Делаем бизнес красиво

Основными направлениями руководства сбытом стали организация и планирование продаж через филиалы компании и через дилеров, кадровая политика и управление персоналом, культура обслуживания. Кроме того, отдел сбыта пытался оценивать эффективность продавцов и проводить исследования рынка. Дилеров обязали размещать рекламу, вести бухгалтерские книги, регистрировать имена и адреса всех владельцев «фордов» на закрепленных территориях и посылать в компанию свои заключения о перспективах сбыта.

От сотрудников филиалов и от дилеров требовались максимум предприимчивости и покрытие текущих издержек (реклама, содержание помещений, оплата труда персонала, погашение банковских займов) за счет скидок, предоставляемых компанией. Товар допжен был продаваться в розницу строго по прейскурантной цене за наличные, без накидок и даже без чаевых. Плакатики «Чаевых не берем!» являлись обязательными для всех торговых помещений, где продавались «форды». Чтобы больше зарабатывать, дилерам приходилось больше заказывать и продавать, быстрее оборачиваться с товаром, а не брать дань с покупателя.

Выставочные и торговые залы требовалось делать просторными и красивыми. Люстры, зеркала, ковровые дорожки, столы и кресла, вазы с цветами, широкие витрины, чтобы автомобили просматривались с улицы, вентиляция и большие, пропускавшие много света окна были обязательными. Посетителям и персоналу категорически запрещалось курить. Запрещалось также продавать запчасти и автомобили в одном торговом зале. Ремонтные мастерские изолировались от автосалонов, чтобы не оттолкнуть клиентов видом неисправной продукции. В 1907 г. Хокинс критиковал работу чикагского отделения, где мастерская была на виду. Плохой рекламой для фирмы считалась даже буксировка поврежденных машин по улицам в дневное время, и их рекомендовалось перевозить ночью.

Здание торгового филиала компании Форда в крупном городе (Цинциннати, штат Огайо) в 1910 г. выглядело следующим образом. На первом этаже четырехэтажного дома располагался выставочный салон с витриной, где стояли новенькие сверкающие автомобили. Пол был отделан черным и белым мрамором. Управляющий лично рассказывал посетителям о достоинствах различных типов «форда». Этажом выше продавались запчасти, шины и расходные материалы: лаки, краски, масло, горючее т.д., на третьем этаже - сами автомобили, которые спускали и поднимали на грузовом лифте. Торговый зал вмещал до 50 машин. На четвертом этаже находилась ремонтная мастерская. Запас комплектующих был всегда полным и не меньше чем на 20 тыс. дол., так что любой заказ на них, оформленный до 17 часов, выполнялся в тот же день. Ни один из местных дилеров или покупателей не должен был дожидаться поступления недостающих деталей из Детройта 15.

Отдел сбыта неуклонно осуществлял важнейший принцип фирменной торговли — контролировал сбыт от завода до прилавка. Проданным считался только тот автомобиль, который поступил к зарегистрированному конечному потребителю. Хокинс считал стратегически важной задачей увеличение числа дилеров, делающих закупки у производителя (центральный завод или филиалы) и продающих автомобили конечному потребителю. Это позволило бы укоротить каналы товародвижения и упростить контроль и учет, уменьшив количество посредников и субподрядчиков за счет развития прямой розничной торговли. Если сбытовая территория слишком велика, дилер становится посредником, передавая часть автомобилей субдилерам и получая от компании компенсацию за предоставление им скидок.

Хотя субподряд официально признавался компанией, а значительные партии машин проходили через крупных дилеров, Хокинс расценивал это явление как временное. Многие субдилеры, считал он, вполне способны стать самостоятельными продавцами, и им необходимо поскорее научиться финансировать свои операции через местные банки. Чтобы сократить число посредников, нужно уменьшать закрепленные за дилерами рынки, но «покрыть фордовскими торговыми агентствами всю страну». Компания добивалась всемерного расширения филиальной и дилерской сети, чтобы не только увеличить объемы продаж, но и приблизить товар к покупателю, удешевить поставки.

