Столица индустриальной империи

Новой столицей империи Форда, символом ее богатства и мощи стал гигантский промышленный комплекс, раскинувшийся неподалеку от устья речки Руж. Отсюда его название - Ривер-Ружский завод (River Rouge Plant). Он состоял из расположенных рядом друг с другом автомобильного и тракторного заводов и доменного цеха. Их можно было приметить издалека. За уютными коттеджами и садами Дирборна блестели на горизонте выкрашенные алюминиевой краской трубы электростанции, а приземистые заводские корпуса были выстроены из стекла и бетона. На людей, привыкших к закопченным трубам и кирпичным зданиям обычных заводов, это производило незабываемое впечатление. Форд не случайно любил белый цвет и вообще светлые тона: на их фоне невозможно скрыть грязь, хлам и мусор. Грязный завод он считал первым признаком расхлябанности, а значит, плохого управления.

По-настоящему обозреть это чудо XX века можно было только с воздуха. Фордовские фотографы запечатлели его с борта самолета. Это целый город со строго расчерченными улицами, кварталами цехов, автостоянками и подъездными путями, водохранилищем, портом, подземными коммуникациями. Его напряженная жизнь не прерывалась ни на минуту. В раскаленных печах, на точнейших станках, в размеренном ритме конвейеров тонны металла, стекла, резины, кожи, лака, дерева превращались в автомобили. Рядом располагался тракторный завод. Чарли Соренсен руководил строительством этого чуда и стал его «главным жрецом». Старый завод в Хайленд-Парке продопжал действовать, пока выпускались модели Т11.

Ривер-Ружский гигант мог завалить своей продукцией не только Америку, но и весь мир. Его принципом был поток - непрерывное, подобно реке, движение материалов и готовой продукции. В Хайленд-Парке развернуть производство такого масштаба не удалось бы - маловато пространства, рядом жилые кварталы, а из транспортных путей только железная дорога. А у Ривер-Ружского завода имелся собственный железнодорожный узел и грузовой порт. Форд прекрасно понимал значение дешевого водного транспорта и хотел построить завод у судоходной реки. Не часто бывает, чтобы менялась конфигурация не автомобиля, а завода, где его выпускали. Но Генри шел своим путем.

Участок земли для нового завода Форд присмотрел и купил еще летом 1915 г. Соренсен уверял, что это он надоумил мистера Форда объединить владения компании в Дирборне, включив туда доменный цех и тракторный завод, который тоже предстояло расширить. Поблизости проходили две железные дороги и текла, извиваясь среди камышей, речка Руж, впадавшая в широкую, судоходную реку Детройт. Та несла свои воды в озеро Сент-Клер, связанное с Великими озерами, а из них проходил путь в Атлантику.

Строительство автогиганта в основном завершилось через десять лет, к концу 1925 г. Мобилизовать капитал Форд хотел из прибылей компании, а это означало строить завод по частям. Мешало то одно, то другое. Да и запустить его на полную мощность нельзя было без подъездных путей — железнодорожного и водного. Требовались колоссальные подготовительные работы: расширить устье и углубить дно реки Руж, прорыть дополнительный канал, сократив водный путь на две мили, построить порт и десятки километров подъездных путей. Часть работ удалось сделать с помощью государства, получив заказ на строительство противолодочных кораблей «Орел».

Форд и Соренсен задумали интегрировать компанию с источниками снабжения, т. е. добывать и производить как можно больше сырья, топлива, электроэнергии и материалов. Это означало экономию на поставках, прекращение операций с множеством независимых компаний, которые могут поднять цены (например, если забастуют рабочие) или не выполнить заказы, распространение фордовских методов на вспомогательные производства, перевозки на собственном транспорте.

Территория завода раскинулась на тысячу акров - без малого 400 га. Он строился в расчете на выпуск 10 тыс. автомобилей в день, и этого удалось достичь уже к концу 1925 г. На нем сконцентрировались все новейшие приемы рационализации и экономии - времени, пространства, рабочих рук, материалов. Это непрерывность всех работ, транспортировка по кратчайшим расстояниям, максимальное использование свободного пространства, силы тяжести и инерции, тепла отработанного пара или газов, предельное сокращение отходов и их полная утилизация.

