Учебное пособие для вузов 44 страница

Итак, культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор­мирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориен­тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе­чить лояльность и облегчить общение.

Однако сегодня у современных российских пред­принимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению кор­поративной культуры. Безусловно, руководители и ме­неджеры по персоналу владеют отдельными инструмен­тами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликован­ных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персона­лом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культу­ру осветили в книге «Введение в менеджмент: социоло­гия организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смир­нова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутству­ют ссылки на западные источники по типологии орга­низационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпо­ративной культуры требуют серьезной адаптации, учи­тывающей культурные традиции России.

Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказу­емы, имея в виду, что управление ею чревато для орга­низации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организа­ции может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявле­ния указывают на необходимость для любой организа­ции, всерьез пытающейся изменить культуру, созда­ния общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менед­жер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существу­ющей культуры и масштаба желательных изменений.

К сожалению, часто менеджеры используют реак­тивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной куль­турой «надо что-то делать», обращается в консалтинго­вую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую кор­поративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культу­ра» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «пло­хой» здесь не действуют.

Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты­вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей­ствия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

• Влияние культуры на организационную

эффективность______,_____________

Различаются два пути влияния культуры на орга­низационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это дела­ют. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи­вается влияние культуры на организацию.

Подходык изменению влияния культуры

Модель Came. В. Сате рассматривает влияние куль­туры на организационную жизнь через семь процес­сов: кооперацию между индивидами и частями орга­низации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организаци­онной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют­ся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функ­ционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организа­циях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб­ладает в организации: индивидуалистская или коллек­тивистская.

Влияние культуры на принятие решений осуще­ствляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на­бор базовых предположений и предпочтений. Посколь­ку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в сти­мулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существу­ют три механизма контроля: рынок, администрирова­ние и клановость. Обычно в организациях присутству­ют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стиму­лировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два пред­положения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предполо­жений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники до­статочно привержены организации, знают, как дей­ствовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимо­сти коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определен­ные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направ­ленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о пред­стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях це­нится открытость коммуникаций, а в других — наобо­рот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и ис­пытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реально­сти, или того, что он видит, обусловлено в значитель­ной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помо­гает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее по­ведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для из­менения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изме­нять через изменения поведения. Однако для успеха

20 СОЦИОЛОГИЯ управления

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуа­цию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса—Уотермана: авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между куль­турой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управ­ленческую практику, они «вывели» ряд предположе­ний и ценностей организационной культуры, привед­ших эти компании к успеху:

♦ вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

♦ связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информа­ция для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

♦ рассмотрение людей как главного источника про­изводительности и эффективности;

♦ знание того, чем управляешь;

♦ простая структура и немногочисленный штат уп­равления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленчес­ких работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его под­чиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинен­ными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

♦ одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достига­ется в компаниях за счет того, что работники пони­мают и верят в их ценности — это жестко связы­вает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирую­щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру администра­тивного контроля).

В более общем виде связь между культурой и ре­зультатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе специ­фикации определенных функций, которые любая соци­альная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, ин­теграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоян­но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизиро­ваны Р. Квином и Дж. Рорбахом, предложившими мо­дель, получившую название «Конкурирующие ценно­сти и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рас­сматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуе­мость), либо на гибкость (предпочитаются нововве­дения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организа­ции интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как цело­го во внешней среде); средства/инструменты — ре­зультаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процес­сах и процедурах, а с другой — на окончательных ре­зультатах и показателях их измерений (производи­тельность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных под­хода к моделям организационной эффективности: под­ход «человеческих отношений» (отражающий состоя­ние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциа­ции через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифферен­циации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению не­обходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции органи­зации в целом, максимизацию результатов, централиза­цию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состоя­ние централизации и интеграции, консолидации и пре­емственности, поддержания системы социальных отно­шений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к опреде­лению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стра­тегических действий. Взяв эти задачи за основу анали­за, можно рассмотреть их с двух позиций:

♦ важность каждой задачи для успеха данной стра­тегии;

