Поощрение негативами

Я работал с одной фабрикой, где генеральный — умный и широких взглядов человек. На стадии оргдиагностики я провел анализ его распорядительной документации и выявил, что количество наказаний намного превышает ко­личество поощрений. Я, как водится, показал ему сводку тех и других, сис­тематизировав их по разным поводам, подразделениям, видам. Он внима­тельно вгляделся в цифры, а потом поднял на меня глаза и выдохнул: «Не­ужели я такое чудовище?»

Предлагаю и вам вглядеться в такое же зеркало. Возьмите подшивку при­казов и распоряжений первого руководителя хотя бы за полгода. Посчитайте: сколько там выговоров, депремирований, штрафов, постановок на вид? А сколько благодарностей и премий? Только не вводите себя в заблуждение: если у вас премии стали обычной и всеобщей добавкой к заработной плате, т.е. фактически превратились в ее переменную часть — то их в расчет не принимайте, потому что на самом деле это не премирование. Учитывать стоит только те премии, которые даются за конкретные достижения (прояв­лена инициатива, обнаружены неизвестные резервы, предотвращена авария, что-то сделано раньше срока или с меньшими, чем обычно, затратами и т.д.). Еще одно ограничение — не суммируйте сюда и так называемые «датские» поощрения, т.е. появившиеся по поводу 8 Марта, 23 февраля, юбилеев. По­чему, спросите вы, чем же это не поощрения? Ну, во-первых, тем, что моти­вирующая сила их ничтожна или нулевая. А во-вторых, вы когда-нибудь прибегаете к «датским» наказаниям? Вот и не надо смещать соотношение между ними таким нелепым образом.

Итак, посчитайте: обещаю, что большинство из вас получит то, что уви­дел тот директор. Но, наверное, не каждый при этом будет так же самокри­тичен.

Я часто слышу от руководителей оправдания на этот счет или даже кате­горическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное

154 __________________________________________________________ Часть III. ПОРЧА

возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос на этом и никогда не видел иного».

Есть такое правило: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальни­ков — постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу го­раздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на низшем уровне исполнения? На низшем — не значит плохо, а просто с минимальным усер­дием. И у вас нет повода для упрека или наказания. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить сотрудника исполнять свои обязанности на высшем уровне или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он «падает» на нижний уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять.

Вы, наверное, видели фирму, у которой есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы именно по этой причине: там была унизительная обстановка. По­просишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянные указания на малейшие упущения, оскорбительная лексика... Среди причин добровольных увольне­ний «унизительная обстановка» занимает уже 2-3-е места.

Обращаю эти слова ко всем предпринимателям и руководителям: наш менеджмент отстает от названной выше тенденции. Недавно один руково­дитель сказал мне про своего начальника цеха: «Я не ожидал, что он так быстро переведет цех на двухсменную работу». — «И вы поблагодарили его за это?» — спрашиваю. «Нет, я смягчил наказание за другой проступок».

Ну, не клиника ли это?

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно вам указать подчиненному на упущения — почему нет? Очень советую использовать такой принцип нейролингвистического программирования: смысл высказывания — в реакции на него. Разумеется, все мы живые люди, и часто бросаемся словами под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей. Но руководителю следует прежде ответить себе на вопрос: какого поведения я хочу добиться от данного чело­века, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужно-

Глава 8. РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ________________ _________________________________ 155

му действию. Это трудно практически. Но давайте хотя бы освоим это как принцип.

Конечно, репрессивный характер управления есть следствие, увы, общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отноше­ниях между людьми. Однако в бизнесе все это имеет конкретное экономи­ческое измерение: мы много недополучаем от наших работников в произво­дительности, качестве, нововведениях.

В последние годы появились публикации В. И. Герчикова, основанные на его многолетних исследованиях трудовой мотивации в СССР, России и за рубежом. На мой взгляд, он сделал гениальное открытие — феномен внут­ренней мотивации. Ведь обычно управление занимается лишь внешней мотивацией, т.е. испускает какие-то стимулы на персонал как таковой. И потом удивляется: почему одни сотрудники реагируют на эти стимулы так, а другие иначе. Вывод, который напрашивается из учения В. И. Герчи­кова¹, я бы сформулировал так: хватит мотивировать персонал вообще — все люди разные. Кто-то ищет на работе одно, кто-то другое, а еще кто-то и вовсе третье. Автор выделил пять типов внутренней мотивации людей в организации. Привожу их с несколько измененными (но не искажающими) названиями: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяй­ский, люмпенский. Так вот, автор этой концепции убедительно показал, что на негативные стимулы положительно реагирует только последняя из на­званных категорий работников, т. е. те, у кого минимальная достижительная мотивация, кто живет по принципу «день прошел, и ладно». Эта категория наименее продуктивна и безответственна. А все остальные готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы. При­менение к ним большого количества взысканий демотивирует таких работ­ников, лишает организацию их инициативы. И это происходит в масштабах всего нашего народного хозяйства, государственного и муниципального управления!

Безусловно, здесь тоже одна из причин нашей отсталости.

Дата добавления: 2015-11-26