Собственная флотилия судов, не уступавших по грузоподъемности океанским, доставляла железную руду и лес по системе Великих озер. Рудники на севере штата Мичиган и запасы леса также принадлежали компании. Водохранилище не только снабжало завод водой, но и позволило оборудовать акваторию с причалом длиной в километр. Туда приходили фор-довские сухогрузы - первые суда на Великих озерах с дизельными двигателями. Чтобы не выводить огромные корабли из канала задним ходом, прорыли поворотный круг — кольцевой канал. Два самых больших судна — «Benson Ford» и «Непгу Ford II» (названные в честь внуков старого Генри) имели более 200 м длины, а водоизмещение каждого равнялось 12 тыс. т. Остальные были немного поменьше. К 1929 г. фордовская флотилия насчитывала 21 судно, включая самоходные баржи, ходившие по системе рек и каналов до Нью-Йорка. Зимой суда не стояли на приколе, а перевозили грузы по Атлантике.

Для обеспечения завода сырьем в зимнее время оборудовались склады, вмещавшие до 2,5 млн т грузов. Но поточное производство начиналось на разгрузочных площадках. Прибывавшие в заводской порт суда опорожнялись с помощью разгружателей Хьюлетта. Эти чудесные механизмы имели не только ковши, но и рукава, чтобы всосать до последней горстки оставшуюся в углах трюма руду. Доменный цех располагался по соседству с причалом, и руду сразу подавали вагонетками на колошники доменных печей.

Кроме судов, на завод ежедневно прибывало по 240 вагонов с углем и другими материалами, и примерно столько же уходило с готовой продукцией. Основная разгрузочная магистраль представляла собой бетонную эстакаду 12 м высотой и около 2 км длиной. По ней протянулось пять железнодорожных линий. Была проложена и линия над подземными складами. Сыпучие грузы поступали через раздвижное дно вагонов прямо в пюки бункеров. Общая длина заводских подъездных путей составила 150 км. Они изолировались от шоссейных дорог и автостоянок или проходили по эстакадам, так что приезжавшие на своих машинах рабочие и служащие не стояли у шлагбаумов и на перекрестках, а автомобили парковались в строгом порядке. Проектировщики учли опыт Хайленд-Парка, где на узких улочках было негде их ставить. Завод с городом связала также автобусная линия, причем автобусы въезжали на территорию завода и останавливались у цехов.

Вся заводская площадка, залитая асфальтом и бетоном, содержалась в идеальном состоянии. Никаких луж, выбоин, ям - за этим следила дорожная служба. И, конечно, никаких окурков и мусора: на фордовских предприятиях строжайше запрещалось, под страхом немедленного увольнения, курить и сорить. Ни мест для курения, ни урн для мелкого мусора — бумажная и картонная тара от расфасованной еды или принесенных из дома завтраков тут же отправлялась в специальных контейнерах на переработку. За чистотой так следили, что никому не приходило в голову бросить на пол или во дворе даже спичку.

Практически исключалась и опасность пожара от попадания искр на какой-нибудь горючий материал, оставленный в неположенном месте. Служба пожаротушения все равно имелась на заводе, а патрули «материальной инспекции» обходили все помещения и следили за тем, чтобы ни гвоздь, ни щепка не валялись там, где их не должно быть. Каждая деталь или заготовка знала свое место, переносилась по конвейеру, а на использование инструментов до их износа и замены отводилось определенное время, так что ничего нельзя было потерять или украсть. Лучше, считал Форд, вложить деньги в поддержание порядка, производственной гигиены и техники безопасности, чем бороться с нештатными ситуациями.

Такой жесткий порядок оказывал не только дисциплинарное, но и сильное психологическое воздействие. На большинстве участков исключалось живое общение. Расслабиться, «выпустить пар», «отвести душу» какой-нибудь выходкой было невозможно. Чтобы работать у Форда, требовались как физическая выносливость, так и умение держать свои эмоции в узде. Людей уже не пытались наставлять и воспитывать, как прежде - безупречная работа или немедленный расчет.

