Как компания Форда продавала автомобили.

Я считаю за лучшее продавать большее количество автомобилей

с меньшей прибылью, чем малое количество с большей.

Генри Форд

Компания Форда сделалась не только выдающимся производителем, но и выдающимся продавцом. Еще до Первой мировой войны поездки на любые расстояния стали реальностью благодаря созданию сети продаж и технического обслуживания «фордов» в Америке и за рубежом. Сервис явился таким же фактором сбыта, как цена и качество модели Т.

Это означало революцию не только на производстве, но и в сбыте автомобилей, фордовский автомобиль практически не сталкивался с конкуренцией на рынке дешевых машин и изменил (в его рамках) традиционные приемы торговли и ценообразования. Все, что требовалось, — это снижать себестоимость и цены, чтобы при минимальной выручке от одной проданной машины увеличивать объем продаж и массу прибыли. Иными словами, сделать фактором продаж собственное производство и фирменное обслуживание. Никакие колебания спроса не страшны, если продукт массового потребления дешев, легко доступен и даже снижается в цене. Главное в продвижении модели Т - это убедить покупателя, что низкая цена - вовсе не признак плохого качества и фордовскую продукцию можно уверенно приобретать. Зачем переиначивать за дорогую машину?

Другие автопромышленники выпускали автомобили для состоятельных покупателей и конкурировали на средних и высоких ценах. Они несли издержки на частую смену моделей, на рекламу, на совершенствование дизайна и увеличение комфорта. Для них играли роль внешние источники финансирования, выпуск акций, создание альянсов. Они также привлекали дилеров или открывали фирменные магазины с автосервисом, но отставали от фордовской организации по масштабам сбыта и управления им.

Осенью 1907 г. в компании Форда появился новый менеджер по продажам, сделавший так же много для налаживания массового сбыта, как Генри Форд, Уолтер Фландерс и Чарли Соренсен для массового производства. Это Норвал А. Хокинс, имевший свою бухгалтерскую фирму и с 1904 г. сотрудничавший с Ford Motor Company в качестве нештатного аудитора и финансового консультанта. Джимми Казенс, руководивший коммерческой частью фордовского бизнеса, передал руководство сбытом Хокинсу.

Хокинс умел на основании бухгалтерской отчетности выявлять скрытые резервы и давать дельные советы. 6 прошлом за ним, правда, числился один грешок: работая в 1894 г. кассиром детройтского отделения нефтяной компании Standard Oil, он попал под суд за растрату. «Понимаете, я пюбип покутить, а свои три тысячи долларов вложил в нефтяной бизнес», - с такой обезоруживающей простотой объяснял он «утечку» 8 тыс. дол. из кассовой выручки. Впрочем, небольшой срок в тюрьме за проступок с деньгами придал ему репутацию «парня с жизненным опытом». Отбыв срок и выппатив долг, Хокинс стал консультировать крупные компании, а мэр Детройта даже поручил ему провести ревизию в городской управе по благоустройству2. К началу службы у Форда его репутация была восстановлена.

Первые три года сотрудничества с Ford Motor Company Хокинс добивался координации закупок, складирования, производства и сбыта. Преодолевая сопротивление не любивших возиться с «бумажками» заводских механиков, он терпеливо вводил формы бухгалтерской отчетности для каждого отдела, требовал тщательной калькуляции себестоимости и учета товарных запасов, проверял затраты и выискивал причины перерасходов.

Когда Генри Форд готовился перейти от сборки автомобилей к их производству и создал для этого фирму Ford Manufacturing Company (которую затем объединил с Ford Motor Company), Хокинс привел в порядок ее документацию и составил инвентарную опись. В своем деле он был подлинным новатором-практиком, однако Чарли Соренсен признал это лишь полстолетия спустя в своих мемуарах. На работе он сам третировал Хокинса и поддакивал Форду, понимая, что Генри и работники завода терпеть не могут «бумажную волокиту».