Компания Форда поставила дело так, чтобы не допустить накручивания цен - известного приема, когда посредники «зарабатывают», перепродавая товар друг другу, а потом вынуждают за все платить покупателя. Это подрывает репутацию поставщика и продавца. Все каналы движения продукции и денег строго контролировались. Каждый дилер и субдилер был зарегистрирован, а территории сбыта разграничены. Местности, где еще не имелось постоянных торговых точек, объявлялись открытыми для других фордовских продавцов, пока там не появлялся официальный дилер, заключивший договор с компанией.

Вторжение на «чужую» территорию являлось нарушением правил торговли и наказывалось штрафом в 250 дол. в пользу компании, а то и расторжением контракта 1б. Фордовские продавцы должны были не конкурировать друг с другом, не залезать на чужие эксплуатационные участки, а делать максимум возможного на своем. Сделки с аутсайдерами, попытки продавать «форды» через тех, кто не имел договорных отношений с компанией, категорически запрещались, а все торговые операции, скидки и комиссионные оговаривались в контрактах'7. В 1916 г., однако, границы дилерских участков были сделаны более прозрачными, чтобы заставить продавцов бороться за покупателя.

Система регулярной и частой отчетности, разъездная инспекция, аудиторские проверки, прейскуранты, точная схема маршрутов и калькуляция стоимости поставок, которая включалась в конечную цену автомобиля, обязательные нормы запчастей в каждой торговой точке, запрет подмены стандартных комплектующих, немедленное увольнение за любые поборы в свой карман, о чем гласили предупреждающие объявления, - все это практически исключало злоупотребления.

В 1912 г. компания установила четкое соотношение между количеством автомобилей и запчастей, которые должны постоянно находиться на складе. Учет и пополнение запасов стали обязательными. Нельзя было заказывать и продавать машины, не имея определенного количества запасных комплектующих. Это оговаривалось в контрактах. Дилеры, продававшие в год от 500 машин и больше, обязаны были иметь запас на сумму не менее 2500 дол., а мелкие продавцы с годовой квотой до 20 «фордов» - на 150 дол. На покупку дилерами запчастей устанавливались скидки. Крупные дилеры, если они заказывали запасные части прямо в Хайленд-Парке, получали скидку в 33,3%. Скидка за приобретение их в филиалах была меньшей — 25%, а субдилерам полагалось 20%.

В 1912 г. компания разрешила дилерам продавать и автомобили других марок, но такого продавца контролировали особо, чтобы торговля посторонним товаром не наносила ущерба операциям с «фордами» и отчетности по ним. Только на таких условиях разрешалось продлевать договор. Контракты с дилерами заключались под внесение ими депозитов от 100 до 1000 дол. в зависимости от количества продаваемых машин. Ежегодное снижение цен на «форды», ставшее стратегией компании, могло понизить доходы продавца, если часть оставшихся у него машин была закуплена по старым ценам, и в этом случае компания возвращала разницу, но по каждому конкретному продавцу, даже субдилеру, решение принималось штаб-квартирой.

Отдел сбыта ужесточал отчетность. Хокинс требовал от менеджеров еженедельных справок о розничных продажах с указанием имен и адресов всех покупателей «фордов» и имен продавцов, совершивших продажи. «Мы не хотим содержать людей, неспособных продать хотя бы один автомобиль в неделю, какое бы вознаграждение они ни получали — зарплату плюс комиссионные или только комиссионные» (продавцы филиальных отделений получали тогда зарплату в 100 дол. в месяц плюс 1—1,5% комиссионных или работали за 5% вознаграждения от стоимости проданных автомобилей). В ноябре 1913 г. отдел сбыта стал собирать бланки всех заявок на покупку «фордов», чтобы иметь самые полные сведения18.

Это целые горы бумаг, однако регистрация покупателей была нужна не только для отчетности. Право на гарантийный ремонт или замену дефектных частей (бесплатно или с частичной оплатой) имели лишь покупатели, зарегистрированные дилером или филиалом компании, а не купившие «форд» на стороне. Только фирменные условия комплектования, хранения и продажи машин могли приносить пользу клиентам компании и вырабатывать приверженность торговой марке. Покупатель становился клиентом компании Форда, и отношения с ним не заканчивались в момент продажи.

