IPod- многофункциональные плееры

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

ОТЧЕТ

По анализу позиционирования компании «Apple» на рыночном сегменте

Работу выполнили:

Ендро Елизавета

Репитило Карина

Сетдекова Юлия

Торжкова Дарья

Французова Александра

Чушникова Анастасия

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

МАРКЕТИНГОВАЯ ЗАДАЧА.. 5

1. О КОМПАНИИ.. 6

1.1. Характеристика компании. 6

1.2. «Кривая роста» компании. 7

2. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНОЧНОГО СЕГМЕНТА.. 14

3. УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ. 15

3.1. Уникальное коммерческое предложение компании «Apple». 15

3.2. Уникальное коммерческое предложение основных конкурентов. 15

4. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТНОЙ МАТРИЦЫ КОМПАНИИ.. 19

5. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.. 22

5.1. Анализ отраслевого рынка. 22

5.2. Анализ условий конкуренции в отрасли. 22

5.3. SWOT-анализ. 27

5.4. STEP-анализ. 32

6. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ.. 32

7. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ.. 35

7.1. Официальное представительство, функции и результаты его деятельности 35

7.2. Официальные дистрибьюторы.. 36

7.2.1. Дистрибьюторская компания «Дихаус». 37

7.2.2. Дистрибьюторская компания «Марвелл». 37

7.3. Дистрибьюция через партнерские соглашения с операторами «большой тройки». 38

7.4. Сервисы, предоставляемые дилерскими компаниями. 38

8. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА КОМПАНИИ.. 39

8.1. Маркетинговые подходы.. 39

8.2. Маркетинговая стратегия. 41

8.3. «Маркетинг на смерти» и культ личности Стива Джобса. 43

9. АНАЛИЗ РЕКЛАМНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ.. 45

9.1. Печатная реклама. 46

9.2. Видео-реклама. 47

9.3. Продакт-плейсмент. 50

9.4. Интернет-реклама и вирусная реклама. 52

10. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ К ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ 54

10.1. Анализ причин лояльности потребителей к продукции компании. 54

10.2. Показатель NPS для Apple. 58

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 59

Приложение №1. 59

МАРКЕТИНГОВАЯ ЗАДАЧА

1. О КОМПАНИИ

1.1. Характеристика компании

Бренд: Apple.

Cлоган: Думай иначе (англ. Think different).

Отрасль: Производство компьютерной техники, программного обеспечения, плееров, сотовых телефонов.

Год основания: 1976.

Штаб-квартира: США.

Продукция « Apple» представлена в сегментах персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов. Частично продукция работает на собственной операционной системе «Apple» — Mac OS. Компания так же владеет Интернет-магазином контента «iTunes story». Компания «Apple», в частности, производит компьютеры Mac, ноутбуки MacBook, плееры iPod, смартфоны iPhone и планшетные компьютеры iPad, ставшие частью жизни миллионов людей по всему миру. Кроме этого, компания производит аксессуары к данным продуктам, а также программное обеспечение. В 2011 году компания запустила iCloud — уникальный набор новейших бесплатных веб-сервисов, которые идеально работают с приложениями на ваших iPhone, iPad, iPod touch, Mac или PC.

Фирма «Apple Computer» была основана 1 апреля 1976 года Стивом Джобсом, Роном Вейном (бывшими сотрудниками «Atari») и Стивом Возняком («Hewlett-Packard»). Спустя 30 лет, в январе 2007 года, название сократили и слово «Computer» из него исчезло. В начале своей деятельности «Apple» работала на молодом рынке персональных компьютеров — и работала успешно. Модели Apple II, II+, IIe и IIgs, Lisa и Lisa II, выпущенные с 1978 по 1984 год, — вехи в истории ПК. Самым же знаменитым проектом калифорнийской компании стала линейка компьютеров Macintosh (или просто Mac), которая успешно существует уже 23 года и постоянно обновляется. За прошедшие десятилетия успех компании не всегда был безусловным, а положение на рынке — не всегда стабильным. К 1985 году из руководящего состава «Apple» выбыли все ее основатели.

