Конкурсы комплиментов

Еще один метод, который нередко используют крупные фирмы, чтобы поднять лояльность к своему товару, — «конкурсы комплиментов». Суть приема очень проста — фирма объявляет конкурс сочинений на тему вроде «Почему я люблю этот продукт», конкурс на лучший список из десяти причин покупать именно этот товар, на лучшее стихотворение, посвященное товару, и т. п. Победителям обещают ценные призы. Иногда для участия в конкурсе нужно прислать какую-то часть упаковки товара или чек, подтверждающий приобретение товара, но зачастую не нужно и этого.

Конечно, одна из задач такого конкурса заключается в том, чтобы побудить людей, которые уже пользовались товаром, приобрести его еще раз. А тех, кто ни разу не покупал этот товар, — попробовать его. Но это отнюдь не главная задача. На самом деле подобные конкурсы — это дьявольски изощренное коварство, «черная магия белого человека». Дело в том, что большинство людей сами начинают верить в то, что говорят, — если говорят достаточно убедительно.

►► Исключение составляют лишь «профессиональные лжецы», которых обучают специально, — например, актеры и политики.

Поэтому в попытках написать убедительный текст о том, как хорош товар, человек незаметно для себя начинает писать все более искренне, самостоятельно отыскивать в этом товаре привлекательные черты... и постепенно сам себя убеждает в том, что любит этот товар. В результате, даже если человек не стал призером конкурса, он все равно зачастую становится верным покупателем — что и требовалось фирме.

На 101%

В голове вашего клиента работает один очень простой психологический механизм. Если вы дали ему за его деньги ровно то, что он ожидал получить, — клиент оценит вас как неплохую фирму, с которой вполне можно иметь дело. Если вы дали меньше того, что он ожидал, — клиент будет зол на вас, перестанет доверять вам и три раза подумает, прежде чем иметь с вами дело впредь. Если же вы дали клиенту больше, чем он ожидал получить, — он запомнит вас как отличную фирму и будет рад обратиться к вам снова.

Вы можете использовать этот механизм, чтобы оставить у клиента благоприятное впечатление от сделки с вами. Чтобы добиться этого результата, обслужите клиента «на 101%». Дайте ему то, что было обещано, — и добавьте бесплатно что-то, чего вы не обещали и чего клиент не ожидал. Пусть ваш подарок, сделанный уже после покупки, станет для покупателя приятным сюрпризом.

Не стоит ждать немедленной отдачи от этого приема - как и от большинства других приемов повышения покупательской лояльности. Но когда для клиента наступит время делать следующую покупку-, он вспомнит о вас прежде, чем о конкурентах.

Какой подарок сделать клиенту? Я рекомендую воспринять формулу «на 101%» буквально. Возьмите сумму, на которую клиент делает заказ, и потратьте примерно 1% от этой суммы, чтобы приобрести подарок для покупателя.

►►Разумеется, затраты на этот подарок стоит заранее заложить в цену товара или услуги.

Что именно дарить? Хорошо, если ваш подарок будет сопутствующим товаром для того товара, который приобрел клиент.

Например, покупателю компьютера-ноутбука может прийтись ко двору набор переходников или, скажем, флэш-драйв. А человеку, купившему принтер, можно подарить пачку бумаги — лишней она точно не окажется.

Если же вы затрудняетесь подобрать товар, сопутствующий купленному, можете подарить любую вещь, которая, во-первых, укладывается в отведенную вами сумму и, во-вторых, соответствует стилю жизни вашего типичного клиента.

Например, практически любая фирма, обслуживающая женщин, может дарить им цветы — редкая женщина не обрадуется, получив в подарок красивый цветок.

Конечно, прием «на 101%» имеет смысл лишь при покупках на существенную сумму — если клиент заплатил 300 рублей, едва ли вам удастся подобрать подарок стоимостью три рубля, который бы обрадовал покупателя. Но начиная с покупок на 1000-1500 рублей уже появляется возможность подарить клиенту какую-нибудь приятную мелочь.

Как вы полагаете, уместен ли этот прием в вашем бизнесе? Если да - отчего бы вам не попробовать его? Только помните — подарок действительно должен быть неожиданным для клиента, поэтому не заявляйте о нем заранее, не упоминайте его в своей рекламе, не разрешайте продавцу говорить посетителям: «Кстати, если вы купите..., вы получите в подарок...» Пусть подарок станет сюрпризом — тогда он запомнится надолго.

«Клуб верных клиентов»

Если вы готовы систематически вкладывать время и силы в работу с постоянными покупателями, чтобы заставить их возвращаться чаще, вы можете создать «клуб верных клиентов». Собственно говоря, создание такого клуба означает, что вы будете использовать все перечисленные приемы и подходы:

► накопительные скидки и подарки;

► нематериальные льготы для «верных» клиентов;

► ведение базы данных о клиентах и покупках;

► поздравления с напоминаниями и подарками;

► «фирменную газету» и т. д.