Автомобили продавались только за наличные, а деньги платили вперед, при оформлении заказов. Отдел сбыта считал, что «форды» стоят дешево, а кредит усложняет расчеты. Льготы предоставлялись лишь «хорошим покупателям» (в порядке исключения) и организациям, приобретавшим партию машин, но рассчитываться за покупку следовало не позднее 10-го числа следующего месяца. Устанавливались и скидки на продажу машин партиями: наивысшая (10%) за покупку от 50 и больше «фордов» за бюджетный год. В январе 1912 г. размеры комиссионных вознаграждений за продажу машин фирмам были понижены до 1-2% в расчете на то, что это подстегнет продавцов и заставит их продавать больше, чтобы не потерять в заработке19.

В феврале 1912 г. было упорядочено размещение рекламных объявлений - компания давала их в центральной прессе, а дилеры — в местной. Дилеров обязывали следовать как можно ближе стилю фордовской рекламы, присылать в компанию свои образцы, а в течение весны вывесить во всех торговых точках трафаретное изображение торговой марки — треугольника с крыльями и каллиграфической надписью «Ford, The Universal Саг», которая вскоре стала известной всему миру. Образцы торговой марки и объявлений высылались. Компания выпустила также рекламные буклеты и каталоги «Фордовский автомобиль к услугам врачей», «Фордовс-кий автомобиль к услугам женщин», «Автомобиль для доставки товаров», которые раздавали и отправляли по почте, чтобы привлечь соответствующих покупателей20. Эти печатные издания выпускались карманного, журнального и посылочного формата, чтобы они проходили сквозь щель почтового ящика. Конверты и сопроводительные бумаги, естественно, были фирменными, с указанием адреса и телефона ближайшего фордов-ского автомагазина.

Так компания стала сегментировать свой рынок сбыта. В инструктивных письмах подчеркивалось, что продажа пикапов дня доставки мелких грузов должна заинтересовать владельцев магазинов, аптек, типографий, почтовую службу и других, но это дело тонкое, так как убеждать придется коммерсантов, а не автолюбителей. Продать две-три машины в год какой-нибудь фирме недостаточно, это не отличается от обычной розничной продажи без скидки. Заключать специальный договор о продаже со скидкой можно тогда, когда появится уверенность в том, что фирма купит не менее четырех «фордов». Реализовать партию машин должен сам менеджер филиала, если этого не смог добиться рядовой сотрудник. «Те, кто не будет пытаться продавать пикапы, не нужны компании, но продать их сможет только умный торговец».

Торговый персонал часто объясняет собственные неудачи стереотипной фразой: «Покупатель не интересуется нашими предложениями», — писал Хокинс. В конце 1912 г. он потребовал учредить в каждом филиале коммерческие отделы, в которых наиболее опытные продавцы занимались бы сбытом машин организациям. В марте следующего года «Ford Times» опубликовал список коммерческих клиентов компании Форда, куда вошло 90 фирм и организаций. Среди них строительные, риэлторские, торговые, фармацевтические и другие компании. Так, Standard Oil начала покупать «форды» вначале в Сан-Франциско, а затем по всей стране21. Вскоре ими обзавелись AT&T, American Tobacco, Coca-Cola, National Can, Texas Refining, Edison Illuminating Company и др.

Хокинс сам сочинял и ставил свою подпись на рекламных посланиях для фирм. Вот текст, посвященный пикапу:

«Знаете ли вы, во сколько вам обходится доставка грузов? Десять против одного, что вы тратите больше, чем нужно. Но каковы бы ни были ваши издержки, новый фордовский грузовичок - модель Т - существенно уменьшит их. Можете не сомневаться. Всякий раз это оказывается верным.

Этот легкий, полностью укомплектованный автомобиль, способный каждый день перевозить полный кузов товаров, стоит всего 700 дол. (отпускная цена в Детройте), а его эксплуатация и обслуживание стоят вообще смешную сумму. Вот ваше решение проблемы перевозок - решение, которого вы ждали.

Не хотите ли взглянуть, где и как этот автомобиль сбережет ваши деньги и многократно увеличит эффективность поставок? Вам нужно лишь написать нашему торговому представителю или зайти к дилеру.

