты ж понимаешь, долго терпеть убытки мы не будем. Посмотри, что происходит в мире, в стране. Это очень сильно отразилось на ресторанах. Мы в убытке. Если закроем сеть, ты вообще потеряешь аренду. Давай снижать ставки».

Переговоры привели к тому, что с первого января 2009 года «Тройка» серьёзно снизила нам арендную ставку. Это позволило неплохо сэкономить за весь год, но так и должно быть: в кризис арендодателям надо идти навстречу клиентам.

В феврале 2009 года пришлось закрыть ресторан в Ростове‑на‑Дону. Почему? После продажи пивного бизнеса я не появлялся в России и пропустил неправильное решение Алексея Яценко об открытии этого ресторана в июне 2006 года. А в сфере услуг есть три правила: локейшн, локейшн и локейшн. То есть для ресторана принципиально важно МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ. Традиционно ростовчане ездят отдыхать на правый берег Дона, а мы арендовали 1500 квадратных метров на левом берегу. Плюс само место оказалось неудачным – в торгово‑офисном комплексе на Будённовском проспекте. И местный руководитель оказался слабым. Финансовые результаты там всегда были неважные, а в кризис – тем более.

В марте 2009 года мы продали оборудование и франшизу новосибирского ресторана инвестиционной компании «Блок» Вольдемара Басалаева, того самого, с которым в 1991 году я возил машины из Сибири в Питер. Там была задолженность перед арендодателем, и по большому счёту из Новосибирска мы вышли в ноль, сохранив доход в пять‑шесть процентов от оборота за пользование брендом.

Мы сидели на совете директоров и принимали эти непопулярные решения: остановка строек, закрытие ресторанов, переезд центрального офиса из Питера в Москву, отмена проектов по строительству новых ресторанов в Москве и Самаре.

Компания была в кризисе, и это проявлялось не только в упавших цифрах, но и во вкусе стейка, улыбке официантки, других деталях. А российский потребитель избалован, поэтому голосует рублём моментально.

Я уже был сыт по горло и почти руки опустил – непонятно было, как вылезать из дыры. К этому моменту ситуация была такая – либо пан, либо пропал. Надежды на то, что Евгений Шалагинов вытащит сеть ресторанов из кризиса, не оправдались, и весной 2009 года мы приняли решение его заменить. На кого? Хороших менеджеров в стране не хватает. Я стал просить совета у рестораторов. Помог основатель ресторанной сети «Росинтер» («Иль Патио», «Планета суши», American Bar and Grill, TGI Fridays) Ростислав Ордовский‑Танаевский‑Бланко. Он посоветовал поговорить с Маралой Чарыевой, раньше работавшей у него генеральным директором.

Я, Глеб и Марала представляли нового директора в московском ресторане в Проточном переулке. Я сказал примерно так: «Вот вы недовольны, кто‑то тут бастует, но на себя посмотрите. Откуда взяться деньгам на зарплату, если люди к нам не ходят? А почему люди не ходят? Потому что еда – говно. Раньше было вкусно, а сейчас говно. Только вы сами можете заработать себе на зарплату, я докладывать деньги в компанию не собираюсь – разорится, так разорится. Кто не хочет и не умеет работать, может идти к чёрту».

Еда действительно стала невкусной. Плюс были перебои с поставками продуктов, что приводило к стоп‑листам в меню. Недовольные клиенты меньше оставляли чаевых официантам. Те перестали улыбаться и создавать в ресторане приятную атмосферу. В общем, кризис в компании. Чтобы выйти из него, сначала нужно было погасить долги по зарплате, что мы и сделали.

Финансовым директором взяли Андрея Шинкаренко из Deloitte. Было понятно, что ребята на правильном пути, но не ясно, выживет бизнес или нет. Я же всё больше уставал от ресторанов. Приходилось заниматься ими очень много, в ущерб основному бизнесу – банку «Тинькофф Кредитные Системы». Это отнимало и силы, и нервы – с Глебом Давидюком мы несколько раз чуть не разругались вдрызг.