♦ совместимость задачи и того аспекта организаци­онной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демон­стрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации куль­туры, Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу оценки «культурного» риска. При этом под­ходе осуществляется позиционирование каждой зада­чи на поле матрицы с использованием для этого уп­равленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на вопрос о том, что Должно быть сделано в слу­чае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разреше­нию проблемы несовместимости стратегии и культу­ры организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом пре­пятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существу­ющую в организации культуру: этот подход стро­ится на признании имеющихся барьеров, создава­емых культурой и препятствующих выполнению желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» препятствий без внесения серьезных из­менений в саму стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким обра­зом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

В целом можно констатировать следующее: по­скольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у прак­тиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ло­вушек. Первая из них — отсутствие стратегии органи­зационного развития, широкой и перспективной кон­цепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции раз­работка стратегии становится «интимным делом» ру­ководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется гото­вый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновлен­ной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения рекламной кампанией или лозунгами типа

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вов­лечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», ко­торые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициа­ция изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов из­менений», оказываемого на высшее руководство ком­пании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточ­но для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка — доминирование кратко­срочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могуще­ственная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим гру­зом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель суще­ствования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в бу­дущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в про­шлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имею­щее смысл и доказывающее свою пригодность ежед­невной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновре­менно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежу­ток времени между обнародованием принципов и нача­лом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова ос­таются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по- 614 другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсут­ствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценнос­тные представления лишь пропагандируются, а выше­стоящий руководящий персонал не подает на деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если однажды первые лица организации потеряли доверие и откры­ли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через обучение и развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментально- стью и реальным опытом проведения изменений;

3) привлечении эффективных управленческих техно­логий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

Управление организационной культурой_____________

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: 1) символы; 2) ценности и веро­вания; 3) базовые предположения. Возникает вопрос о возможности, манипулирования культурой через про­ведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует точка зрения, согласно которой независи­мо от той стадии развития, на которой находится орга­низация, ее высшее руководство может управлять куль­турой двумя способами.

Первый представляет собой «видение свыше», ко­торое должно вызывать энтузиазм у большинства чле­нов организации: руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности орга­низации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Этот способ реализу­ется через публичные заявления, выступления и лич­ный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Применение второго принципа начинается с дру­гого уровня организации — нижнего. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной орга­низационной жизни. Менджеры должны отслеживать, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой. При этом действен­ными средствами могут быть манипулирование сим­волами и вещами материального мира организации, со­здание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление организационной куль­турой не является простым долом: это достаточно дли­тельный процесс. Ведь ценностные ориентации долж­ны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства, пе­редаваться на нижние уровни организации во всех де­талях. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в ней: унифи­кация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию

к успеху.

• Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов

Важное с точки зрения практики управления, значение имеет вопрос о влиянии на культуру орга­низации национальной культуры. Известно, напри­мер, что знаменитые японские «кружки качества», представляющие своего рода элемент организаци­онной культуры, не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рам­ках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Возникает вопрос, можно ли «сращи­вать» в рамках одной организации элементы разных национальных культур?

Исследователями предпринимались попытки со­здать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходство и различия. С нашей точки зрения, наиболь­ший интерес представляет работа датского ученого Г. Хофстида, который создал теорию социокультурной классификации различных стран мира, подтвержден­ную рядом исследований.

Г. Хофстид ввел четыре базовые шкалы, служащие основой классификации. Каждая страна мира может быть описана с использованием этих шкал, получив- тих следующие названия:

1) индивидуализм — коллективизм;

2) малая дистанция неравенства — большая дистан­ция неравенства;

3) слабое устранение неопределенности — сильное устранение неопределенности;

4) женственность — мускульность.

На полюсах первой шкалы находятся индивидуа­лизм и коллективизм, отражающие степень связи меж­ду людьми в рассматриваемом обществе. Это деление традиционно. Как пишет в своей работе известный американский ученый Д. Майерс, «для индустриаль­но развитого западного общества характерны ценно­сти индивидуализма. Оно отдает предпочтение само­стоятельности в ущерб социальной идентичности... Индивидуализм процветает в условиях изобилия, со­циальной мобильности, урбанизма и интенсивного воздействия средств массовой информации». В инди­видуалистических культурах детей с детства приуча­ют к независимости и самостоятельности. Взрослея, дети стремятся отделиться от родителей. В личной и профессиональной жизни они рассчитывают на са­мих себя, обладая большой личной свободой. Коллек­тивизм характерен для стран, где жизнь большей части населения достаточно тяжела и требует взаимовыруч­ки, или там, где население часто сталкивается со всеоб­щими бедствиями. В коллективистских культурах при­оритетом являются интересы и благополучие семьи, клана, деревни и т. п. Людям в таких странах свой­ственны взаимопомощь, социальная солидарность, проявление скромности и уважения к другим. Обще­ственные связи и интересы во многом определяют поведение людей.

