IV. Интернет и телекоммуникации

От Золушки к королеве Уолл-стрит

Компания Internet Capital Group совместно с агентством Fleischman – Hillard, Inc.
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор

В 1998 г. на Уолл-стрит велись разговоры только о связи бизнеса и потребителя. Такие Интернет-компании, как Amazon com, American Online, Yahoo и eBay, были очень популярны и быстро наращивали свой капитал. В отличие от них, компании, представлявшие связи business to business (бизнес для бизнеса), были золушками Уолл-стрит, не привлекая к себе внимания.
Internal Capital Group (ICG), никому не известная начинающая фирма, в начале 1999 г. стремилась переориентировать внимание Уолл-стрит на сферу business to business и искала инвесторов среди тех холдинговых Инернет-компаний, которые рассматривают свои инвестиционные компании как «долгосрочных» партнеров. В отличие от ICG ее конкуренты, вкладывающие рисковый капитал, преследуют в своих инвестиционных компаниях «краткосрочные» интересы и проводят их с минимальной стратегической и оперативной поддержкой. Компания воспользовалась услугами PR-агентства Fleischman – Hillard (FH) для своего запуска с неизвестной торговой маркой ICG и представления новой бизнес-модели на рынке. Совместно они хотели сместить внимание инвестиционного сообщества в пользу пока непривлекательной и свободной территории электронной коммерции business to business.

Исследование

PR-агентство наладило связи со службами исследований СМИ, а также провело изучение конкурентов, вследствие чего четко оппеделило нишу электронной коммерции business to business, в которой у ICG есть возможность занять лидирующее положение.
Благодаря анализу ключевых публикаций и аналитическим отчетам FH установило инвестиционные перспективы и целевую аудиторию: находящихся в поиске руководителей компаний, которые будут определять это пространство.
Wall Street Journal высказала мнение о том, что «область применения электронной коммерции business to business пока еще не определилась в качестве важной ниши для инвестиций, однако эта ситуация готова в ближайшее время измениться».
Отчет Gunter Group показал, что ни одна компания еще не захватила этой важной области, позволяющей ICG получить преимущества первооткрывателя. Анализ освещения в СМИ подтвердил, что в этом секторе существует недостаток во мнениях специалистов и что специалисты компании могут сыграть эту роль.
Так как ICG предложила новую модель для инвестиционных Интернет-компаний, было важно сначала определить, а затем разработать бизнес-модель для традиционных фирм, инвестирующих рисковый капитал. Изучив состояние конкуренции в этой области, FH выявило важнейших конкурентов и их ценовые предложения. ICG в процессе исследования выявила ведущих аналитиков, мнение которых имеет влияние на других.

Планирование

Цели:
1) создать торговую марку Internet Capital Group, позиционируя ее на рынке в качестве лидера в электронной коммерции business to business и определяя ее как новую уникальную бизнес-модель;
2) привлечь средства для инвестиций в компании, обладающие оптимальными возможностями для электронной коммерции;
3) привлечь компании, являющиеся лидерами на рынке, с их инвестиционными портфелями.

Стратегия

• Представление ICG аналитикам, финансовым и деловым СМИ как будущего лидера в области электронной коммерции business to business. Скудные мнения специалистов в этой новой сфере свидетельствуют, что ICG прочно позиционируется как первопроходец для того, чтобы занять эту роль.
• Игра на слабостях фирм, инвестирующих рисковый капитал, выделения преимуществ новой оперативной модели (изучение конкуренции, определяющие преимущества).
• Использование публикаций партнеров ICG о сотрудничестве для информирования аудитории о преимуществах сети ICG.

