Мотивация персонала в новых условиях

Безусловно, задача реорганизации заключается не только в уменьшении тех или иных расходов, но и в повышении эффективности предприятия, оптимизации его деятельности, достижении новых бизнес-целей. Выполнение этих задач напрямую зависит от применяемых мотивационных технологий. И если организация стремится к новым высотам, то служба персонала не может ориентироваться на уже действующие системы вознаграждения. Изменение мотивационных принципов – самый трудный и болезненный этап реорганизации любой компании, к тому же в этой области высокие риски.
Главная цель новой системы мотивации – усиление значимости стимулирующей функции заработной платы, а именно:
повышение эффективности труда, приводящего не только к росту доходов, но и к реализации права получать достойную заработную плату за высокопроизводительную деятельность;

Изменение мотивационных принципов – самый трудный и болезненный этап реорганизации любой компании

доведение размера зарплаты работников до ее среднего уровня в городе, регионе, стране;
выработка общих подходов к предлагаемой унифицированной системе оплаты труда;
переход от использования тарифной сетки при определении должностных окладов на их оценочное установление;
отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной или базовой, определяющей размер должностных окладов всех категорий персонала;
увеличение доли поощрительной (переменной) части зарплаты с установлением показателей премирования – трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.
Практика показывает, что важно выделить отделы, которые приносят основной доход компании, а также определить специалистов и линейных сотрудников, напрямую влияющих на финансовый результат. Мотивация, применяемая для данной группы, станет «скелетом» для системы оплаты, разрабатываемой для компании в целом. От вида деятельности организации – ее основного бизнеса – зависят и применяемые формы.
Основанием для премирования основных подразделений может стать достижение определенных качественных показателей, а также количественных, установленных на отчетный период:
уровня рентабельности;
размера доходов;
соотношения ФОТ и доходов.
Схема выплат сотрудникам может быть одной из следующих:
оклад + премия по результатам выполнения (плана, нормы и пр.) или достижения ключевых показателей;
оклад + % по итогам (продаж, объемов производства, выработки и пр.);
оклад + бонус;
оклад.
Руководитель службы персонала предлагает разные формы мотивации. На примере одного подразделения производится полный расчет предполагаемых показателей, включающий возможные позитивные изменения в финансовых результатах деятель ности, которые могут быть достигнуты с помощью новой системы мотивации. Также должны быть рассчитаны расходы на персонал данного подразделения.

Важно выделить подразделения, деятельность которых приносит основной доход компании, а также определить специалистов и линейных сотрудников, напрямую влияющих на финансовый результат

Далее следует этап оценки предложенных схем экспертной комиссией, определения рисков (кого из сотрудников может не устроить предлагаемая система, кто будет подыскивать новую работу и пр.), а также планирования «параллельных начислений». Последнее подразумевает, что работники уже ознакомлены с грядущими изменениями условий труда, и для них производится параллельный расчет выплат (в отведенные законом сроки) по старой схеме (по которой они пока получают зарплату) и по новой. Информация о сумме возможного ежемесячного дохода доводится до сведения сотрудников. Если все расчеты выполнены правильно, то «альтернативные» цифры выглядят более оптимистично и привлекательно.
Мотивация персонала вспомогательных подразделений базируется на предварительно подготовленной системе грейдов, т. е. распределении сотрудников по уровням во всех основных и вспомогательных отделах и филиалах компании.
При определении постоянной части заработной платы учитывается место должности в иерархии, которое оценивается по следующим параметрам:
уровень образования и профессиональной подготовки;
уровень управления персоналом;
необходимость влияния на людей для достижения результатов;
сложность решаемых задач;
область и характер влияния результата деятельности;
производственные условия.
Итак, размер плановых доходов сотрудников различных уровней основных подразделений, с учетом новой системы мотивации и предварительных расчетов, подготовлен. Таким образом, составлена сетка окладов по основным уровням. Соответственно, выплаты сотрудникам вспомогательных подразделений рассчитываются на основе единой системы окладов, ставок, нормативов.
Весь алгоритм определения размера зарплат должен быть описан в регламентном документе, сопровождаться инструкциями для представителей всех профильных подразделений – специалистов кадровых служб, бухгалтеров по расчету заработной платы, руководителей отделов. Для тех, кто принимает непосредственное участие во внедрении новой системы оплаты, эффективно проводить профильные семинары, в ходе которых можно обсудить практические примеры, разобрать конкретные ситуации. После семинара можно предложить участникам пройти тест, включающий конкретные вопросы о новой системе и ее внедрении на местах. Общение специалистов кадровых служб удаленных подразделений компании на профильных семинарах – дополнительный инструмент оценки профессиональной подготовленности, лояльности, желания включиться в работу по реорганизации предприятия.
Любые глобальные изменения – это нелегкий период в жизни компании. Грамотная реорганизация сферы управления персоналом помогает предприятию не только пережить его, но и получить максимальную отдачу для бизнеса.

Дата добавления: 2015-11-28