Новый завод являлся предприятием, где собственное сырье превращалось в готовый продукт, хотя часть материалов и комплектующих приобреталась от поставщиков. Металлургическое производство было полного цикла, с доменным, чугунолитейным, мартеновским, прокатным, кузнечно-прессовым и механическим цехами. На заводе имелись электростанция, коксовые батареи, цементный, деревообрабатывающий, картонажный, стекольный завод, кузовной цех и множество других больших и малых производственных единиц.

Производственный цикл начинался с выплавки чугуна. Огромные доменные печи выдавали жидкий чугун, который в расплавленном состоянии подавался специальными вагонетками в литейную. Работа с неостывшим металлом, впервые примененная в крупном масштабе на фордовских заводах, давала громадную экономию. Б литейном цеху металл разливался по формам, и после остывания и очистки заготовки поступали в первичную обработку. Так начиналось рождение автомобиля.

В путеводителе 1924 г. по компании Форда сообщалось, что ее литейный цех - самый большой в мире. Он занимал 12 га площади и выдавал за сутки 2 тыс. т крупных и мелких отливок. Конвейеры разнообразного типа и назначения, начавшись в литейном цеху, тянулись до главной сборочной линии. Они связывали весь завод воедино и обеспечивали синхронную работу.

Через 48 часов после выхода из порта Маркетт (озеро Верхнее) корабль с грузом железной руды прибывал в Ривер-Ружский порт. Если разгрузка начиналась, скажем, в понедельник, в 8 часов утра, а занимала она 10 минут, то готовые автомобили из этой партии руды сходили с конвейера рано утром в среду и сразу поступали в продажу. За пределами штата Мичиган, если путь до сборочного завода занимал не более суток, продать их можно было уже в четверг52. 35 минут на выгрузку комплектующих, час на сборку — и еще несколько счастливцев уезжают

на новеньких «фордах». Процесс превращения сырья в наличные деньги занимал 3-4 дня.

Крупным достижением стала точность и слаженность в работе транспортных служб. На всех железных дорогах имелись представители компании, которые отслеживали движение каждого вагона с фордовским грузом. При колоссальном грузообороте, когда компания использовала полмиллиона вагонов в год, а обходилось ей это в 150 млн дол., малейшие опоздания причинили бы огромные убытки. Было сведено к минимуму количество складов, но при этом жестко контролировалось состояние запасов. Грузы отправлялись в том виде, в каком они подлежали самой низкой тарификации, а в партию крупных изделий включались мелкие.

Перевозка 6—7 тыс., а потом и 10 тыс. машин в день в собранном виде создала бы «пробку» на железных дорогах. Если в 1920 г. в товарный вагон входило семь кузовов, то через несколько лет кузова стали делать разборными, что дало возможность укладывать в него 130 штук! То, что раньше требовало 18 вагонов, теперь умещалось в один. Для перевозки некоторых деталей применялись 25 типов специальных вагонов. Например, в вагон для перевозки передних мостов модели Т их входило 400 штук.

Погрузочно-разгрузочные работы изумляли очевидцев быстротой и аккуратностью. Отсутствовало само понятие «потери»: никаких прохудившихся труб, протекающих крыш, дырявых ящиков. При строительстве цехов и подъездных путей предусматривалось кратчайшее расстояние от разгрузочной площадки до производственной линии. Так, на чикагском автосборочном заводе оно составляло всего б м — от вагона до конвейера. Внутри и между цехами сновали фордовские грузовички и колесные трактора с прицепными тележками.

Огромные суммы, которые приходилось уплачивать железнодорожным компаниям, а также рост грузоперевозок делали целесообразным приобретение в собственность железной дороги. В 1920 г. представился подходящий случай. Проходившая близ Ривер-Ружского завода железная дорога D.T.&I. (Детройт-Толидо-Айронтон) длиной в 465 миль (около 740 км) была в плохом состоянии и приносила своим владельцам одни убытки, но она связала бы завод с угольными шахтами в Кентукки и Западной Виргинии, тоже перешедшими в собственность Форда.

