Схема матричной структуры управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осущест­вляется управление по отдельным сферам деятельности (производ­ство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) — управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначается руково­дитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подраз­делении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, реша­ет линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельности функциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и созда­ние централизованной системы управления. Для выполнения проек­та создается координационная группа. Во главе группы стоит коор­динатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, перио­дически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике произ­водства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

Ø разработка маркетинговых программ;

Ø повышение качества продукции;

Ø подготовка особо сложных решений по вопросам технической по­литики и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отде­ленческая, структура управления.

Дивизиональная организационная структура-деление организации на элементы и блоки происходит по следующим направлениям:

· По видам товаров и услуг (продуктовая структура управления).

· По группам покупателей (ориентированна на потребителя).

· По географическим регионам (региональная организационная структура).

Тема 6. Стратегическое планирование на предприятии

1. Сущность процесса планирования.

2. Основные этапы стратегического планирования.

-1-

Планирование – ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Планирование - это процесс принятия конкретных реше­ний, позволяющих обеспечить эффективное функционирова­ние и развитие организации в будущем.

Плановые решения могут касаться постановки целей и за­дач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, определения стандартов деятельности. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле.

В узком смысле планированием является составление спе­циальных документов - планов, осуществляющих взаимную увязку принятых решений с целью обеспечить их оптимальное сочетание, с точки зрения максимизации конечного результа­та и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей, а также определя­ющих конкретные шаги в деле их реализации.

В плане как документе содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, сто­ящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механиз­мы координации текущей деятельности и распределения ресур­сов: стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств

Технология планирования включает в себя следующие этапы:

1. определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия.

2. определение поставленных задач, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей.

3. детализация заданий по видам и объемам работ, а также по конкретным рабочим мессам и срокам исполнения.

4. детальные расчеты затрат и получаемый результат на весь период планирования.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть пра­вил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществ­ления. К ним сегодня относятся:

1) Участие максимального числа сотрудников организа­ции в работе над планом уже на самых ранних этапах его со­ставления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут вы­полнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

2) Непрерывность, обусловленная соответствующим ха­рактером хозяйственной деятельности организации. В резуль­тате планирование должно быть не единичным актом, а посто­янным процессом, в рамках которого все текущие планы раз­рабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой будущего планирования.

3) Гибкость, предполагающая возможность корректиров­ки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так назы­ваемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополни­тельные ресурсы, завышенные сроки и пр.).

4) Согласование планов в форме координации и интегра­ции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция - разных.

5) Экономичность, требующая, чтобы затраты на состав­ление плана были меньше эффекта, приносимого его выполне­нием.

6) Создание необходимых материальных и организацион­ных условий для выполнения плана.

Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления.

Виды планов:

1. По срокам исполнения:

· Оперативно-календарные планы.

· Краткосрочные планы (текущие планы).

· Среднесрочные планы (3-4 года).

· Долгосрочные планы (5 лет).

· Стратегические планы.

2. По функциям назначения выделяют:

· Производственные планы.

· Коммерческие планы.

· Инвестиционные планы или планы технического развития производства.

· Планы по труду, заработной плате и социальной поддержки персонала.

· Финансовые планы.

3. По уровням управления предприятия:

· Общефирменные планы.

· Цеховые планы.

· Планы работ функциональных отделов.

· Планы работ бригад, участков.

4. группировка по видам изделий и работ:

· Планы по выпуску продукции, уже освоенные производством.

· Планы по выпуску продукции, находящейся в процессе освоения.

· Планы по выпуску продукции проектируемой к освоению производства в будущем.

5. По форме представления:

· Ординарные планы.

· Планы-графики.

· Сетевые планы.

· Бизнес-планы.

-2-

Стратегический менеджмент – это система решений и действий, применяемых для формирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентоспособное соотношение между организацией и её средой.

Стратегическое планирование – предвиденье, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения на длительный период времени.

Основные этапы стратегического управления:

1. формулировка миссии предприятия.

2. определение целей предприятия.

3. оценка и анализ внешней среды предприятия.

4. упорядоченное обследование сильных и слабых сторон предприятия.

5. анализ стратегических альтернатив.

6. выбор стратегии.

7. реализация стратегии.

8. оценка и контроль за реализацией стратегии.

Миссия – это утверждение, открывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие одной организации от подобной.

В формулировке должны быть отражены:

1. задачи фирмы с точки зрения ее основного продукта.

2. рабочие принципы относительно внешней среды.

3. культура организации по отношению к подчиненным.

Стратегические цели – развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем.

Существуют общие рекомендации по формулировке целей организации:

· цели должны быть конкретными и измеримыми.

· Цены должны быть ориентированны во времени.

· Цели должны быть достижимыми.

· Цели должны быть взаимно-поддерживаемыми.

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных».

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стра­тегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной сто­роны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производ­ства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопос­тавление с помощью SWOT-матрицы.

SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвра­щения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация, слабых сторон и угроз задает не­обходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Стратегия – это план или курс действий, по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

И. Ансофф выделил 4 эталонных вида стратегии:

· Стратегии концентрированного роста.

· Стратегии интегрированного роста.

· Стратегии диверсифицированного роста.

· Стратегия целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиций на рынке.

· Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже производимого продукта.

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, она направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

· Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Она выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия концентрической диверсификации. Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров.

· Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

· Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия целенаправленного сокращения:

· Стратегия ликвидации.

· Стратегия “сбора урожая”.

· Стратегия сокращения.

· Стратегия сокращения расходов (оптимизация персонала).

Для оценки альтернативных стратегий может использоваться различный инструментарий, например, матрица Бостон консалтинг групп (БКГ).

“Собаки”(1) - уменьшение усилий или продажа.

“Трудные дети” (2) – проблемы сферы бизнеса – необходимы дополнительные маркетинговые усилия, а также огромные потребности в финансировании.

“Звезда” (3) – интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

“Дойная корова” (4) – использование прибыли для помощи растущим производствам для поддержания существующего положения фирмы.

Для продуктов типа (3) используется стратегия роста.

Для продуктов (4) – стратегия ограниченного роста.

Для (2) – сочетание различных стратегий.

Для (1) – стратегия сокращения.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика – это функция среднего уровня управления, она представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей, определяется высшим руководством на длительный период и позволяет обеспечить принятие решений ориентированных на сохранение уже выбранных целей. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Исходя из прошлого опыта. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Дата добавления: 2015-07-07