Реализация

Вследствие использования комплексной бизнес-модели, предлагаемой ICG, и из-за незнакомства аналитиков с ней обучение было наиболее важным моментом, на который были направлены усилия PR-кампании.
Привлечение финансовых аналитиков и финансовых СМИ
• Выступления аналитиков в области инвестирования фирмы East Coast сфокусировали внимание на существенных моментах: новейший рынок business to business, слабость модели рисковых инвестиций и ценовые предложения ICG.
• Для того чтобы объяснить свою комплексную бизнес-модель, ICG представила себя как General Electric Интернета, используя имеющую успех марку с похожей бизнес-моделью. И аналитики и СМИ приняли метафору и использовали ее в своих репортажах.
ICG как лидер в business to business
PR-агентство FH предложило руководителей компании ICG как аналитиков в СМИ для критического обзора важнейших задач business to business в Интернете и анализа прибыльности электронной коммерции. Компания воспользовалась возможностью определить нишу business to business по своим собственным условиям и разделила рынок на два сектора: участники финансового рынка и фирмы, предоставляющие услуги в области инфраструктуры.
Руководители ICG присутствовали на крупнейших конференциях по электронной коммерции, таких, как Red Herring Venture Conference, Robertson Stephens Tech 2000 Conference и Morgan Sunday Dean Witter Conference.
Профилактический отдел новостей
FH учредило профилактический отдел новостей, который разрабатывал и распространял постоянный поток пресс-релизов, освещающих два направления:
1) компании – партнеры ICG, лучшие игроки в секторе business to business;
2) услуги компаниям-партнерам по подбору управляющего персонала.

Оценка

PR-агентство Fleischman – Hillard создало и продвинуло брэнд Internet Capital Group, закрепив его лидерство на рынке в секторе business to business и свою бизнес-модель. Подтверждением этому могут служить следующие обстоятельства.
• Стоимость ценных бумаг ICG неуклонно росла с 12 долл. в августе 1999 г. до 200 долл. в начале 2000 г.
• Появились «подражатели» – холдинговые компании электронной коммерции, такие, как компании Inter Ventures и Web Сapital Group. «Традиционные» инвестиционные фирмы также начали продвигаться в направлении рыночной ниши business to business.
• Очень благоприятные отзывы об ICG и ее ценовом предложении: Wall Street Journal назвала ICG «лучшим проектом по привлечению инвестиций 1999 г.»; Fortune Magazine: «Что привлекает этих инвесторов – это то, что ICG позиционирована лучше, чем какая-либо другая компания, чтобы заработать на следующей крупной волне Интернета: электронной коммерции business to business»; New York Times: «Ценные бумаги ICG наиболее привлекательны для вложений капитала»; Business Week: «Что выделяет ICG – это не только инвестиции, но и то, как они управляют этими инвестициями».
• Аналитики предвидели повышение акций ICG. Вот некоторые высказывания. «У ICG есть потенциал доминировать в XXI в., работая по новой модели для увеличения биржевой стоимости акций», – Генри Болже (Henry Boldget), Merrill Lynch. «Мы полагаем, что ICG станет General Electric Интернета», – Кейт Бенджамин (Keith Benjamin), BancBoston Robertson Stephens. «ICG является одной из самых передовых компаний в секторе новейших технологий. Мы полагаем, что холдинговая компания является корпоративной структурой будущего. ICG – очевидный лидер», – отчет William Blair&Company.
• Компания выросла до 180 млн. долл. благодаря своей инвестиционной политике, обеспечивающей средства для инвестиций еще в 15 компаний. Компания также привлекла ведущих инвесторов, в том числе 100 млн. долл. частных инвестиций от AT&T и Ford Motor.
• ICG привлекла 52 ведущие инвестиционные компании за пять месяцев. Например, акции eMerge, первоначально оцененные в 15 долл., поднялись до 47 долл., а акции VertikalNet, стоившие 161 долл., сейчас продаются по цене 212 долл. Торговая марка ICG продолжает привлекать 500 производственных компаний в месяц, что позволяет выбирать лидеров рынка в каждом секторе.