К ее покупке подтолкнула необходимость перестроить прилегающий к заводу участок железнодорожного пути и возвести новые мосты через реку Руж, на что компания получила санкцию властей. «Автомобильный король» выкупил акции D.T.&I. за 7,5 млн дол. и стал ее владельцем. Железнодорожное дело было для компании новым, но Форд верил в успех. В газетах, правда, позубоскалили на этот счет, гадая, назовет ли Генри свое приобретение Tin Lizzie Railroad, если «Жестяная Лиззи» будет возить составы вместо паровозов?

Новый хозяин занялся сокращением штатов, упорядочиванием рабочего графика и уничтожением ненужных должностей и отделов. Ремонтные мастерские были слабо механизированы, рельсы заржавели, постройки обветшали, а административный аппарат неимоверно раздут. Люди работали спустя рукава. Руководство компании сократило штаты с 2760 до 1650 человек и повысило ставки рабочих до фордовского минимума — б дол. в день. Регулярное движение началось в конце 1923 г. Компания электрифицировала один из участков и предполагала со временем перейти на электрическую тягу.

Наведения элементарного порядка оказалось достаточно, чтобы при выросшем грузообороте дорога превратилось в рентабельное предприятие. Все здания были отремонтированы и заново выкрашены, приведена в образцовый порядок колея. Локомотивы и вагоны засияли зеркальной чистотой. Поездные бригады были переодеты в белые костюмы и фуражки. Эмаль и краска обновлялись так же часто, как в заводских цехах. Была сконструирована машина с механическими щетками для уборки вокзалов и перронов, так что для этого требовалось теперь вдвое меньше людей. Хотя основным клиентом D.T.&I. стала компания Форда, ею пользовались и другие грузоотправители, и железная дорога давала прибыль.

Повысив заработки железнодорожников, Форд снизил на 20% тарифы за перевозки, как того требовал его этический принцип — высокая опиата труда рабочих и снижение цен. Это вызвало беспокойство владельцев других железных дорог и одобрение публики. Посыпались петиции президенту США Уоррену Гардингу с просьбой выкупить у частных владельцев железные дороги и передать их в управление Форда13. D.T.&I. была единственной в стране железной дорогой, персонал которой не участвовал в национальной забастовке железнодорожников в октябре 1921 г. и не вступил в отраслевой профсоюз. Но самовольное снижение тарифов, создававшее конкуренцию, было незаконно с точки зрения государства. Железнодорожный бизнес контролировался Междуштатной торговой комиссией, и D.T.&I. являлась единственным отделением компании, которое подпадало под государственное регулирование.

В 1929 г., перед Великой депрессией. Форд продал ее одной пенсильванской фирме. Он не смирился с тем, что владея железной дорогой, не может ею управлять, как считает нужным. Соренсен считал, что босс был способен расстаться даже с прибыльным бизнесом, если не мог распоряжаться им по своему усмотрению. Тем не менее дорогу продали за 36 млн дол., что превысило стоимость покупки и затрат на ее улучшение, а в годы депрессии он едва ли выручил бы за нее крупную сумму.

На покупку угольных шахт Форда толкнули частые забастовки в этой отрасли. На национальную забастовку шахтеров осенью 1922 г., когда они потребовали повысить цены на уголь, Форд отреагировал пятидневной остановкой производства и патетическими восклицаниями в защиту потребителей. Забастовку-де спровоцировали банкиры Уолл-стрита, владеющие железными дорогами и шахтами, чтобы лишить народ топлива и принудить его. Форда, платить не 4,5 дол. за тонну, а 6,5 дол. «Я останавливаю завод, — заявил он репортерам, - потому что не хочу получать уголь за взятку... Мы имеем дело с заговорщиками, цель которых - ограбить людей». Тогдашний министр торговли Герберт Гувер ответил, что Форд мог и не закрывать завод, если бы согласился с новыми расценками. Генри отпарировал, что он-то может платить такую сумасшедшую цену, а простые покупатели?14

Дата добавления: 2015-11-26