Подсчет потерь на производстве вели в компании простым и ненавязчивым способом: один учетчик у входа в цех записывал, например, количество привезенных стальных болванок, а другой, у выхода - количество выточенных из них деталей. Так можно было обнаружить потери, но не устранить их. Хокинс решил, что для эффективного управления этого недостаточно, и внедрил на свой страх и риск новшество, которое едва не стоило ему места.

Он попытался хронометрировать все звенья процесса и по затратам времени контролировать эффективность и качество, т. е. находить узкие места, а заодно и потери. Когда деталь поступала в обработку, к ней прикрепляли пронумерованную съемную карточку, в которую вписывались названия операций и затраченное на них время. Заполненные карточки возвращались к мастеру, который путем сверки устанавливал, на какую операцию уходит больше времени или какая выполняется неравномерно - то за минуту, то за две. Если деталь терялась, мастер не получал карточку и вся линия останавливалась, пока пропажу не находили. Зато удавалось выяснить, на каком участке произошел срыв и по чьей вине.

Такая громоздкая система учета и контроля позволяла, хотя и приблизительно, судить о качестве процесса и корректировать его на ходу. Но она требовала продуманной организации, большего количества учетчиков, затрат времени, а главное - одобрения Генри Форда. Мастера и рабочие от нее просто взвыли: время теряется на записывание, снимание и надевание карточек, на заточку или поиск карандаша, а если в карточке сотня пунктов, заполненных вкривь и вкось, глаза на лоб вылезут. Если начальство требует повысить скорость работы, надо отказаться прежде всего от этой писанины.

Джимми Казенс ожидал увеличения объема производства без лишних расходов, а получилось наоборот: темпы замедлились, и выросла себестоимость. Тогда в одно воскресное утро босс, взяв с собой Чарли Соренсена, пошел разбираться с Хокинсом. Они открыли своим ключом его контору и ахнули - все ящики столов забиты карточками, сводками, таблицами. Генри молча вывернул их содержимое на пол и ушел, предоставив Чарли объясняться за учиненный разгром.

В понедельник Хокинс пожаловался Казенсу. Тот сгоряча обвинил Соренсена в сокрытии потерь, но Чарли предложил сходить на завод и посмотреть, во что превратилась работа. «Такая система не отвечает нашим условиям производства», - авторитетно заявил молодой помощник Генри Форда. Увидев, что мастера и рабочие, ругаясь сквозь зубы, возятся с карточками, Джимми приказал отменить это дурацкое нововведение и восстановить прежний порядок. Хокинс внедрил систему с жесткими правилами, а на фордовском заводе важны были гибкость и результат3. Инициатива оказалась бесполезной.

Положение Хокинса в компании стало шатким, и его отношения с Фордом и с продвигавшимся по службе Соренсеном — натянутыми. Однажды в 1908 г. приехавший в Детройт глава британского филиала компании Персиваль Перри стал расспрашивать Форда о двигателе модели Т, и Генри послал служащего на склад за какой-то деталью, чтобы показать гостю. Служащий принес ее и попросил босса расписаться на бланке выдачи. Генри скорчил гримасу, но подпись поставил. Затем велел принести весь запас

бланков. «Это все, что есть? Тогда дайте канистру с бензином». После чего на глазах Перри отнес всю пачку во двор, облил бензином и сжег4.

Лишь со временем производство без потерь стало важнейшей задачей фордовского менеджмента. Не то что деталь двигателя - считали каждый винт или гайку: при большом масштабе производства и потери исчисляются на миллионы! Предвидел это Форд или нет, но, к счастью для компании, назначил зануду-счетовода менеджером по продажам, одобрив его идею рационального размещения каналов сбыта. На заводе ему делать нечего: писать бумажки - дело торговое.