Искренне ваш,Н. А. Хокинс, менеджер по сбыту Ford Motor Сотрапу».

Еще послание, посвященное фордовскому автомобилю:

«Вы едва ли многое узнаете о "форде" из каталога. Лучше увидеть его своими глазами и испытать.

Сравнивайте! Сравнивайте! Сравнивайте! Это все, что мы вам предлагаем. При любой проверке "форд" покажет свое превосходство даже над такой машиной, которая втрое дороже его.

Нет автомобиля, равного ему. С этой мыслью обращайтесь к нашим дилерам. Устройте "форду" самую тщательную проверку и самое серьезное испытание - и вы непременно захотите стать его владельцем».

Руководитель отдела сбыта не довольствовался каталогами и буклетами. Он продвигал товар так, как много позже предлагалось в учебниках по маркетингу. Роль каталога и буклета — привлечь внимание. Дальше нужно уговорить потенциального клиента прийти в автосалон, где его поджидали продавцы, способные убедить сделать покупку. «Вы обязательно должны увидеть модель Т, - говорилось в одном послании. - Испытайте ее, почувствуйте ее. Тогда вы наверняка станете одним из тех 75 тыс. покупателей, которые приобретут "форд" в этом квартале. Примите, пожалуйста, наше сердечное приглашение побывать у дилеров компании»22.

Настоящий продавец не тот, кто просто оформляет покупки, — это было лобимым изречением Хокинса и самым настоятельным его требованием.

«Менеджеры филиалов обязаны уделять максимум внимания розничным продажам, а не отсиживаться в конторе, ожидая заказов. Прошли спокойные времена для бездельников и любителей теплых местечек». Стиль посланий Хокинса усвоил и его заместитель Уильям А. Райан. «Штаб-квартира считает, что это дискредитирует вас как менеджера»,- поставил Райан на вид управляющему филиалом, который выполнил план только на 25%. Для проверки сбытовой деятельности одних филиалов привлекали менеджеров из других 23.

Воздействовать на дилеров следовало рисуя им перспективы их собственных прибылей, а не называя помощниками компании Форда. «Фор-довские автомобили до некоторой степени сами себя продают, и это вполне устраивает тех, кто довольствуется небольшим оборотом и малой прибылью. Однако энергичные и инициативные дилеры не ждут, когда бизнес придет к ним, а сами идут ему навстречу». Но и для компании, подчеркивал Хокинс, наступают дни, когда она должна активно содействовать продавцу - не только поставлять заказанные автомобили, но и помогать советами, информацией, просто добрым словом. Новичок в торговле автомобилями может прийти в замешательство при виде запаса, который ему предстоит распродать, — ведь он купил эту партию машин, взяв в банке кредит и отдав деньги компании. Наличности у него не осталось. Это пугает его, и долг филиального менеджера — оказать начинающему продавцу моральную поддержку, сказав несколько ободряющих слов по телефону или прислав письмо24.

Планов - громадье

В начале XX в. во многих компаниях производственники не спешили выполнять план полностью, ибо часть товаров могла остаться нереализованной, а распродажи по сниженным ценам, как тогда считалось, подрывают престиж фирмы. Зато некоторое количество невыполненных заказов создавало видимость высокого спроса и служило хорошей рекламой. Компания Форда отказалась от такой практики, считая, что ее автомобили можно смело делать и продавать по принципу «чем больше, тем лучше».

Объем продаж на очередной бюджетный год планировался путем увязки фактических и расчетных величин. За основу брались данные о количестве имевшихся к концу года торговых точек и динамика продаж по месяцам. Прирост обеспечивался интенсификацией сбыта, т. е. открытием новых сбытовых контор и повышением агрессивности продаж. Опыт прошлых лет показал, что число заказов и покупок начинает расти в феврале, достигает пика весной и спадает во второй половине года. Цикличность спроса позволяла планировать помесячную динамику. Поскольку производство моделей Т постоянно росло, все расчетные цифры продаж увеличивались

пропорционально росту числа торговых точек и пересмотру контрактов в сторону наращивания сбыта.

