Читайте также:
|
Этот тренинг называется вводным (Induction Training), так как термин происходит от английского глагола induct, что в переводе означает «вводить в должность». На вводный тренинг в зависимости от категории пришедших в компанию сотрудников уйдет от одного дня до нескольких недель.
Рисунок 20 – Обращение генерального директора к вновь принятым сотрудникам
В рамках вводного тренинга в первые рабочие дни должно быть знакомство с:
- коллективом;
- офисом и организацией его работы;
- рабочим местом, техникой безопасности на рабочем месте и в офисе;
- должностными обязанностями и стоящими перед работником индивидуальными задачами (на период испытательного срока и на последующее время);
- компанией, ее миссией, направлениями деятельности, историей, культурой, задачами и структурой;
- действующей политикой и процедурами;
- финансовой дисциплиной и принятыми формами финансовой отчетности;
- системой льгот, действующих в компании для сотрудников.
Для объяснения новичкам смысла и задачи вводного тренинга используются два слайда (рис. 21).
| Вводный тренинг Для чего нужен вводный тренинг: ■ помочь новому сотруднику быстрее освоиться в непривычной для него обстановке; ■ помочь новому сотруднику с самого начала его работы усвоить нормы поведения (этика, бизнес), принятые в компании; ■ в кратчайшие сроки получить наибольшую отдачу от работы нового сотрудника. | Вводный тренинг Задачи 1. Познакомить новых сотрудников с: ■ деятельностью компании в мире и в России (история, организация, миссия, построение бизнеса и его структура); ■ нормами поведения, политикой и процедурами, условиями работы (свод правил); ■ мотивационной программой и бонусной схемой; ■ постановкой задач, оценкой деятельности сотрудников (аттестации); ■ планом развития сотрудников. 2. Решить организационные задачи. |
Рисунок 21 – Слайд с информацией о целях и задачах вводного тренинга
Программа проведения вводного тренинга, который рекомендован для применения в ЗАО «НПО «Протекс» приведен в таблице 18.
Таблица 18 – Программа вводного тренинга ЗАО «НПО «Протекс»
| Тема | Отведенное время | Ответственное лицо |
| День первый | ||
| 1. Знакомство с планом вводного тренинга и его задачами | 30 мин | Менеджер по персоналу |
| 2. Оформление документов при приеме на работу | 1,5 часа | Менеджер по персоналу |
| 3. Введение в компанию | ||
| ■ Приветствие и посвящение новых сотрудников в должность | 30 мин | Менеджер по персоналу |
| ■ Освещение миссии компании, ее истории, деятельности, организации работы | 1,5 часа | Менеджер по персоналу |
| ■ Знакомство с офисом и его сотрудниками | 1 час | Менеджер по персоналу |
| 4. Политика и процедуры | ||
| ■ Общий обзор политик | Презентация и обсуждение политик до 2,5 часов | Менеджер по персоналу |
| ■ Кодекс поведения | ||
| ■ Вопросы и ответы по политикам и процедурам, принятым в компании | ||
| ■ Льготы для сотрудников | ||
| ■ Планирование достижений и развития сотрудников компании | ||
| ■ Ежегодная аттестация сотрудников | ||
| ■ Политика оплаты труда сотрудников и нефинансовые мотивационные программы | ||
| День второй | ||
| 5. Введение в должность | ||
| ■ Должностная инструкция (знакомство, изучение и подписание) | ||
| Постановка задач в целом и на время испытательного срока, включая задачи по развитию ■ Формы рабочих отчетов | Максимум 4 часа | Линейный менеджер |
Продолжение табл. 18
| Тема | Отведенное время | Ответственное лицо |
| 6. Обеспечении необходимой техникой и другими рабочими инструментами | 1 час | Офис-менеджер |
| 7. Знакомство с техникой безопасности на рабочем месте | 1 час | Инженер по ОТ и ТБ |
| Последующие согласованные дни | ||
| 8. Профессиональное обучение (в соответствии с планом развития нового сотрудника) | По требованию | Наставник |
В обеспечении успеха адаптации новичков очень большую роль играют их руководители, главным образом – линейные и наставники. Именно они обязаны создать условия для успешного вхождения нового сотрудника в должность, его обучения, адаптации к корпоративной культуре и другим факторам.
Бизнес тренинг «Эффективная адаптация»
Данный тренинг предназначается для активного вовлечения в этот процесс менеджеров всех уровней.