Тем не менее, на 1990-е годы приходится становление Macintosh как ведущей платформы для дизайна и полиграфии. В 1993 году компания представила принципиально новый класс устройств — первый в мире КПК под названием MessagePad (проект Newton). И все же новое руководство не выдерживало напора конкурентов во главе с Microsoft и медленно, но верно сдавало позиции. В 1996 году «Apple» оказалась на грани банкротства и практически полностью потеряла долю рынка. Ситуацию спас Стив Джобс, вернувшись в компанию сначала в должности консультанта, а затем — исполнительного директора. Именно с 1997 года начался второй подъем «яблока». iMac, iBook и iPod — три кита, которые в 2001 году очутились на черепахе Mac OS X, — стали главной опорой «Apple» в новом веке. Это и определило триумфальное возвращение компании, которая еще десять лет назад находилась в плачевном состоянии. В 2011 году Стив Джобс покинул пост генерального управляющего, его место занял Тим Кук бывший главный операционный директор.

Сегодня «Apple» — публичная компания, ее акции торгуются на бирже «NASDAQ» и Лондонской фондовой бирже. Общее количество выпущенных акций на начало 2011 года составляло 921,28 млн. шт. По состоянию на 26 мая 2010 года рыночная стоимость компании «Apple» превысила таковую у компании «Microsoft».

«Apple» является буквально предметом поклонения. Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация «Apple» создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка «Apple» была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства «Millward Brown».

Открытие первого магазина «Apple Center» в России в московском торговом центре «Атриум», ноябрь 2005 года. В 2006 финансовом году, который закончился 30 сентября, продажи «Apple» в России составили 69 млн долл. По словам менеджеров «Apple IMC Russia», за этот период в России было продано 240 тыс. штук аудиоплееров iPod (рост в 6 раз за год). В 2007 году было создано российское представительство компании. По состоянию на 2008 год в России действует около десятка авторизованных бизнес-партнёров компании.

В итоге, к 2010 году фирменный магазин «Apple» уже назывался «re:Store» и входил в одноимённую сеть. К 2010 году в России вообще не существует ни одного собственного магазина «Apple»: вся продукция компании реализуется через разветвленную сеть магазинов-партнеров различного уровня: к «Premium Reseller» относятся магазины компаний «re:Store», «z-Store» и «DeepStore». Продавцы класса premium обязаны продавать продукцию компании не ниже рекомендованных цен (на практике популярные товары продаются на 5 % выше рекомендованной цены).

1.2. «Кривая роста» компании

Американский исследователь Л. Грейнер считает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.

Первая фаза, в которой бизнес является еще достаточно небольшим по своим размерам, характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается неформальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в различных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организационного кризиса – кризиса руководства.

На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности менеджмента до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии.

Децентрализация управления, формирование дивизиональной структуры компании по географическому или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе своего жизненного цикла сильное расширение сферы своей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Пятый этап необязательно становится последним в жизненном цикле компании, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.

Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса. Кризис лидерства.

2) Эра Д. Скалли. Кризис автономии.

3) Эра М. Спиндлера. Кризис контроля.

4) Эра Г. Амелио. Кризис границ.

5) Эра «нового» С. Джобса. Кризис доверия, который мы и наблюдаем сейчас.

Рис. 1.1. «Кривая роста» Apple

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями – Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональных компьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то из ряда вон выходящее. Например, у модели персонального компьютера Apple III оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintosh персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой «игрушкой», что существенно подпортило реноме компании. Однако произведение искусства Джобса – компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительности, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель – Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 – началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития – «эра С. Джобса» - и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творческие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он получил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекательными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал «гвоздем сезона». Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым, прежде всего, можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода информации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал управленческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процессов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география бизнеса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и решениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

«Эра М. Спиндлера» в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шероховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который заставляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объём продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов – Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и, по сути, передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple встала на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Данная стадия не является последней, она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНОЧНОГО СЕГМЕНТА

По бюджету:

• «Уязвимые, но стойкие»: бюджет представителей данного сегмента также ограничен, однако они в меньшей степени отказываются от товаров «для души», нежели «напуганные». А также, учитывая, что предыдущая модель революционного смартфона стоит всего 99 USD, что может склонить к приобретению тех, у кого его еще нет. Доля в общем объеме продаж этого сегмента потребителей iPhone составляет не более 8 %.

• «Обеспеченные»: в связи с особым ореолом iPhone стал незаменимым атрибутом, привносящим в жизнь людей из группы «обеспеченные» приятное ощущение непохожести на всех остальных, одновременно с появившейся необходимостью обладать им. То есть iPhone перекочевал в крайне привлекательный тип товара для производителей – «самое необходимое». Их доля в общем объеме продаж чуть больше 50%.