В июне я окончательно созрел для того, чтобы выйти из бизнеса, и предложил Глебу выкупить мой пакет. Он отказался, но потом поговорил с Максимом Соковым, и они решились на сделку. В июле‑сентябре мы улаживали формальности, и 24 сентября 2009 года я сделал следующую запись в своём блоге:

«Друзья, с удовлетворением и лёгким налётом ностальгии спешу сообщить, что сегодня я окончательно продал сеть ресторанов «Тинькофф». Неделю назад, рассказывая о сети на страницах дневника, я уже говорил о том, что у каждого бизнеса есть свой временной цикл (период). Я думаю, в данном случае он закончился. На самом деле не было большого смысла продавать сеть, особенно сейчас, когда цена низкая, а возможности бизнеса по генерированию чистой прибыли высоки, несмотря на то, что сейчас он находится в районе рентабельности. Пришла хорошая команда менеджеров во главе с Маралой Чарыевой (экс – «Ростикс»), сильные и мужественные акционеры во главе с Глебом Давидюком (Mint Capital Partners).

Но я всегда любил делать иррациональные поступки. Я считаю, что так будет лучше для моего душевного спокойствия и равновесия, а это ДЛЯ МЕНЯ НАМНОГО ВАЖНЕЕ ДЕНЕГ. Я устал от этого бизнеса, и он на самом деле НИКОГДА НЕ был моим. Рестораны являлись приложением к моему заводу и пивному проекту, его маркетинговой площадкой.

Пивной бизнес продан давно, я сделал ошибку, не продав его команде Мах‑мудова‑Бокарева два года назад, когда цена была значительно выше. Но все мы делаем ошибки, и я не исключение. Я никогда не считал себя ресторатором, а этот детальный и операционный бизнес меня только раздражал. Это не моё. И теперь мне будет хорошо, я НЕ должен буду думать об этом и сконцентрируюсь на новом. Но, тем не менее, мы реально построили одну из лучших сетей на территории России, именно сеть, управляемую из Москвы, где ВСЕ 11 ресторанов на 100 процентов принадлежали одному человеку и полностью повторяли стандарты, заложенные ещё в Питере в 1998 году! Мы покрывали четыре часовых пояса и 11 областей. Других таких примеров я не знаю, все похожее – это либо франчайзинг, либо местные партнёры. Сейчас другое время, сменилась, как говорится, парадигма, и сети нужны новые силы, идеи и стратегия, у новых ребят это всё есть.

Спасибо ВСЕМ, кто строил эту сеть вместе со мной!!! Я вас всех помню и люблю, и НЕНАВИЖУ тех, кто воровал, я вас тоже помню!

Я по‑прежнему и ИСКРЕННЕ считаю, что пиво «Тинькофф», сваренное в ресторанах, – ЛУЧШЕЕ российское пиво, особенно нефильтрованное и непастеризованное!

Я по‑прежнему буду ходить в свои (?) рестораны и желаю огромного успеха Глебу и Максиму! Ребята, поддержите их своим рублём!»

Продав рестораны, я наконец вздохнул спокойно и полностью сосредоточился на банке. Второй питерский ресторан закрыли уже без меня. Его расположение оказалось неудачным, поэтому компания вынуждена была пойти на списание инвестиций. В микрорайоне не было электричества, а когда ресторан питается электричеством на дизеле, эксплуатационные расходы огромны.

На открытии ресторана в Тольятти с Константином Аристарховым и Отаром Кушанашвили

Глеб Давидюк, партнёр Mint Capital:

Человек сделал себе имя, создал и продал несколько бизнесов. Человек‑история, достойный книги. Живой образ с головой, двумя руками, двумя ногами, олицетворяющий определённый образ жизни. Укладывается ли это в социомодель российского общества? На мой взгляд, не всегда. Когда общество не видит ожидаемого поведения, оно волатильно по отношению к тебе, его отношением надо учиться управлять, чтобы оно работало на тебя, а не против. Олег тратит в последнее время много времени на управление реакцией общества на себя, чтобы она не вредила, а приносила выгоды. Тиньков – публичный бизнесмен, а таких в нашей стране почти нет. А когда на рынке чего‑то мало, то к этому «чему‑то» интерес всегда велик. Это дефицит, выражаясь словами советского человека. Дефицитную вещь хочется иметь.