Цель тренинга:
■ Создать у участников тренинга понимание собственной ответственности и мотивацию к работе по адаптации новых сотрудников компании.
■ Освоить инструменты диагностики потребностей подчиненных в адаптации и обучении.
■ Приобрести навыки эффективного мотивирования подчиненных и обучения на рабочем месте.
■ Освоить приемы оценки работы новых сотрудников, планирования и реализации процессов их вхождения в должность.
Процесс: тренинг состоит из трех модулей:
Модуль 1. Адаптация новичков: проблемы и решения. Экономическое значение адаптации персонала. Сколько может выиграть компания от грамотной постановки системы адаптации? Решение бизнес-кейса. Испытательный срок – финальная стадия рекрутмента. Действующие лица, функции и распределение ответственности. Роль линейных руководителей. Мозговой штурм «Основные ошибки при адаптации персонала». Неправильная организация процесса набора персонала (ошибки ранних стадий). Проблемы корпоративной культуры, социально-психологической совместимости и адаптации.
Модуль 2. Диагностики потребностей в адаптации. Диагностики рабочих стилей участников тренинга: командное упражнение. Гибкость в управлении рабочими стилями. Принципы обучения и развития взрослых людей.
Модуль 3. Адаптация к рабочему месту и обучение в процессе работы. Принцип «первого дня». Деловая игра «Знакомство». Методика управления по целям. Адаптационный план. Технология коучинга в адаптации новых сотрудников. Определение, цели и инструменты коучинга. Формальный и неформальный коучинг: основные приемы. Особенности коучинга с представителями различных социальных стилей.
Результат:
■ Существенное снижение затрат предприятия на кадровое пополнение и обновление.
■ Повышение эффективности адаптации новых сотрудников: скорейшее вхождение в должность, начало эффективной работы, снижение количества ошибок.
■ Технологично выстроенная система адаптации новых сотрудников, включая взаимодействие службы управления персоналом, линейных менеджеров и других действующих лиц.
■ Высокая ответственность менеджеров за результаты адаптации новых сотрудников и деятельность возглавляемых подразделений в целом.
■ Своевременное выявление и устранение системных проблем компании, затрудняющих процессы адаптации новых сотрудников.
Этап социально-психологической адаптации включает ознакомление нового сотрудника с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Менеджер по персоналу знакомит новичка с:
- должностной инструкцией;
- трудовым договором;
- инструкцией по технике безопасности;
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- положением об оплате труда;
- общей и специализированной программой адаптации.
Специализированная программа адаптации составляется для каждой должности индивидуально и содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую производственную и социальную среду (табл. 19).
Таблица 19 – Специализированная программа адаптации ЗАО «НПО «Протекс»
| Содержание специализированной программы адаптации ЗАО «НПО «Протекс» ФИО адаптанта_____________________________________________________________________ Подразделение_____________________________________________________________________ Должность_________________________________________________________________________ Дата приема на работу «___»_____________2009 г. | ||||
| № | Мероприятие | Форма проведения | Срок проведения | Ответственные лица |
| Социально-психологическая адаптация | ||||
| Информирование о сложившейся внутренней экономической ситуации, о нормах оплаты, нормах и правилах поведения и т.д. | Памятка сотрудника | 1 день | Менеджер по персоналу | |
| Ознакомление сотрудника с общей и специализированной программами адаптации | Беседа, программы | 1 день | Менеджер по персоналу | |
| Ознакомление с социальными льготами и гарантиями | Беседа | 1 день | Менеджер по персоналу | |
| Ответы на возникающие вопросы по общей информации и программам | Беседа | Постоянно | Наставник, руководитель, менеджер по персоналу |
Окончание табл. 19
| Представление работника руководителю и коллективу | Беседа | 1-2 день | Менеджер по персоналу, руководитель | |
| Профессиональная адаптация | ||||
| Общее информирование о содержании предстоящей работы. Знакомство с наставником | Беседа | 2-3 день | Руководитель, наставник | |
| Объяснение задач и требований к работе | Беседа, документы | 2-3 день, в процессе работы | Руководитель, наставник | |
| Мероприятия, способствующие закреплению базового уровня профессиональных навыков и умений, или корректировка работы | Беседа | В процессе работы по мере необходимости | Наставник | |
| Заполнение анкеты сотрудника | Письменно | Через 3 месяца с начала работы | Адаптант | |
| Оценка сотрудника руководителем | Письменно, беседа | Через 3 месяца с начала работы | Руководитель, менеджер по персоналу |
Далее в следующие два-три дня новичок получает ознакомительный тренинг по отделам, представитель каждого отдела рассказывает на протяжении 20 - 30 минут об основных принципах работы, отвечает за проведение этого тренинга отдел кадров.
