Коллективное управление

Процесс делегирования организационных полномочий создает необходимую основу для участия рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии.

В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать) вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной многоаспектной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить юту ответственность с другими.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы и, одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральных дух работников и их преданность организации.

Коллективное управление – процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

Коллективное управление может осуществляться в самых различных формах. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на межфункциональном – комитеты, творческие группы по решению специальных проблем; на низовом – кружки рационализаторов, ставящие перед собой задачи совершенствования производственных процессов в рамках подразделений.

Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышает те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Другой формой организации коллективного управления являются комитеты или советы (последние чаще всего создаются на низовом уровне), представляющее собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.

В зависимости от характера проблем комитеты могут быть временными и постоянными. Первые создаются для решения уникальных проблем; вторые – для регулярно повторяющихся. К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным – плановый.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения тех или иных важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя те и другие не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Первые нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, путем разработки их новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Итогом деятельности такого рода групп является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому такие группы не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Формой коллективного управления на низовом уровне прежде всего являются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6-12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1-2 раза в месяц встречаются на 1-2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятия. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции частников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады, которые обычно состоят из 5-15 человек.

Дата добавления: 2015-12-07