Олег – на перекрёстке путей, продукт переходного периода – он и бизнесмен Советского Союза, и предприниматель XXI века. Совершенно очевидно, что Олег не относится к советской бизнес‑элите, но и не является до конца понятным для современных молодых предпринимателей. Этим он и интересен. Широкий кругозор, помноженный на детство в СССР, – рецепт его уникальности.

Наши бизнесмены в западном мире чужие. Их не понимают, они как инопланетяне. А Олега пытаются понять, и он для этого много делает. Уверен, что Абрамовича до конца не поняли, но очень близко продвинулись к пониманию. Абрамович просто купил Англию, но до конца у него не получится ассимилироваться с западным обществом – сколько бы денег ни было. У Олега спортивный подход к бизнесу. С одной стороны, до конца и до победы. С другой стороны, если не получается – сходи с дистанции. Он – высокий, крепкий спортивный человек. Всегда уверен в себе. С такими вводными всегда легче в бизнесе. Олег пытается под себя подстраивать обстоятельства, а не зависеть от них.

Совершенно классный диалог был, когда мы ходили в «Тройку Диалог» – торговаться по поводу аренды, когда начался кризис в 2008 году. Павел Теплухин наверняка до сих пор помнит эту беседу. Олег блистал. Бизнесмен XXI века отдыхал бы и не знал, что сказать. Олег же понятно, доходчиво и нецензурно объяснил Павлу тенденции в ресторанной индустрии и перспективы паевого фонда недвижимости в случае, если мы не договоримся.

Моя ресторанная история многому меня научила. Я на практике убедился, что у каждого бизнеса по законам маркетинга есть свой жизненный цикл, если вы помните: «звезда» – «дойная корова» – «закат». Цикл МОЕГО ресторанного бизнеса подошёл к концу… Но это не значит, что новые владельцы не смогут вдохнуть в него жизнь, внедрить новые идеи и маркетинговые подходы, провести, не побоюсь этого западного слова, рефрешмент.

Я убедился, что рестораны – точно не для меня. Это геморройный бизнес, состоящий из мелочей, а рестораторы – святые люди. Я их уважаю, и мне их жаль. Посмотрите на известных и не очень рестораторов, когда они сидят в своих заведениях, посмотрите, как они говорят и общаются, непрерывно наблюдают за процессом, говорят с тобой и не видят тебя, а видят кухню, сервис и заполнение столов. Больные люди…

Но тем не менее рестораны «Тинькофф» – целая веха в моей жизни, в моей истории… Во‑первых, несмотря на неудачную концовку, я отлично заработал на ресторанах. Это, как это ни странно, мой самый выгодный бизнес‑проект. Я продавал здания, чистую прибыль направлял на дивиденды, потом провёл сделки с Mint Capital. Вложив 700 тысяч долларов, я назад получил 20 миллионов!!! Любой предприниматель позавидует такому коэффициенту возврата на инвестицию. А если бы состоялась сделка с «Арпикомом», то вообще бы вышел, наверное, мировой рекорд.

Во‑вторых, в построении брендов «Тинькофф» и «Олег Тиньков» сеть ресторанов сыграла основополагающую роль! Люди приходили, пили пиво, ели и соответственно узнавали обо мне: кому‑то я нравился, кому‑то – нет, но совсем безразличных было мало. Это очень помогло вырастить и успешно продать бутылочный бизнес и, надеюсь, поможет мне зарабатывать и в дальнейшем.

Я никогда не соглашусь с теми, кто говорит, что пиво в ресторане – говно. Я готов дискутировать о бутылочном пиве «Тинькофф» и, может, иногда с кем‑то даже соглашаться. Но считаю, что у нас по сей день одно из самых вкусных, или даже САМОЕ вкусное, нефильтрованное непастеризованное пиво в России, потому что «Тинькофф» варит пиво из очень дорогого баварского солода, поддерживая качество на высоком уровне. Даже сейчас, когда я продал рестораны, я буду продолжать пить пиво только в ресторанах «Тинькофф».

Если я хочу выпить живого пива, я еду в «Тинькофф», беру «платиновое нефильтрованное» и заказываю одно из трёх любимых блюд: вяленую корюшку, кольца кальмаров или метр колбасы.

Дата добавления: 2015-07-11