22. Выделенные линии против кабельных (проект «Pronto»)

Компания SBC Communications совместно с агентством Fleischman-Hillard, Inc.
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор

В начале 1999 г. долгожданная «война за выделенные линии» между телефонными и кабельными компаниями окончилась, не успев толком и начаться. Кабельные компании со своим модемным кабельным сервисом оказались на рынке первыми, и число их абонентов превысило число пользователей цифровых абонентских линий (ЦАЛ) телефонных компаний в соотношении 10 к 1. Считая лидерство кабельных компаний неоспоримым, отраслевые аналитики и репортеры объявили их победителями. В SBC считали иначе. Компания не могла позволить себе проиграть сражение. На кону был один из самых выгодных потоков прибыли, появление которой было обусловлено новой Интернет-экономикой. Выделенные линии, такие, как ЦАЛ компании SBC, использовали свой опыт работы с Интернет, позволяя пользователям бродить по всемирной сети и скачивать графические, видео– и аудиофайлы на скоростях, почти в 200 раз превышающих возможности обычных невыделенных линий. И в то время как зависимость страны от Интернета увеличивалась все сильнее, наличие выделенных линий становилось не роскошью, а необходимостью. Рынок был готов к прорыву.
По данным аналитической компании IDC, прибыль от доступа потребителей в Интернет по выделенным линиям, а также от услуг, программ и приложений, предоставляемых по выделенным линиям, предположительно увеличится к 2003 г. до 33 млрд. долл. У SBC оставалось мало времени, чтобы либо воспользоваться возможностью измениться, либо потерять рынок навсегда. Проявив изворотливость, которой никто не ожидал от такой крупной компании, она развернула самое мощное в отрасли наступление, буквально за ночь превратившись из аутсайдера в лидера выделенных линий. Но ее окончательный успех зависел от изменения привычного восприятия. SBC приступила к выполнению одногодичной программы с целью изменить настроения журналистов, аналитиков и потребителей, запланирова рекламной кампании на конец лета. Удивительное возрождение SBC достигло своего пика 18 октября, когда отрасль была потрясена информацией о проекте Pronto стоимостью 6 млрд. долл., направленном на предоставление 77 млн. американцев услуг ЦАЛ. Узнав об этом, Гаи Вуд-лиф (Guy Woodlief) из компании Prudential Securities заявил, что «SBC превращается в одну из крупнейших глобальных телекоммуникационных компаний следующего века».

Исследование

Фокус-группы. Для того чтобы лучше понять предпочтения потребителей и их интерес к ЦАЛ и другим вариантам выделенных линий, были проведены фокус-группы. Результаты исследований помогли SBC разработать стратегию и основные принципы позиционирования ЦАЛ.
Опрос пользователей выделенных линий. В январе 1999 г. SBC опросила 305 пользователей выделенных линий, чтобы лучше понять их поведение. Исследования показали, какие аспекты оказались решающими при подключении потребителей к выделенной линии, как изменилось использование Интернета в быту после подключения к такой линии и какие факторы могут привести абонента к смене провайдера. Полученные данные были использованы при формировании основных принципов позиционирования ЦАЛ компании.
Анализ конкурентов. SBC внимательно следила за наступлением и коммуникационной активностью конкурентов. Анализ конкуренции показал, что в Калифорнии, считавшейся центром сражения за выделенные линии, количество ЦАЛ, принадлежащих компании SBC, превосходило модемный кабельный сервис в соотношении 2 к 1 В то время как велись споры о том, чья технология в конце концов будет преобладать, исследователи сосредоточились в основном на наличии тех или иных услуг. Эта информация оказала огромное влияние на общественное мнение. SBC также использовала собственные агентурные данные, чтобы запустить свой проект в крупнейших городах Техаса, опередив конкурирующих провайдеров.
Опросы/исследования независимых источников. Компания отслеживала независимые опросы и отчеты, чтобы подтвердить их данными собственные заключения, предоставляемые журналистам и аналитикам. К основным исследованиям относятся: опрос, проведенный Yankee Group в ноябре 1998 г., согласно которому четверо из пяти потребителей предпочитают получать услуги по подключению выделенной линии от своих телефонных компании, а не от кабельных; исследование, опубликованное в мае 1999 г. Keynote Systems, фирмой, специализирующейся на Интернет-консалтинге, показало, что ЦАЛ, предоставляемые SBC, оказались эффективнее во время максимальной загруженности Интернета, чем услуги кабельных модемов; отраслевые прогнозы, предсказывающие, что число абонентов ЦАЛ значительно превзойдет количество клиентов кабельных компаний.
Исследование отраслевых СМИ и аналитических статей. Чтобы выяснить уровень информированности в вопросах, касающихся выделенных сетей, а также отношение к ним, был подготовлен исчерпывающий обзор освещения в СМИ и отраслевых аналитических отчетов.
Группы пользователей. SBC обследовала группы пользователей, чтобы определить, насколько потребители удовлетворены ее деятельностью и ее конкурентов.