По мере роста производства завод все круче диктовал задания продавцам, а не наоборот. Региональные менеджеры работали буквально с каждым дилером и субдилером (их было в среднем около 100 на филиал), чтобы устранить узкие места. Плановые цифры продаж считались директивными, и сбытовики действовали по принципу «ни шагу назад». Как только местный филиал принимал обязательства, требовалось сделать все возможное и невозможное, чтобы не только справиться с заданием, но и своевременно отреагировать на очередное расширение производства. Впрочем, сама модель Т помогала продавцам: ее стандартизация позволяла настроить торговлю на неизменные стереотипы обслуживания и качества автомобиля.

Отдел сбыта заранее сообщал торговым организациям предполагаемые объемы производства в будущем бюджетном году, и эти данные считались минимальными. Так, в сентябре 1912 г. Хокинс рекомендовал менеджерам филиалов и крупным дилерам запланировать на будущий год в 2-3 раза больший объем продаж, чем в текущем. Пусть крупные дилеры найдут себе дополнительных субподрядчиков, писал он, а часть субдилеров станет самостоятельными продавцами. В начале 1913 г. он предупредил всю торговую сеть, что вскоре компания будет выпускать 1000 машин в день, и набрать такое количество заказов от покупателей не удастся, если сидеть сложа руки. Дилерам придется увеличивать продажи уже с февраля и заранее, в январе, заказывать побольше автомобилей и запчастей. Служащим филиалов рекомендовалось пойти вместе с дилерами в местные банки и составить планы финансирования заказов автомобилей через займы на 60—90 дней под залог машин. Так сбытовики готовились встретить весну 1913 г., когда ожидался сезонный пик спроса25.

Чем больше машин выпускала компания Форда, тем строже отдел продаж контролировал движение товара «от завода до прилавка». От дилеров и субдилеров требовались еженедельные отчеты филиальным менеджерам о количестве доставленных, находящихся на складе и проданных машин, а для штаб-квартиры - ежемесячные сводки из филиалов. Менеджеров обязали контролировать своих дилеров не только посредством телефонных звонков, телеграмм или переписки, но и лично. Общение лицом к лицу - самый эффективный и быстрый способ обмена информацией. В беседе с дилером можно многое выяснить, дать полезные советы, а это значит больше, чем сотни писем. Их долго писать, а ждать ответа - еще дольше.

«Действительно ли ваш торговый персонал занимается делом? Проверьте!» - с таким запросом обратился Уильям Райан к менеджерам филиалов в январе 1914 г. Он дал им указание ежедневно телеграфировать в штаб-квартиру о количестве собранных и отгруженных для продажи машин, а от торгового персонала получать каждый день сведения о продажах. По понедельникам, с утра, проводить в филиалах летучки с подведением итогов прошедшей недели, выдавать каждому сотруднику лист с цифрами продаж и отмечать его место на нем. Но делая все это, рекомендовалось общаться с подчиненными индивидуально, дойти до каждого работника.

Через полгода началась проверка качества работы всех сотрудников торговых филиалов. Хокинс запросил их подробные характеристики с оценкой компетентности и отношения к своим обязанностям: делают ли они что-нибудь помимо оформления контрактов с дилерами? О каждом продавце нужно было написать справку: каков объем его продаж, размер заработка (зарплата и комиссионные), и каковы потери или, наоборот, выгоды от его использования на службе в компании Форда. Если работник прилавка не помогает получать прибыль, руководство филиала имело право его уволить. Критерием эффективности продавца являлось соотношение объема выплаченной ему заработной платы и прибыли от совершенных лично им продаж. Списки наиболее способных работников рекомендовалось прислать в штаб-квартиру для продвижения по службе.

Компания категорически запретила принимать на работу подростков моложе 16 лет, а 16-летних разрешалось использовать только в качестве посыльных. Всех принятых в обход этого правила следовало немедленно уволить. Запрещалось принимать родственников директоров и менеджеров компании, руководителей отделений и даже простых клерков, а если таковые были приняты, требовалось сообщить их имена, должности и оклады. Хокинс провел это распоряжение по филиалам.

Дата добавления: 2015-11-26