Но будете использовать их не от случая к случаю, а постоянно, планомерно и регулярно. Ключевое слово тут — планомерно. Вам придется составить план действий. Что будет предлагать ваша фирма каждому члену клуба? Как часто вы станете проводить то или иное мероприятие? Какие из этих вещей вы пообещаете клиентам заранее, а какие станут для них сюрпризом? Как вы будете приглашать клиентов в клуб, какие «пряники» будете им обещать? Как будет выглядеть документ о членстве в клубе? Каким образом вы будете собирать информацию о покупках, сделанных членами клуба? Каким образом будете поддерживать связь с членами клуба?

А после того как план будет составлен, вам придется воплощать его в жизнь. Причем делать это надо регулярно и в течение длительного времени. Как уже было сказано, клиенты не поймут, если вы сами объявите о создании клуба, а потом сами же от него откажетесь. Поэтому стоит два раза подумать, прежде чем браться за это дело. Поскольку поддержка «клуба верных клиентов» — отдельная работа, создают подобные клубы в основном крупные фирмы вроде авиакомпаний или супермаркетов.

Если же вы — владелец малого бизнеса, создавать клуб стоит лишь в том случае, если вы можете нанять (хотя бы на четверть ставки) человека, который будет заниматься только этой работой. Ну а если такой возможности пока нет — лучше ограничьтесь отдельными приемами.

Почему клиенты не возвращаются?

Приемы, которые мы до сих пор изучали, весьма эффективны — но они могут и не сработать. Даже если вы воспользуетесь всеми этими приемами вместе и каждый будет выполнен виртуозно — есть нечто сильнее их. И это «нечто» — впечатление от первого контакта с фирмой. От первой покупки, первого выполненного (или невыполненного) заказа.

Очаровательная девушка-маркетолог Ирина, с которой я познакомился в Калининграде, жаловалась на провинциальные фирмы, с которыми совершенно невозможно работать. Например, когда ее агентство обратилось в десяток местных фирм с просьбой сообщить, сколько будет стоить выполнение некоего конкретного заказа — всего две фирмы из десяти соблаговолили ответить. О чем думали сотрудники остальных восьми фирм — одному богу известно. К сожалению, мне пришлось разочаровать девушку, объяснив ей, что дело тут вовсе не в провинциальности, — точно так же обстоит дело и в других городах России, включая столицу.

Во многих российских бизнесах — если не в большей их части — работники прежде всего заботятся о том, чтобы не перетрудиться. Если должностные обязанности утомительны для такого сотрудника, а начальство не стоит над душой и не контролирует каждый чих — скорее всего, работа просто не будет сделана или же будет сделана с опозданием, небрежно, «для галочки», лишь бы отвязались. В результате уровень обслуживания оказывается просто ужасным — и напрочь отбивает у клиента желание иметь дело с этой фирмой.

Торговая палата США в 1980-х годах провела исследование причин, из-за которых фирмы теряют покупателей. Распределение «пропавших» клиентов оказалось следующим:

► 1% - умерли;

► 3% — переехали в другой город;

► 5% — стали покупать у друзей и знакомых;

► 9% — сочли предложение конкурента более привлекательным;

► 14% — не были удовлетворены качеством товаров или услуг;

► 68% — из-за пренебрежительного или хамского отношения персонала.

Обратите внимание — двух из каждых трех «пропавших» клиентов фирмы потеряли не из-за конкурентов, а по вине собственного персонала.

Расскажу вам историю из собственной практики, и когда вы будете ее читать — задумайтесь, пожалуйста, не страдает ли от тех же проблем ваша фирма?

ИСТОРИЯ ШЕСТАЯ: АНАЛИЗ «ЗАКУЛИСЫ» САЙТА

Владелец некоего сайта, который я не буду называть, заказал мне всесторонний анализ своего проекта. И мне удалось получить от одного из последних клиентов фирмы, назовем его Сергеем, всю его переписку с менеджерами сайта. Это была просто бомба — стало понятно, почему фирма зарабатывает гораздо меньше денег, чем могла бы.

Проблемы в работе фирмы оказались более чем серьезны. Выполнение заказа, который — как написано на сайте —должен был бы занять пять дней, реально заняло 32 (!!!) дня. Более того, в процессе возникали разные неприятные ситуации, и, как написал мне Сергей, он бы не стал доводить дело до конца, если бы сайт не был рекомендован ему хорошим знакомым.

