Г) Бедные собаки.

Для этих продуктовых групп должна использоваться норма­тивная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку послед­ние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнитель­ных мощностях.

Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как пра­вило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из

производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. 6 этом случае вместо собственного производства продук­ты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Портфель "рыночная доля - рост рынка" способствует до­стижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоя­щем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом.

20.6. КАКИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ?

Решения об инвестициях следует тщательно готовить и про­водить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ■ ограничены, делать инвестиции нужно в про­дукты, обещающие рыночный успех.

Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы уве­личивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций.

Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия.

Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоян­ных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала.

Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий:

13) Подростки: инвестиции в расширение.

14) Звезды: инвестиции в рационализацию.

15) Денежные коровы: инвестиции в рационализацию.

16) Бедные собаки: дезинвестиции.

выводы___________________________________________

Решения об инвестициях представляют для большей час­ти предприятий значительные трудности Из-за ограничен­ных финансовых возможностей инвестиции должны направ­ляться только в продуктовые группы, обещающие рыноч­ный успех При помощи портфельного анализа можно луч­ше и точнее проверить успешность инвестиций Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ори­ентировать инвестиции на получение прибыли Портфель­ный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций

21. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА

21.1. КАК ПРОВОДИТСЯ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА?

Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциа­ла. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устра­няют свои слабые стороны

Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны прово­дить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах дея­тельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Соста­вить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1) широта ассортиментной программы;

2) структура покупателей;

3) организация сбыта;

4) распределение товаров в торговле;

5) обработка заказов;

6) программа дополнительных услуг;

7) контроль затрат;

8) логистика;

9) реклама;

1) производственное оборудование и технологии;

2) инновационная способность;

3) загрузка мощностей;

11) программа продаж;

12) готовность к поставкам;

13) гибкость при принятии решений;
16)качество;

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). На рис. 44 пока­зан пример оценки потенциала по шкале от +3 до -3.

	Рыночный лидер	Наше предприятие
	+3 1 +2	+1	-1 -2 -3

Программа продаж

Реклама

Распределение товаров в торговле

Широта ассортиментной программы

Программа дополнительных услуг

Готовность к поставкам

Инновационная способность

Гибкость при принятии решений

Качество

Внешняя служба сбыта

Структура покупателей

Производственное оборудование и технологии

Логистика

Рис. 44. Анализ потенциала

При анализе потенциала необходимо участие всех менедже­ров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менед­жеров и увеличивает объективность ответов.

Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.

Из графического представления результатов анализа потен­циала видно, по каким критериям рыночный лидер превосходит наше предприятие. По результатам этого анализа определяется фактически используемый и необходимый для предприятия по­тенциал.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит ваше предприятие по многим параметрам. Рыноч­ный лидер имеет, например, лучшие кадры, предлагает рынку лучшие продукты, тем самым интенсивнее используя рыночные шансы.

Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудни­ков внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к пос­тавкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значе­ние для некоторых предприятий. Следует учесть и гибкость при­нимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле управления. Структура потребителей, производственные техно­логии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по ко­торым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему.

Сначала следует опросить собственных менеджеров. В от­дельных случаях целесообразно опросить и важнейших клиен­тов (А-клиентов). Оценивать ответы менеджеров и клиентов нужно раздельно.

Нас особенно интересуют позитивные оценки результатов по шкале на рис. 44. По такому критерию, как широта ассортимента, в приведенном примере рыночный лидер получил оценку +2, а наше предприятие +1. Разница, таким образом, составляет 1 балл, что свидетельствует о необходимости улучшить ассортимент вы­пускаемых товаров, чтобы сравняться с рыночным лидером.

При графическом представлении результатов анализа потен­циала мы увидим, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы бу­дут улучшены, то руководство нашего предприятия может рассчи-

тывать на использование в перспективе до сих пор неиспользо­ванного потенциала, что позволит предприятию увеличить выручку от реализации и прибыль.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Анализ потенциала является важнейшим инструментом стратегического планирования Шкалирование позволяет разработать профиль потенциала предприятия, по кото­рому легко определить параметры превосходства рыноч­ного лидера над вашим предприятием

21.2. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗЫВАЮТ

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА НА СТРАТЕГИЮ?

Все анкеты обрабатываются, и по каждому критерию опреде­ляются средние оценки. Результаты анализа потенциала нужно представить в графическом виде как профили рыночного лидера и нашего предприятия (рис. 44).

Руководство предприятия и менеджеры должны сначала проана­лизировать параметры, по которым их предприятие значительно ус­тупает рыночному лидеру. Далее необходимо разработать меропри­ятия по улучшению этих параметров с четко установленными срока­ми выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к распылению сил и поставило бы успех под вопрос. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые про­блемы систематически анализируются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле и сфере услуг. Поэтому постоянно воз­никают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они хотят добиться успеха, должны снова и снова тщательно изучать.

Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а по воз­можности ежегодно, поскольку предприятия должны непрерывно сравнивать себя с конкурентами.

В условиях обостряющейся конкуренции, структурных измене­ний и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственных предприятий, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ори­ентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала разрабатывают спе­циальные мероприятия по форсированному укреплению выявлен­ных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разра­ботать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результа­ты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегии предприятия.

Как видно из рис. 44, программа продаж рыночного лидера оценена на +2, а собственного предприятия -на -1. Разница со­ставила 3 балла, т.е. программа продаж рыночного лидера на­много привлекательнее, чем наша программа. При более деталь­ном анализе установлено, например, что в результате сильной ориентации на потребителей программа продаж стала слишком обширной, а это, в свою очередь, негативно повлияло на рента­бельность.

Неправильно просто сократить программу продаж. Сначала нужно провести портфельный анализ и выявить перспективы соб­ственных продуктовых групп. Результаты такого анализа, как пра­вило, показывают необходимость изменить акценты в продукто­вой программе, что существенно повышает привлекательность программы продаж. Одновременно существенно уменьшается количество наименований продуктов в программе

Результаты анализа потенциала должны использоваться так­же для проверки и корректировки стратегических целей, связан­ных с конкурентной ситуацией и развитием рынков. Применяются соответствующие стратегии, которые трансформируются в планы мероприятий с определенными сроками исполнения и персональ­ной ответственностью за достижение целей. При помощи ЭВМ ведется обработка данных, позволяющих контролировать уровень достижения целей.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Результаты анализа потенциала создают базу для провер­ки и корректировки стратегии предприятия Предприятие должно сравнивать себя по определенным критериям с ры­ночным лидером Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже исполь­зован, а какой будет необходим

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех

22. КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

Дата добавления: 2015-10-29