Планирование

Цели
• Убедить основные источники информации, что высококачественная технология, наступательная тактика и мощная система дистрибуции гарантируют SBC успех на рынке выделенных линий.
• Представить ЦАЛ индивидуальным и корпоративным потребителям как разновидность выделенных линий.
• Утвердить SBC в качестве ведущего национального провайдера ЦАЛ.
• Повысить информированность и заинтересованность в услугах SBC по подключению к ЦАЛ для оживления продаж.
Стратегия
• Создать и поддержать постоянный поток информации о развитии и преимуществах ЦАЛ, предоставляемых SBC.
• Применять существующие технологии Интернета в качестве средства информации об основных идеях SBC.
• Укрепить лидерство SBC, используя каждую возможность, чтобы сообщать журналистам и аналитикам об успехах ЦАЛ-сервиса, предоставляемого компанией, и способствуя появлению материалов, сравнивающих услуги ЦАЛ и кабельных модемов.
• Дать журналистам возможность первыми почувствовать преимущества технологии ЦАЛ.

Реализация

Первые шаги на рынке
• Встречи со СМИ накануне появления продукта на рынке. Руководство SBC провело встречи с представителями основных региональных печатных изданий за день до появления продукта в крупнейших городах, чтобы подробно рассказать о ЦАЛ-сервисе компании.
• Запуск/представление продукта. Чтобы проиллюстрировать преимущества технологии ЦАЛ, были использованы их демонстрационные версии. Компания Demos представила свои варианты, сравнимые с ЦАЛ, и традиционные аналоговые модемы. Журналистам раздали секундомеры, чтобы они могли фиксировать разницу во времени, а для телевизионщиков были использованы проекционные системы, дающие возможность снять эксперимент на камеру.
Постоянные контакты со СМИ
• Самостоятельное испытание технологий. Чтобы лично и подробнее ознакомить журналистов с ЦАЛ-услугами, SBC предложила им программу «самостоятельного испытания технологий». Журналисты получили бесплатный доступ к услуге на срок до трех месяцев, взамен чего их попросили публично поделиться своим опытом.
• Встречи с журналистами/брифинги. Журналистам предложили посмотреть на работу технического персонала и пригласили посетить подразделения SBC, в том числе центр развития технологий в Техасе, и встретиться с их руководством.
• Сообщения. В них рассказывалось о расширении деятельности и уменьшении цен; о подписании крупных телекоммуникационных контрактов с компаниями IBM, PeopleSoft и E*TRADE; о партнерстве с провайдером AOL (America-OnLine); о сотрудничестве с группой Prodigy; о совместных рекламных акциях в Интернете вместе с корпорацией Intel; о программных разработках для Интернет-торговли вместе с IBM; о достижении SBC рубежа в 100 тыс. абонентов ЦАЛ.
• Новые подробности о ЦАЛ. Журналистам, отраслевым аналитикам и всем тем, кто занят в этом бизнесе, периодически высылался двухстраничный бюллетень с новой информацией о ЦАЛ.

Дата добавления: 2015-10-31