Я попросил Сергея выслать мне тексты всех его писем и писем этих менеджеров - поскольку моим заказчиком был владелец фирмы, предоставление мне с его согласия сугубо деловой переписки между его сотрудником и клиентом не было нарушением этических норм. И вот что я узнал из этой переписки.

В первых числах сентября Сергею понадобилось выполнить некую работу, и знакомый порекомендовал ему один сайт. Как выяснилось позже, сам знакомый с этим сайтом дел не имел, а просто слышал от кого-то его адрес.

Пятого сентября Сергей оставил на сайте запрос с просьбой взглянуть на выложенный в Интернете файл и сообщить, могут ли выполнить работу по этому эскизу и сколько такай работа будет стоить. В ответ он немедленно получил автоматически сгенерированное письмо, подтверждающее, что его запрос получен. В письме также была ссылка, по которой предлагалось пройти в случае, если в течение дня не будет ответа.

Шестого сентября, так и не получив ответа от живого человека, Сергей пытался воспользоваться этой ссылкой. Ответа не последовало.

Седьмого сентября, по-прежнему не получив ответа, Сергей отправляет запрос по адресу электронной почты, найденному на сайте. Результат остался тем же - гробовое молчание.

Собственно говоря, уже на этом этапе сайт наверняка теряет значительную часть возможных заказов, потому что такое поведение большинством клиентов воспринимается как демонстративное нежелание браться за работу.

(Представьте себе, что вы сидите в ресторане за пустым столиком, мимо восходят официанты, но даже после вашего обращения к ним они никак на вас не реагируют. Ваши действия?)

Обычно потенциальный клиент, который в течение нескольких дней не получает от фирмы никакого ответа, пожимает плечами и обращается в другую фирму. Но Сергей, как уже говорилось, имел рекомендацию от знакомого и предпочел подождать.

Девятого сентября Сергей написал на все адреса электронной почты, которые он сумел найти на сайте, а также на адрес владельца доменного имени.

Четырнадцатого сентября — то есть на десятый день — откликнулся, наконец, менеджер с сайта. Обратите внимание — на сайте было указано, что пять дней должна занять вся работа, но реально десять дней ушло только на то, чтобы получить ответ на свой запрос.

Итак, что же написал менеджер? Он сообщил, что не сумел открыть файл, о котором шла речь в запросе. Еще один вопрос, заданный Сергеем в его первый визит на сайт, остался без ответа.

(Добавлю, что если бы на месте менеджера был толковый работник, он бы не с первой, так со второй попытки открыл бы файл — и тем самым сэкономил бы время и силы клиента. Но я делаю скидку на то, что толковые люди редко работают «мальчиками на телефоне».)

Сергей в тот же день, утром, сообщил менеджеру, как можно открыть файл. От себя замечу, что я проверил его инструкции — они были правильными.

Следующий ответ от менеджера пришел не е тот же день, как следовало бы ожидать, поскольку письмо было отправлено утром, — а лишь спустя четыре дня. Посередине были выходные, бог с ними, но что помешало ответить в тот же день, непонятно.

Итак, прошло четыре дня, и что же сообщил менеджер? Что ему не удалось открыть файл и этим способом тоже. Я подозреваю, что не удалось ему это сделать потому, что он и не пытался, — во всяком случае, другого объяснения у меня просто нет, так как я без труда открыл файл, следуя инструкциям из письма Сергея.

Итак, менеджер по-прежнему не смог открыть файл, так что Сергей взял файл с сайта и выслал на адрес менеджера - но письмо вернулось. Похоже, что спам-фильтр на сайте надежно защищает фирму не только от спама, но и от клиентов, которые и хотели бы сделать заказ - но не могут с ней связаться.

Сергей сообщил менеджеру о проблеме с письмами, тот дал Сергею другой адрес и наконец-то получил файл. Затем в течение рабочего дня 18 и 19 сентября у них шла нормальная рабочая переписка. Далее Сергей попросил своего дизайнера переслать менеджеру дополнительные файлы.

После этого менеджер без всякого предупреждения опять пропал на пять дней.

Где-то в средине этого срока Сергей поинтересовался, все ли в порядке, но ответа не получил. И только на пятый день менеджер написал Сергею и выслал ему для согласования макет, в котором было допущено несколько довольно грубых дизайнерских ошибок.

(Скажу осторожно, что если уж кто-то из работников фирмы делает дизайн, то с ним стоило бы провести какой-то минимальный дизайнерский ликбез. Ну хотя бы рассказать ему о том, что не всегда стоит использовать в короткой надписи два розных вида шрифтов.)

