Стадии жизненного цикла

Читайте также:

Выбор стратегии развития предприятия

Общие положения

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия "рост" и "развитие" хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т. е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост — это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:

♦ идеальная — в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые

инновации — изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

♦ реальная — частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;

♦ радикальная — кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

В отличие от развития рост размеров производства напредприятии может быть:

♦ горизонтальным — путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.);

♦ вертикальным — за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);

♦ диверсифицированным — при объединении разнородных производств в один конгломерат.

Рост — составная часть экономического развития (жизненного цикла) предприятия — включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост — это положительная траектория экономической динамики (схема 1).

В реальной действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолированно, а во взаимном проникновении и дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

Схема 1. Жизненный цикл предприятия.

Стадии жизненного цикла

2 Сущность и виды стратегий предприятия

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

♦ система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

♦ генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

♦ программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

♦ эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

♦ средство достижения целей;

♦ исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

♦ постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

♦ идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

♦ система способов управления деятельностью предприятия;

♦ совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса:

♦ В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?

♦ Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

♦ Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

♦ Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

♦ ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

♦ связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

♦ имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

♦ характеризующихся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

♦ выбор местоположения предприятия;

♦ реконструкция производственных мощностей;

♦ изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

♦ инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

♦ слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства:

♦ творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы;

♦ инновационность поведения — готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

♦ гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

♦ учет всех сфер деятельности предприятия;

♦ осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

♦ практичность и реализуемость стратегии;

♦ эффективность;

♦ согласованность с ресурсными возможностями;

♦ учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса. В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

♦ стратегию совершенствования деятельности;

♦ товарную экспансию — разработка новых или улучшение уже выпускаемых товаров;

♦ развитие рынка;

♦ диверсификацию (схема 4, 5).

Выработанные с помощью приведенной матрицы (схема 5) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы интенсивного роста:

♦ развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемых товаров и стимулирование покупок;

♦ увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий-конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.;

♦ расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

♦ защита положения на рынке с помощью функционального маркетинга;

♦ рационализация рынка — сосредоточение на рентабельных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

♦ освоение новых сегментов на том же рынке;

♦ выход на новые рынки в стране и в зарубежных странах.

В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам. Альтернативные варианты действий:

♦ добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам;

♦ расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов "сначала" и "затем". Например: "Сначала концентрируем наши усилия на продолжении выпуска' освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки".

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста (схема 4) обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т. п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия — это любое сочетание рассмотренных альтернатив ограниченного роста, роста и сокращения и др. Такой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Каждая из названных выше стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста мо кет осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма или стратегического рычага — более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсификации предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек, и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут быстро перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

♦ доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау;

♦ возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

♦ инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

♦ ориентация на "узкую специализацию", "низкие издержки" и "узкий круг потребителей" может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

♦ конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях (схема 6).

Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:

♦ возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;

♦ цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли;

♦ достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т. е. преимущество в издержках не всегда означает наличие низких цен;

♦ направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек (табл.1).

Конкурентные преимущества могут формироваться также за счет:

♦ монопольного положения предприятия в отрасли;

♦ нематериальных активов — патентов, ноу-хау, престижа, имиджа предприятия;

♦ высокоэффективного производства;

♦ доступа к источникам сырья или коммуникациям;

♦ инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР;

♦ развития маркетинга и менеджмента;

♦ использование новейших технологий и др.
Стратегия дифференциации продукции:

♦ это предложение товаров с качествами и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов;

♦ может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или в его расширении;

♦ позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент;

♦ направлена на изготовление особой продукции (модификации стандартного товара), приспособленного к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции необходимы следующие условия:

♦ наличие множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся покупателями;

♦ преобладание неценовой конкуренции на рынке;

♦ существование сравнительно большого числа потребителей, которые признают выделенные характеристики товара и отдают им предпочтение;

♦ разнообразие спроса на продукцию данного ассортимента;

♦ защищенность признаков дифференциации товара от имитации (копирования);

♦ интенсивная реклама, привлекательная упаковка и другие средства продвижения товара на рынок.

Схема 2. Основные элементы стратегии как процесса.

Схема 3. Примерная классификация деловых стратегий.

Схема 4. Стратегия роста предприятия.

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
· Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности · Глубокое внедрение на рынок · Расширение границ рынка (рыночная экспансия) · Совершенствование товара · Продуктовое и стоимостное лидерство · Интенсификация процесса производства	· Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли · Регрессивная интеграция (получение АО владение или жесткий контроль поставщиков) · Прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения) · Горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм) · Конгломерантная диверсификация, т.е. расширение ассортимента новыми изделиями, не имеющими никакого отношения к выпускаемым товарам и технологии	· Возможности, открывающиеся за пределами отрасли · Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия) · Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для потребителей)

Схема 5.Возможные стратегии роста по товарам/рынкам.

Товары	Рынки
Существующие	Существующие (освоенные)	Новые
I Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь»)	II Стратегия развития (расширение границ рынка)
Новые	III Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия)	IV Стратегия диверсификации

Схема 6. Стратегия конкурентных преимуществ (по М.Портеру)

Основа преимуществ Масштаб конкуренции	Низкие издержки	Дифференциация продукции
Вся отрасль	Лидерство в издержках	Дифференциация продукции
Сегмент рынка	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации продукции

Таблица 1- Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Факторы экономии	Формы проявления
1 Масштаб производства	Специализация и концентрация производства
2 Технология производства	· Снижение затрат труда за счет автоматизации · Рациональное использование сырья и уникального оборудования · Увеличение точности или глубины обработки материалов
3 Затраты на вхождение в отрасль	· Преимущества местоположения · Доступ к дешевым источникам сырья · Снижение издержек в соглашениях с поставщиками · Низкие транзакционные издержки
4 Организационные условия	· Высокая управленческая культура · Экономия на постоянных затратах · Поддержка государственных и муниципальных органов
5 Кадры, профессионализм	· Повышение производительности труда · Улучшение организации труда и производства