• «Живущие сегодняшним днем»: этому сегменту потребителей маркетологи Apple, вероятно, придают не меньшее значение, чем «обеспеченным». Снабдив iPhone множеством интерактивных, вызывающих ни с чем несравнимые эмоции, приложений позволило этой группе потребителей отнести iPhone к товарам «для души», которые, как показывает исследование они будут приобретать в прежнем количестве. Более того, новая модель iPhone 3G S продается всего за 199 USD, в комплекте с выгодным тарифом мобильной связи, при возникновении необходимости приобрести новый мобильный телефон они остановят свой выбор именно на iPhone 3G S. Их доля в сегодняшнем объеме продаж составляет около 42 %.

По психографическому принципу потенциальных потребителей Apple можно отнести к жизнелюбам или эстетам, с упорядоченным или наоборот свободным стилем жизни, моральными ценностями которых являются свобода и работа. Обычно это люди верхнего слоя среднего класса или всех слоев высшего.

3. УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

3.1. Уникальное коммерческое предложение компании «Apple»

Массовому потребителю не нужна какая-то абстрактная премиальность, особые характеристики и контент. Его интересует социальная оценка и собственный гедонизм в первую очередь, на которые накладываются все прочие приятные мелочи. И потребитель платит тем компаниям, которые это ему дают. И не платит другим, которые только кричат о том, какие они «сильные бренды». Потребители платят за премиальность продукта «Apple», основанную на дороговизне сегмента, стильном дизайне и технологической изюминке.

Таким образом, уникальное коммерческое предложение компании «Apple» заключается в простой формуле:

Дизайн+Технологии+Философия обладания

Приобретая продукцию «Apple», потребитель получает стильные и одновременно мощные многофункциональные устройства в суперкомпактном корпусе, а также становится частью сообщества пользователей «Apple». Компания подходит к созданию всех своих продуктов с особым пониманием и страстью, т.к. удобство эксплуатации устройств требует удобства работы с программами, и Apple, в отличии от всех других конкурентов делает не только устройства, но и сопутствующие программы, благодаря которым пользователи пристращаются к продукции Apple! Программы как бы завершают круг удобства эксплуатации, что, несомненно, влияет на потребительское желание приобретения и пользования товаром. Цикл завершен, потребитель завоеван всеми возможными способами.

3.2. Уникальное коммерческое предложение основных конкурентов

За время деятельности этой компании, от создания своего первого устройства и до создания PlayBook, она старалась позиционировать себя, как эксклюзивный производитель бизнес-коммуникаторов и создавала нишевые продукты, которые потреблялись на 97% именно бизнес-потребителями. Именно сейчас компания пробует убедить индивидуальных потребителей в том, что их продукты тоже могут быть использованы не только бизнесом, а наравне с Android или iOS в домашних условиях. Однако компания по каким-то причинам взяла и сделала жесткую привязку email-клиента и контактов планшета PlayBook к коммуникатору Blackberry. В итоге, пользоваться удобным клиентом на планшете дано будет только обладателям коммуникаторов Blackberry, что опять же затруднит продажу устройств. Мало того, компания не пошла по пути лицензирования операционной системы от Google или Microsoft, а продолжила уже ранее испробованный путь создания своей собственной операционной системы. Плюсы для компании безусловно огромны – она сама может как и Apple контролировать какие программы будут разрешены к продажам, а какие запрещены. Но минусы для продаж устройства ещё больше, ибо, чтобы устройство стало популярным, потребуется, чтобы под него было разработано достаточно большое количество программ и, безусловно, много игр.

Эта компания также не старается выделиться созданием своего собственного уникального устройства, а предлагает вновь лицензировать свою операционную систему. Они проделывали это и раньше, но у них это получалось только до недавнего времени. Сначала тотальное падение продаж продуктов на WinMobile/WinCE и теперешнее закрытие проекта плеера Zune. Однако, т.к. компания имеет до сих пор достаточно прочные позиции на рынке ПК, она решила вновь повторить схожую попытку на рынке коммуникаторов с Microsoft Phone 7. Однако такой подход имеет негативные последствия, потому что Mac OS плотно подогнана под железо, на котором установлена и все железо заранее известно и протестировано в Apple на предмет ошибок, а Windows может быть установлен практически на любые комплектующие и Microsoft не может/не хочет/не будет проверять каждую железяку на предмет совместимости. Однако в отдаленной перспективе, операционная система коммуникаторов от Microsoft может быть настолько же хорошо отлажена, как и Windows 7.

