Как хорошо, что есть конкуренты!

Слова «Маркетинг – это война» хорошо известны многим менеджерам по маркетингу. Некоторые из них работают, руководствуясь этим девизом. «Раздавим конкурентов!», «Нащелкаем им по носу!», «Дави их!» – фразы из их лексикона. Они смотрят, что конкуренты «замышляют», наносят «удары», планируют «контратаки». Мне кажется, что они не правы.
Представление маркетинга в виде битвы – это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?
Надо понимать, что конкуренты – это благо. Соперники держат вас в тонусе, заставляют вас думать на шаг вперед, трезво оценивать положение на рынке, быть изобретательнее. С ними жизнь интереснее.
На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.
Итак, конкуренция есть и это – благо. Это надо признать и использовать. Как?
Первое. Игнорируйте фразу: «Разведка – глаза и уши армии, маркетинг – глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое время на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это – роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что конкуренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.
Самый простой способ собирать информацию о конкурентах – это попросить всех сотрудников заниматься этим.
Не усложняйте этот процесс. Заведите папки на ваших основных конкурентов, куда вы сможете подшивать отчеты менеджеров по продаже, результаты посещения их офисов подставными покупателями, образцы рекламы и т. д.
Отведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде. Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотрудником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.
Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях." конкурентов или работать по запросу, решать вам. Единственное исключение: в случае, если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо проводить ежедневно.
Второе. Сделайте быстрый экспресс-анализ ваших конкурентов. Попробуйте сделать SWOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).
Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области маркетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже знаете, что нужно предпринять.
Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Может ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?
Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Из этого следует третий вывод: конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, от которой может исходить угроза. Но если ваше мнение ошибочно, оно может дорого вам обойтись.
Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался самбо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и живот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использовать фактор внешности для расслабления противника.
Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась. Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид противника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток. Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило, схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть удивление и разочарование моих более сильных на вид соперников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» слабым внешним видом действовала как надо.
В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании недооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.
Четвертое. Познакомьтесь с вашими коллегами – менеджерами по маркетингу, которые работают в компаниях-конкурентах.
Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где выступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретиться. Я всегда лично знал своих коллег-конкурентов. Вы можете использовать эти знакомства с пользой для себя и компании.
Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позвонить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный товар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему конкуренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобного общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.
Пятое. Помните, что конкуренция – понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты – это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.
Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важно, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент должен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?»
Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фотобизнес, и другого выбора, как купить мини-фотолабораторию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать («Kodak», «Fuji», «Gre-tag», «Agfa» или «Konica»). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать.
После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиен-та-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщика приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?»
У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «Почему я должен покупать именно ваше решение? Почему я должен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, например, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не только фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, которые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес – весьма привлекательный с точки зрения окупаемости инвестиций (надежности и скорости).
Существует, как минимум, еще одно преимущество, которое вы можете получить, практикуя «широкий» взгляд на конкуренцию. Если вы будете смотреть и идти дальше, за пределы своей отрасли, то вы сможете сделать свой маркетинг еше более конкурентоспособным.
Когда я работал в Lucent Technologies, то изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то мы поставили новую цель – быть лучшими на IT – рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие маркетинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.
А ведь можно пойти еще дальше. Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабо постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поставив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосрочное конкурентное преимущество.
Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмотрите, как работают с клиентами передовые банки или лучшие рестораны. Поверьте, у вас будет чему у них научиться.
Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.
Иногда добросовестная конкуренция начинается с добросовестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.
Кто знает, может вы еще будете работать в них!

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу – отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. И я с этим во многом согласен, если речь идет о многостраничном плане.
Я согласен с теми, кто считает, что планирование не должно замещать действие.
План должен быть четким, ясным и коротким.
Он должен быть гибким – если маркетинговая среда, рынок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).
За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десятки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой продукции, стратегические и бизнес-планы и т. д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые «уходило» не меньше одной пачки машинописной бумаги.
Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные) и те, которые вы составляете сами (индивидуальные).
Каждый из них требует своего подхода.
«Чужие» планы – планы, которые были сделаны без вашего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполнитель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполнению этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вовлеченных в исполнение плана.
Совместные планы – планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними займите максимально активную позицию. Улучшайте, критикуйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его – я допускаю, что, как менеджеру по маркетингу, вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-ана-лиз или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте – нужна ли эта информация для этого конкретного плана.
Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода – и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.
Индивидуальные планы – планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компании).
Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, приводится ниже.
Во-первых, он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это – мысль, это – идея, но это – не план.
Во-вторых, план должен помещаться на одну страницу. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы концентрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно – на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполнении (если в вашей компании принято писать многостраничные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя – это и пригодится, и окупится).
Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице – признак четкого мышления. Докажите, что это в ваших силах и возможностях.
В-третьих, помните, что вы представляете маркетинг. В плане должны использоваться четкие и ясные цели, лучше, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).
В-четвертых, за выполнение плана должен отвечать один человек (составлять его и принимать участие в его написании могут несколько человек, отвечать же за каждое отдельное запланированное мероприятие должен один-единственный человек, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники»).
В-пятых, каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания – 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения – 26 марта).
В иностранных компаниях часто используются сокращения TBD («должно быть решено» (to be decided) или «должно быть сделано» (to be done) или «должно быть определено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббревиатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ничего делать не будет» (nobody will care)). Всегда старайтесь четко обозначить ответственных и сроки выполнения.
В-шестых, план должен быть достижимым. Не стоит планировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.
Попробуйте воспользоваться подходом, который я применяю время от времени. Вы можете подготовить и предоставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план – оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные результаты.
И последнее. Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.
План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий. План, длиннее одной страницы, не рабочий.
Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.
Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. главу «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте теорию планирования.
Учитесь на примерах больших планов.
Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.
Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.

Дата добавления: 2015-11-26