Читайте также:
|
Для успешного проведения изменений и нововведений, учитывая цели преобразований, управленец обязан спрогнозировать трудности и проблемы, которые могут встретиться на пути внедрения инноваций. Обычно выделяют следующие виды изменений [1]:
- изменения в целях и задачах деятельности;
- изменения в применяемых технологиях;
- изменения в организационных структурах и управленческих процессах;
- изменения в организационной культуре;
- изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе);
- изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей);
- изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.
Обычно выделяют четыре основных уровня изменений [5]:
- изменения в знаниях – требует минимального времени и затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы (например, инструкции);
- изменения в индивидуальных установках – отношение каждого к тому, что и как необходимо делать – требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.
- изменения в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.
- изменения в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему. Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения.
Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства) [14]. При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.
На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято мгновенно. Иногда и сама инновация может быть осуществлена мгновенно.
На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации [14]. Достичь единства действий можно либо приказом, либо убеждением в пользе нововведения для каждого лично, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и индивидуальное.
На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации на несколько лагерей.
Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем ее изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов, изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации. Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании [5]:
1) гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;
2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
Кадровые нововведения направлены на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования организации и ее подразделений; они связаны с различными видами изменений в организациях. Функцию нововведения осуществляют подразделения аппарата управления - технические, технологические службы, отделы кадров и оплаты труда, ответственные за реализацию тех или иных задач управления. Подготовка и проведение нововведений является частью работы менеджера по персоналу.
Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации [2].
Учет человеческого аспекта при проведении изменений является главным, фундаментальным. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения [1].
На этапе преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы.
Один из наиболее распространенных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.
Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера [2].
Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности [2]. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.
Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.
Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, показываются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий.
Другой вариант - так называемая «кооптация» [2], при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения (когда их участие в нововведении номинально). Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и правления.
Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
«Изменение» — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:
«идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.
Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.
«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании [11]. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение.
На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования.
Управленческое консультирование нововведений (управление изменениями) [10] преследует цель повышения компетентности руководителей и сотрудников организации в области управления изменениями и предусматривает:
- выявление особенностей проведения процесса изменений для данной организации (исследование возможностей и инновационных управленческих рисков);
- построение алгоритма изменений, адекватного для данной организации (определение специфики запуска изменений, постановки «работающих» целей и задач, выбора стратегии изменений, контроля над результатами)
- сопровождение процесса организационных изменений (внедрение методов активизации нововведений и предупреждение процессов стагнации).
К основным формам проведения управленческого консультирования относятся: экспресс-диагностика организации, обучающие и разработочные семинары, деловые игры, индивидуальное консультирование.
Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Разработка нововведений в системе управления персоналом должна осуществляться на основе исследований существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.
Работа с персоналом должна строиться в большей мере на научно-обоснованных принципах, поэтому, если система управления персоналом на предприятии не отвечает этому требованию, то необходимо проводить нововведения и изменения в этом направлении. Однако теоретические разработки не всегда в полной мере реализуются на практике, что может являться причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом. Если нововведения в системе управления персоналом вводятся директивно, это может вызвать определенные последствия.
Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов [14]:
- диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;
- согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;
- подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;
- утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;
- обучение руководящего состава;
- информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;
- создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;
- собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.
Дата добавления: 2015-12-07; просмотров: 344 | Нарушение авторских прав