Загвоздка была в том, что предпочесть: филиалы компании со своими складами, сбытовыми конторами, магазинами и штатными продавцами или дилеров, т. е. самостоятельных предпринимателей, заключавших договор подряда на продажу фирменного продукта? Генри привлекала идея прямого сбыта, который полностью контролируется, планируется и подотчетен штаб-квартире. Образ торговца-перекупщика, наживающегося за счет производителя, был ему антипатичен. Конечно, от дилера, забирающего партию автомобилей, можно скорее получить наличные, чем от разовых покупателей в магазинах компании, но зато компания теряла на скидках. Как же сделать розничную продажу автомобилей бесперебойной и массовой по объему, довести поток продукции до потребителя?

Система продажи автомобилей сложилась в США в начале XX в. на основе и по образцу тех каналов сбыта, через которые продавались повозки, фургоны, велосипеды, сельскохозяйственные машины. Существовали три участника распределения: собственные торговые филиалы компании, крупные дилеры, занимавшиеся как розничными, так и оптовыми продажами (wholesale dealers), и мелкие розничные продавцы (retail dealers). Последние могли приобретать партии машин как у производителей, так и у крупных дилеров, становясь их субподрядчиками, или субдилерами 5. Такая система распределения наряду с очевидной выгодой для производителя имела и недостатки.

Дилеры знали местные рынки, обеспечивали промышленникам (через банки) приток наличности и брали на себя львиную долю риска, связанную с розничной торговлей. Однако фирмам-поставщикам и независимым продавцам их товара не всегда удавалось наладить взаимоотношения. Многие дилеры не умели вести отчетность, убедить посетителя совершить покупку или вразумительно объяснить поставщику причины увеличения или падения спроса на продаваемый товар. Они терялись перед покупателем с коммерческой хваткой. С другой стороны, штатные продавцы компании, получавшие заработную плату, не всегда отличались предприимчивостью в торговле. Появилось даже словечко «canvasser» - регистратор, учетчик, который равнодушно стоит за прилавком и оформляет сделку, если посетитель надумает купить автомобиль, а не надумает — закроет за ним дверь.

Крупные фирмы часто обращались с дилерами деспотически, исходя только из своих интересов: завышали квоты поставок, требовали досрочно распродать очередную партию товара или, наоборот, задерживали поставки. Дилеры старались избегать зависимости от одного поставщика, заключали договоры с несколькими фирмами, продавали конкурирующий товар. Когда автомобили только появились, продавцы бричек или велосипедов просто добавляли к ним для пробы десяток-другой «экипажей с мотором». Если они быстро раскупались, дилеры увеличивали заказы, и тут уже мог «подкачать» поставщик. Автомобиль же являлся дорогим, технически сложным и капризным товаром. Ему требовались особая реклама и особые условия хранения и обслуживания. Если автомобилестроители хотели выделить свою марку, а не продавать машины вперемежку с другой продукцией, им больше подходила собственная сбытовая сеть.

Допустить рост издержек в розничной торговле было нельзя. Для их снижения следовало удешевить перевозки и сократить расстояния от завода до прилавка, исключить срывы поставок, координировать производство и сбыт, ускорить товарооборот, создать сферу обслуживания. В 1910-е годы у компании Форда появипась самая развитая в стране и в мире инфраструктура сбыта и обслуживания автомобилей. В ней сочетались торговля через собственные филиалы и через дилеров. Подчиняясь отделу продаж в штаб-квартире, торговые филиалы (branch houses), часть которых была объединена с автосборочными заводами, занимались как розничным сбытом, так и распределением автомобилей крупным и мелким дилерам. Дилеры и субдилеры подчинялись филиалам компании.

К созданию такой инфраструктуры компанию подтолкнула и борьба с Ассоциацией производителей лицензионных автомобилей, когда некоторые дилеры отказались продавать «форды». Торговые филиалы и контроль за дилерами начал вводить в 1903-1907 гг. Казенс, а дальнейшее развитие системы сбыта стало заслугой Норвала Хокинса. Пока ею управлял Хокинс (1907-1917), торговая политика компании отличалась наибольшей целенап-равленностью и последовательностью6.

Дата добавления: 2015-11-26