Microsoft хочет продолжать доминировать лишь в сегменте создания программного обеспечения, но как и ранее, не хочет ни грамма вкладывать в требования к созданию более ресурсоёмких приложений или игр под их систему, считая это излишним. Поэтому подход Microsoft к созданию контента можно назвать устаревшим, что скажется на том, что в таком виде коммуникаторы на основе операционной системы от Microsoft станут лишь нишевым продуктом, не способным иметь такой лавинообразный рост популярности как iOS продукты от Apple.

Эта компания в первую очередь известна своим поисковым сервисом и именно благодаря ему сроднилась ранее с Apple в лице Эрика Шмидта, входившего в состав директоров Apple. Однако Google захотела пойти дальше в своем развитии и стать конкурентом Apple и тем более Microsoft, создав операционную систему Android (купив стартап).

Подход к созданию универсальной операционной системы для железа любых производителей аналогичен подходу Microsoft с ее Windows и Phone 8. Вследствии этого, коммуникаторы различных производителей получились опять же фрагментированы – на каких-то можно повысить операционную систему лишь до 2.1, на каких-то 2.2, а на некоторых и того не выше, чем 2.0. Всё это добавляет программистам проблемы при создании и оптимизации кода для любой из этих прошивок. Вне зависимости от фрагментации, операционная система Android будет наиболее популярной в ближайшее время.

Компания Google решила стать полноценным конкурентом Microsoft’а, сосредоточившись лишь на ПО (сервисах), не создавая своих собственных коммуникаторов/планшетов/ноутбуков/ПК. Однако отсутствие жесткого контроля за приложениями не поможет «упорядочить» жизнь рядового пользователя или сделать эту жизнь проще.

Оказавшись в стагнации потребления и уже практически находясь у грани банкротства, компания решила переосмыслить создаваемые ею гаджеты.

В связи с взятым на вооружение подходом создания гаджетов под операционую систему Android, компании остается лишь маркетинговое продвижение в рамках «дизайна» и «спецификаций» производимых ею гаджетов.

Также, как и Motorola, компания Samsung использует Android для своих планшетов и коммуникаторов. И также как и Motorola, производимые ею гаджеты имеют лишь маркетинговое продвижение в рамках «дизайна» и «спецификаций».

Зато, в связи с тем, что Samsung тесно сотрудничает с Apple в рамках производства комплектующих для нее, имеет безусловно несколько козырей в рукаве для производства собственных конкурентных устройств.

В сфере ПК, компания очень качественно стала копировать/подражать продукции компании Apple.

На текущий момент развития рынка мобильных устройств, операционная система Android безусловно является самой массовой, однако, подход унификации операционной системы коммуникторов/планшетов/компьютеров в ближайшее время будет более интересным.

Именно к этому и идет HP, поглотившая Palm. Они хотят во всех производимых ими устройствах иметь вертикально-ориентированную сквозную систему (одну и ту же), позволяющую пользователям вне зависимости от имеющегося в руках устройства получать доступ ко всем привычным функциям и данным. Это действительно феноменальный прогресс в пути компании. Именно вертикальная ориентированность в ближайшем будущем будет движущим фактором потребления гаджетов. В этом HP несомненно уподобились Apple.

В ближайшие годы такой подход будет прерогативой каждого уважающего себя гиганта-производителя гаджетов, и Microsoft уже также идет в этом направлении, создавая свою Windows 8 для всех устройств.

Пока компания HP еще на начала продажу продемонстрированных ранее устройств.

4. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТНОЙ МАТРИЦЫ КОМПАНИИ

Первоначально компания Apple была известна, как производитель компьютеров, которые отличались высокой мощностью и удобным корпусом. Позднее от компьютеров и аксессуаров для них компания расширила ассортимент продукции, и на сегодняшний день предлагает пользователям следующие устройства:

iPod- многофункциональные плееры

· iPod Classic

· iPod Shuffle

· iPod Touch

· iPod Nano

Дата добавления: 2015-10-23