Читайте также:
|
Далее мы приступаем к созданной нами стратегии.
В нашем случае, это выполнение плана внешнего управления (меры, график их исполнения и ожидаемые результаты). Здесь начинаются проблемы, характерные не только для внешнего управления, но и для любой реструктуризации предприятия. Сотрудникам и директору проще не напрягаться, поэтому они могут взяться за выполнение более легких мер. Но все нужно делать по порядку.
Здесь очень часто может происходить торможение, и через некоторое время выясняется, что что-то сделано, но все меры мелки и не дают необходимого результата.
Следующая ошибка - это то, что в результате действий не достигают результата. На предприятии очень мало одношаговых действий. Как правило, одно проистекает из другого. Если, допустим, нужно сделать десять из пяти шагов, и после пятого шага мы получим результат, а сделано четыре шага, то это не имеет смысла, потому что результат мы не получим и состояние не стабилизируется. Это бывает на предприятии и в обычной деятельности, потому что за всем не уследишь.
Ошибка N 3 - это недостаточная координация одновременных действий. Все это вытекает из ограниченности времени. Представьте, что проблемы на предприятии накапливаются годами, а потом вам это нужно быстро решить. Простой физический подсчет говорит, что действия по выправлению должны быть, в количественном выражении, примерно равны действиям по ухудшению. И если их делать в том же режиме, в каком происходило ухудшение, улучшение не произойдет никогда.
Поэтому в короткий промежуток времени приходится делать гораздо больше действий, чем в обычном режиме (в 5-10 раз, чтобы переломить ситуацию и пойти на подъем). Все эти действия требуют квалифицированной и частой координации. В реальных кризисных ситуациях это должно происходить в ежедневном режиме. От менеджмента предприятия и от внешнего управляющего это требует дополнительного напряжения, работать приходится больше, чем в обычном режиме.
Ошибка N 4 - это описание всех мероприятий в общем виде. Нам требуется эти мероприятия детализировать и приводить конкретные задания для конкретных работ. Это делается не всегда, потому что это - трудоемкая и монотонная работа: сидеть и раскладывать сложное мероприятие на линейные задания.
Из одного мероприятия может получиться десять простых шагов, которые нужно раздать по разным исполнителям. Это не хочется делать, руки не доходят, времени не хватает. Но если этого не сделать, то не будет ничего исполняться, а проконтролировать качество этих действий невозможно, т.е. график, который мы утвердили, не исполняется, план не корректируется (это очень часто бывает).
Принялись идти вперед, но на предприятии, как в живом организме, происходят внутренние и внешние события, и, по идее, законом предусмотрена корректировка плана внешнего управления. Это необходимо, т.к. ситуация постоянно меняется, и могут потребоваться другие меры для достижения поставленной цели.
Также, отсутствие контроля реализации плана или неквалифицированный контроль. Как правило, какой-то контроль есть, основной вопрос в его квалифицированности. Т.е. контролировать мероприятия плана внешнего управления должен человек, который понимает всю концепцию, важность и место каждого мероприятия для достижения конечного результата. Здесь нужен либо опыт, либо специальная работа по разъяснению всех этих моментов.
Дата добавления: 2015-11-28; просмотров: 75 | Нарушение авторских прав