Введение в организацию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно проводит беседу с новичком и должен получить от него обратную связь.
На этапе введения в подразделение необходимо подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедуры взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В этот момент начинается профессиональная адаптация сотрудника.
Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит обучение на рабочем месте по всем направлениям деятельности организации под руководством наставника. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.
Необходимо обучать каждого нового сотрудника работе всей компании. Такая методика необходима, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику работы её каждого подразделения.
Такой подход дает каждому сотруднику отличное представление о работе всей компании, стимулирует его независимое мышление – свою точку зрения о работе предприятия - и делает его более счастливым (понимание работы бизнеса, вовлеченность в жизнь компании создает устойчивое чувство комфорта).
Сотрудник узнает специфику работы компании в целом, а с другой стороны, учится эффективно общаться с разными сотрудниками – от мастера до генерального директора.
На роль наставника назначаются опытные специалисты, со стажем работы не менее 3-х лет, которые знают все особенности работы в ней, корпоративные правила и стандарты, лояльно настроены по отношению к организации.
Последний этап – оценка адаптации включает в себя подведение итогов адаптации, анкетирование нового сотрудника и принятие окончательного решения о приеме сотрудника на постоянную работу.
Уровень адаптации новых специалистов определяется на основании разработанной отделом кадров анкеты, состоящей из нескольких разделов (прил. 4). Первый раздел включает вопросы, направленные на оценку четырех видов адаптации (психофизиологической, профессиональной, организационной, социально-психологической). Новичку предлагается оценить семнадцать утверждений по пятибалльной шкале (0 – не согласен; 1 – скорее не согласен; 2 – затрудняюсь ответить; 3 – скорее согласен, чем не согласен; 4 – согласен). В зависимости от количества набранных баллов определяется уровень адаптации: высокий (45-68), средний (22-44), низкий (0-21). Если уровень получается средним или низким при условии успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока, менеджер по персоналу проводит с ним беседу, дает рекомендации и назначает повторную встречу с целью контроля их исполнения и определения изменений в процессе адаптации.
Второй раздел анкеты позволяет получить оценку положения в отделе, в котором новый специалист работает (отношение руководства к персоналу, отношение между коллегами, содержание выполняемых функций и др.). Третий способствует выявлению факторов, мешающих новичку успешно работать в организации. Последний раздел содержит мнение нового сотрудника о потенциале должности, которую он занимает (возможность иметь работу по душе, наиболее полно проявлять свои способности и др.).
С целью определения ожиданий новичков и их планов на будущее составлена другая анкета (табл. 20), которая заполняется ими одновременно с анкетой, позволяющей выяснить уровень адаптации. Информация о результатах адаптации с согласия сотрудника сообщается его непосредственному руководителю, что позволяет последнему сделать выводы о том, в каких направлениях следует работать с новичком, а также определить возникшие в процессе адаптации проблемы, требующие тщательной проработки.
Таблица 20 – Анкета, направленная на выявление ожиданий новичков и их планов на будущее
Анкета, направленная на выявление ожиданий новичков и их планов на будущее
Уважаемый коллега!
Отдел кадров предлагает ответить на вопросы анкеты с целью определения Ваших ожиданий, связанных с работой в организации, и планов на будущее. Прочтите внимательно вопрос и все варианты ответов на него, выберите один из них и обведите кружком или пометьте знаком «V».
1. Какой ответ на вопрос «Почему вы работаете?» - ближе всего к Вашему личному мнению?
2. Вам нравится Ваша работа?
3. Какие потребности должна удовлетворять Ваша работа, чтобы Вам она полностью нравилась? (выберите не более трех)
4. Что, на Ваш взгляд, является наиболее важным при выборе конкретного мест работы?
5. Вы хотите в будущем работать в структуре организации?
|
Кроме проведения анкетирования нового сотрудника отдел кадров получает обратную связь от его руководителя. Непосредственный руководитель и наставник оценивают новичка, заполняя таблицу, в которой характеризуют деятельность сотрудника в период прохождения испытательного срока. Она включает в себя восемь критериев для специалистов, работающих в бригадах, и семь – для остального персонала (табл. 21).
