Решения и результаты

Как граждане и обыватели мы с недоумением видим, как правильные вроде бы решения правительства, парламента и президента не доходят до реали­зации, просто не выполняются. А иногда выполнение государственных ре­шений сопряжено с такими потрясениями, что сами их авторы вынуждены гасить социальные пожары, возникающие как следствие их действий.

По-моему, самая явная управленческая неудача — это административная реформа. Да, государственный аппарат очень быстро увеличивается, и струк­тура его усложняется, ч оптимизация его остро необходима. Но почему на­чатые было изменения через некоторое время обратились вспять? Скажем, было решено, что каждый министр будет иметь не больше двух заместителей, а главе правительства достаточно одного. И что же? Теперь некоторые ми­нистры получили по четвертому заму, а премьер-министр — трех. А история с монетизацией льгот? Пенсионеры надолго запомнят мучения с ее осущест­влением.

Практически происходит отказ от идеи страховой медицины, на которую возлагалось столько надежд, и мы возвращаемся к прежнему прямому бюд­жетному финансированию больниц и поликлиник.

Возьмем другую ветвь государственной власти — судебную. Исполняе-мость судебных решений составляет чуть более 50%.

А что команда президента? Там есть Главное контрольное управление, которое признается, что Указы Президента РФ выполняются немногим боль­ше чем на 40%.

То же можно сказать и о парламенте. Масса законов, принятых Государ­ственной Думой и Советом Федерации, не финансируются и не исполняются. У них в ходу даже такое понятие: «спящие законы».

Глава 17 ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУШОСТИ_________________________________________ 247

Так что проклятие нереализуемости мрачной тучей висит над нашим госаппаратом, а значит, и над всеми нами. Реформы спотыкаются о менедж­мент.

Каковы же причины неосуществляемости решений?

На первое место я поставил бы управленческие предрассудки, коими пропитано мышление высших руководителей государства. Очень скупо, ко­нечно, для демократической страны, но иногда они все-таки дают публичные разъяснения, и по ним можно судить об особенностях управленческого мыш­ления. Среди этих предрассудков лидирует культ контроля. Например, для реализации национальных проектов привлекаются все многочисленные контрольные организации: правительственные, президентские, парламент­ские, Счетная палата, прокуратура, МВД, различные инспекции, агентства и службы. Уже одна только координация действий такой армии контролеров потребует, по-видимому, создания сверхвысокой контрольной инстанции, чтобы они хотя бы не мешали друг другу и дали возможность работать самим контролируемым объектам.

Такие действия базируются на представлении, что важнейшая составля­ющая реализации решений — контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок — структурный фе­тишизм. Он проявляется в простой, хотя и, наверное, подсознательно рабо­тающей формуле, вошедшей в привычку еще с советских времен: возникла проблема — создадим организацию. Та самая организационная патология, которая в одном из предыдущих разделов этой книги называлась «господство структуры над функцией».

Или такой вопрос: откуда, из какой управленческой науки было взято суждение, что у министра должно быть только два заместителя? Свидетель­ствую с полной ответственностью: нет такого положения в науке. Нормы управляемости, т. е. оптимальное число подчиненных у одного руководителя, определяются совершенно иначе.

Снова о скандальной монетизации льгот. В управленческой науке хорошо известна и отработана методология инновационного эксперимента, пред­назначенная как раз для радикальных изменений в ситуациях высокой не­определенности. Чего стоило взять несколько городов разного типа и отра­ботать там в малых масштабах процесс такого нововведения? Тогда гораздо легче было бы обнаружить и компенсировать непредвиденные последствия, а уже потом в более зрелом и подготовленном виде распространять это новшество на остальные города. Почему не прибегли к такому методу — со­вершенно непонятно.

Итак, основная причина проклятия нереализуемости состоит в непони­мании того факта, что осуществляемость решений есть отдельная, само­стоятельная стадия управленческого процесса, который требует своих методов и специфической проработки. Мышление же нашего госаппарата

248___________________________________________________ Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

все еще сводится к тому, что управление есть принятие решений. Выше я старался показать, что это не так.

У меня нет исследований по проблемам управляемости нашего государ­ства, но как консультант по управлению я провожу замеры, диагностику управляемости в бизнес-организациях, в том числе и на крупных предпри­ятиях. Полагаю, что есть большая степень подобия этих процессов и проблем на обоих уровнях: уровне организации и уровне государства.

Предлагаю эти материалы в следующей главе.

Глава18

Дата добавления: 2015-11-26