Вторая шкала отражает отношение общества к не­равенству в социальном положении людей, богатству, индивидуальным проявлениям. Иными словами, речь идет о степени неравенства между людьми, которую на­селение данной страны считает допустимой или нор­мальной. Государства, где иерархия неравенства стала фундаментальным принципом, на котором базируются все отношения, относятся к странам с большой дистан­цией неравенства. Противоположные им страны отно­сятся к странам с малой дистанцией неравенства.

Третья шкала характеризует отношение людей к неизвестному будущему (здесь речь идет главным об­разом о степени, с которой люди той или иной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным). Об­щества, в которых люди принимают каждый день лег­ко, Хофстид называет обществами «со слабым устра­нением неопределенности». В таких странах люди терпимы к мнениям, отличным от их собственных, потому что не воспринимают их как угрозу, не избега­ют рискованных действий. Для стран с «сильным ус­транением неопределенности» характерны попытки людей повлиять на свое будущее, которое все же ос­тается непредсказуемым. По данным исследований Г. Хофстида, в таких странах у людей отмечается бо­лее высокий уровень эмоциональности, личностной тревожности и агрессивности.

Четвертая шкала имеет полюса «женственность» и «мускульность» и отражает разделение тендерных (со- циополовых) ролей мужчин и женщин. В «мускульных» культурах мужчина должен быть доминирующим, само­уверенным, соперничающим и рациональным. Он фак­тически не занимается воспитанием детей, не выполня­ет домашней работы. Роль женщины распространяется на функцию рождения детей, их воспитание, ведение домашнего хозяйства (В ряде земледельческих стран в круг их обязанностей входит также работа в поле). В та­ких странах женщина должна быть скромной, интере­сующейся красотой, общительной, обладать хорошей интуицией. В «женственных» культурах учитывается значимость частичного совпадения социальных ролей мужчин и женщин. В таких странах мужчины чаще играют с детьми, иногда занимаются хозяйственными делами.

Хофстид отмечает, что все страны Юго-Восточной Лзии являются коллективистскими (в них единицей общества является семья, а не индивид), Нидерланды и США— индивидуалистскими, а Япония находится где- то в середине этой шкалы. В Индонезии и Сингапуре, как и в ряде других азиатских стран, дистанция нера­венства велика. Здесь большую роль играют групповая принадлежность, социальный статус человека. США и Нидерланды — страны с меньшими величинами дистан­ций. В Индонезии, Сингапуре достаточно спокойно от­носятся к неопределенности будущего. Япония демон­стрирует другую крайность. Она является «мускульной» страной (максимальная оценка по шкале женственнос­ти— мускульности). США также «мускульны». Нидер­ланды «женственны», а большинство стран Юго-Восточ- 618 ной Лзии находятся посередине данной шкалы.

Модель определения влияния на организацион­ную культуру, разработанную Г. Лэйном и Дж. Дисте- фано, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установ­лено, что различные общества по-разному справляют­ся с этими проблемами. В модели разные пути реше­ния проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе (подчинение природе — гармония с природой — гос­подство над природой); ориентацию во времени (жить прошлым— жить настоящим— жить будущим); веру о природе человека (человек изначально «плохой» — человек изначально «нейтральный» — человек изна­чально «хороший»); ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение — в работе важен ее процесс — в работе важен ее результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей — на основе групповых связей — на основе ин­дивидуальных связей); ориентацию в пространстве (как частичка общества— смесь умеренного индиви­дуализма с принадлежностью к системе — как отдель­ное частное, лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная «вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характе­ристиками и вариациями их состояния в рамках орга­низационной культуры, преобладающей в данном об­ществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возмож­ности человека (напримерг можно ли изменить челове­ка или нет).

В организации ценностные ориентации в отноше­нии природы человека могут, согласно модели, изме­ряться через следующие характеристики: система кон­троля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку пока­зать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рож­дает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. На практике эта модель получи-

Дата добавления: 2015-10-21