В зависимости от количества набранных баллов принимается решение об окончании испытательного срока (табл. 22).
Руководитель обязательно знакомит специалиста с результатами оценки, поскольку:
- сотруднику предоставляется возможность получить конкретную и своевременную обратную связь о том, по каким критериям ему необходимо совершенствоваться;
- он вовремя получает информацию об окончании испытательного срока и установлении должностного оклада согласно штатному расписанию;
- на основе результатов оценки формируются программы подготовки новых сотрудников.
За неделю до окончания испытательного срока проводится совещание, в котором участвуют руководитель подразделения и менеджер по персоналу, где решается вопрос о сотрудничестве с работником, определяется план его дальнейшего развития согласно трудовому законодательству.
Таблица 21 – Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока
| Градация критериев оценки сотрудника | Балл |
| Качество выполнения работы, аккуратность, точность | |
| У сотрудника высокий уровень аккуратности, точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью на него положиться | |
| Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, четко следует инструкции | |
| Сотрудник небрежен, допускает ошибки, требуются постоянные проверки и исправления недочетов | |
| Объем и скорость работы |
Продолжение табл. 21
| Градация критериев оценки сотрудника | Балл |
| Работает очень быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано | |
| Работает стабильно. Соблюдает плановые показатели | |
| Работает медленно. Необходимо подгонять, не справляется с запланированным объемом работ | |
| Ответственность | |
| Надежный и ответственный сотрудник. Готов выполнить дополнительную работу, если это необходимо | |
| Сотрудник в целом ответственный. Выполняет дополнительную работу, только если чувствует контроль руководителя | |
| Ненадежный и безответственный. Не желает выполнять дополнительную работу | |
| Дисциплина | |
| Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, пунктуален | |
| Руководитель дает незначительные замечания, касающиеся соблюдения правил внутреннего трудового распорядка | |
| Часто нарушает правила внутреннего трудового распорядка, непунктуален | |
| Уровень профессиональной подготовки | |
| Сотрудник хорошо ориентируется в предмете своей деятельности, обладает достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей | |
| Сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, но иногда нуждается в незначительной помощи руководителя | |
| Сотрудник не ориентируется в предмете своей деятельности и не обладает достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей | |
| Знание нормативных документов организации и их применение в работе | |
| Очень хорошо знает нормативные документы организации, необходимые в работе, и применяет их на практике | |
| Нормативные документы знает, но еще не в достаточном объеме для эффективного применения в работе | |
| Удовлетворительно владеет нормативными документами организации, испытывает трудности в применении их на практике и стремится изучать их | |
| Уважительное отношение к коллективу |
Окончание табл. 21
| Градация критериев оценки сотрудника | Балл |
| Позитивно воспринимает организацию, руководство и коллег. Не позволяет себе неконструктивной критики. Доволен своей работой, коллективом и тем, что работает в организации | |
| Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, руководством | |
| Не ощущает себя частью коллектива. Не сдерживает негативные эмоции по отношению к коллегам и организации в целом | |
| Вежливость, готовность оказать помощь коллеге (для специалистов работающих в бригадах) | |
| Вежлив с коллегами, может проконсультировать и оказать помощь партнеру | |
| Может быть вежливым и внимательным к партнеру, если чувствует контроль руководства | |
| Равнодушен к просьбам партнеров, не желает помогать. Невежлив |
Таблица 22 – Решение об окончании прохождения испытательного срока
| № | Вывод | Количество набранных баллов | |
| Для специалистов, не работающих в бригаде | Для специалистов, работающих в бригаде | ||
| Считать, что сотрудник прошел испытательный срок, снять его с учета по адаптации | 10-14 | 11-16 | |
| Считать, что сотрудник прошел испытательный срок, но не снимать его с учета по адаптации | 7-9 | 8-10 | |
| Уволить сотрудника как не прошедшего испытательный срок | 0-6 | 0-7 |
При успешном прохождении испытательного срока руководитель устно информирует подчиненного о продолжении трудовых отношений, после чего по инициативе отдела кадров сотрудник заполняет свой «Личный план профессионального и служебного развития» (табл. 23).
Таблица 23 – Личный план профессионального и служебного развития
Более наглядно процесс адаптации представлен на рисунке 22.
Рисунок 22 – Принципиальная схема процесса адаптации нового сотрудника ЗАО «НПО «Протекс»
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 172 | Нарушение авторских прав