Сергей проконсультировался со своим дизайнером и выслал менеджеру указания по поводу того, что надо исправить в его макете. Причем речь шла об исправлениях, которые можно было внести очень быстро, буквально в течение нескольких минут. Подтверждения о получении письма не было. На следующий день Сергей снова написал менеджеру, просил его подтвердить получение письма — ответа не было по-прежнему. Так что Сергей два полных дня недоумевал насчет того, идет ли вообще работа над его заказом.

Только на третий день, 27-го сентября, от менеджера пришло письмо с новым макетом. Сергей одобрил этот вариант и попросил пустить заказ в производство.

Далее менеджер сайта списался с Оксаной, сотрудницей Сергея, чтобы согласовать с ней вопрос оплаты. И при этом назвал ей цену процентов на 10 больше, чем та, что была оговорена с Сергеем. Оксана попросила Сергея подтвердить сумму, тот списался с менеджером, указал ему на несоответствие в цене, менеджер извинился — дескать, обсчитались.

(Возможно, и вправду обсчитались. Но согласитесь, что на клиента это производит то еще впечатление. А может, вовсе и не обсчитались — «десять баксов-то нелишние».)

Попутно между ними шло обсуждение возможного дополнительного заказа, причем Сергею приходилось повторять иные вопросы по нескольку раз, так как с первого раза менеджер на них не отвечал.

По ходу этой переписки выяснилось, что некоторые цены, указанные на сайте, неверны, и менеджер запрашивал ощутимо большие суммы. Сергей указал на это, но менеджер ответил, что-де неважно, что там написано на сайте, а у него цены правильные.

(Возвращаясь к сравнению с рестораном: если в меню стояли одни цены, а в выставленном счете другие, и при этом официант говорит, что-де в меню цены были неправильные, ну и ладно, — понравится ли это вам и вызовет ли желание прийти в этот ресторан повторно?)

(Кстати, интересно — сообщил ли этот менеджер своему непосредственному руководству о том, что цены на сайте некорректны? Если не сообщил — возможно, что на сайте указаны именно те цены, которые руководитель фирмы считает действующими, а менеджер обеспечивает себе прибавку к зарплате, называя клиентам завышенные цены и кладя разницу в свой карман.)

Итак. Сергей обсуждал с менеджером цену на дополнительный заказ, и менеджер сообщил, что цена будет выше, чем написано на сайте. А когда Сергей попросил указать окончательную цену, менеджер сообщил ему, что сделать этого не может, потому что сам он прейскуранта не знает. А человека, который работает с этими заказами и мог бы назвать цену, сейчас нет, он болен, так что заказ все равно не может быть выполнен.

В общем-то, как я писал в своей рассылке «Больше денег от Вашего бизнеса» (www.subscribe.ru/catalog/marketing.levitas/), клиента совершенно не должно волновать, кто из работников фирмы болен, а кто здоров. Очень странно и очень плохо, что у фирмы нет единого прейскуранта, который доступен всем менеджерам. Более того, на случай болезни или внезапного увольнения единственного исполнителя фирме имело бы смысл организовать подстраховку — например, так, как я учу на своих семинарах. Тогда фирме не придется давать клиенту от ворот поворот, ссылаясь на свои проблемы.

Оговоренные пять дней прошли, ко сообщения о том, что заказ готов, не поступило. Вообще-то, если по уму, — пять дней стоило бы отсчитывать от начала работы над эскизом.

(Во всяком случае, я бы ожидал именно этого.)

Но даже если брать пять дней только после утверждения эскиза, то и это время было просрочено. Попутно выяснилось, что и после того, как отсутствовавший по болезни исполнитель вернулся, новый заказ все равно не мог быть выполнен в заявленный на сайте срок. Так что от дополнительного заказа Сергей отказался.

Наконец на девятый день (седьмой рабочий день) после одобрения макета - вместо обещанных пяти — Оксане, сотруднице Сергея, был доставлен готовый заказ.

В качестве мелкого штриха: Сергей пишет, что курьер долго допытывался у Оксаны, действительно ли ее имя «Оксануй», потому что у него в бумагах написано именно так, а отдавать посылку абы кому нельзя.

(Само по себе мелочь, конечно, но в качестве финального аккорда вполне соответствует общему стилю.)

Если бы речь шла о пиратском корабле, такую команду определенно стоило бы повесить на рее или высадить на необитаемый остров. Потому что от действий «людей за сайтом» продажи зависят в гораздо большей степени, чем от дизайна и прочих свойств самого сайта. А эти люди сделали почти все, что могли, чтобы не оставить от репутации своей фирмы камня на камне и чтобы отпугнуть клиента. Даже Сергей, который произвел на меня впечатление очень покладистого и неконфликтного человека, едва ли когда-нибудь еще захочет иметь дело с этой фирмой.

Дата добавления: 2015-07-08