Учебное пособие для вузов 39 страница

Однако наиболее распространенная характеристи­ка персонального авторитета — компетентность. Это настолько важное качество, что ученые предлагают выделить подвид персонального авторитета— компе­тентный авторитет, источником которого выступает вера одного человека в то, что другой превосходит его в зна­ниях и лучше понимает, как реализовать его интересы.

Традиционным, по М. Веберу, называется авторитет, легитимность которого обусловлена верой в святость власти и древних законов. Примером являются отноше­ния между родителями и детьми, младшими и старши­ми, мужчинами и женщинами, патрициями и плебеями и т. д. К историческим формам традиционного автори­тета Вебер относил геронтократию и патриархат.

Легальный авторитет строится на рациональных основаниях— вере в законность применяемых правил и право тех, кого они наделяют авторитетом, отдавать команды. Источник авторитета в данном случае — ле­гальные нормы, законы, статусные права. Когда осуще­ствляется легальный авторитет, подчинение команде объясняется тем, что индивид чувствует себя обязанным повиноваться.

Авторитет можно считать специфическим способом проявления власти. В зарубежной социологии слова authority (авторитет) и power (власть) нередко употреб­ляются как синонимы. Авторитет также выступает фор­мой подчинения действий людей общественным нормам, средством поддержания Общественной, в том числе и производственной, дисциплины.

Авторитет— индивидуальная, а не институциональ­ная, как власть, характеристика. В Средневековье осо­бым авторитетом пользовались отцы церкви, в эпоху предпринимательства— бизнесмены, которых считали лидерами нации. Т. Гоббс называл авторитетом того, чьи указания или приказы выполняются лишь по причине высокого доверия к его мудрости, знаниям, опыту либо нравственным принципам. Авторитет основан на ува­жении и признании другими индивидуальных досто­инств. Он подразумевает добровольное подчинение многих людей одному лишь потому, что тот является личностью, а не назначенным лицом.

Авторитет и власть считаются двумя сторонами од­ного целого. Так ли это? Да. Но что представляет собой целое, их объединяющее? Это получение привилегий, отсутствующих у других. Авторитет и власть дают имен­но это. Таков их результат. А путь к авторитету и власти разный. При власти человека назначают, наделяют фор­мальными атрибутами. Власть — это возможность на­вязывать свою волю вопреки желанию других. Наобо­рот, авторитет — не навязывание воли, а действие с согласия других.

Составные элементы авторитета и власти разные. У первого — это слава, публичное признание, уваже­ние, добровольность. Таковы формы выражения авто­ритета. Составные элементы власти — контроль, гос­подство, доминирование, давление, принуждение. Это формы выражения власти.

Авторитет и власть имеют нечто общее — фунда­мент в лице «значимых других», когда:

1) они добровольно признают нечто стоящим выше их — это авторитет,

2) их принуждают признать нечто стоящим выше их — это власть.

Между авторитетом и властью существует асим­метрия. Люди, наделенные формальным превосход­ством, т. е. властью, стремятся заручиться еще и не­формальным превосходством, т. е. авторитетом. Однако авторитет не стремится К формальному закреплению, напротив, подобное ему противопоказано. Если чело­век, пользовавшийся народной любовью, получает 534 официальное признанмон нередко теряет авторитет

№

Ш

АВТОРИТЕТ

опирается на поддержку снизу

опирается на поддержку сверху

Рис. 11.1. Власть и авторитет: источники поддержки

в глазах подданных, особенно если народ не любит правительство. Если любимец народа, например депу­тат, получает еще и правительственный пост, что нра­вится народу, то это значит, что правительственный пост (формальная власть) пользовался у народа также неформальной любовью, т. е. авторитетом.

Рис. 11.2. Власть и авторитет: формы отстранения

Когда народный избранник разочаровывает народ, к нему охладевают; когда формальное руководство не оп­равдывает надежд подчиненных, власть отчуждается.

Итак, существуют два разных способа отторжения лидера от «значимых других»: при авторитете — ох­лаждение, при власти — отчуждение. При авторитете не может быть отчуждения, это нелепо. Когда власть стремится еще и к авторитету, она знает об отчужде­нии и старается низвести его до уровня охлаждения как более слабого варианта отчуждения. Отчужде­ние — социальный процесс, охлаждение — психоло­гический.

Вектор власти и вектор авторитета

Авторитет есть конвенционально одобряемая солидар­ность первичного коллектива по поводу наделения одного
из членов сообщества такими правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться вне формальной об­становки. Напротив, влайть делегируется руководителю вышестоящей инстанцией и используется только в фор­мальной обстановке. Отсюда логически вытекает, что это два совершенно разных социальных явления. У них про­тивоположные векторы — направления, указывающие, откуда следует подкрепление могущества формального руководителя или неформального лидера. В первом слу­чае подкрепление исходит сверху, во втором — снизу.

Некоторые позиции в управленческой иерархии, в частности, позиция супервайзера, т.е. руководителя первичного производственного коллектива (ППК), вы­ражают разнонаправленность векторов власти и авто­ритета особенно ярко. Должность этого типа характе­ризуется противоречивой статусной позицией, которая проявляется в том, что:

1. Супервайзер принадлежит к формальной иерар­хии управления;

2. Он является неформальным лидером и возглавля­ет первичное сообщество — бригаду.

Рис. 11.3. Противоречивая статусная позиция супервайзера Иными словами, обладая формальной властью, он является неформальным авторитетом, проводником легальной, подтвержденной соответствующими доку­ментами, власти в организации. Выразим противоре­чивость позиции супервайзера уравнением:

ПСП=ФВ+НА, где

ПСП — противоречивая статусная позиция;

ФВ — формальная власть;

НА — неформальный авторитет.

Если власть— это принуждение, то она обязательно навязывается сверху. Следовательно, источником фор­мальной власти является для руководителя ППК управ­ленческая структура.

Авторитет, как мы уже отмечали, представляет со­бой конвенционально одобренную солидарность первич­ного коллектива по поводу наделения одного из сообще­ства правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться во внеформальной обстановке.

ПСП— это единство двух векторов, ориентирован­ных в разные стороны: вектора власти, направленного - сверху вниз и вектора авторитета, направленного снизу вверх. Каждый вектор представляет собой доминирую­щую направленность тех социально-экономических ин­тересов, субъектом которых выступает данная группа.

Интерес руководства компании, представляющей формальную группу менеджеров, заключается в том, чтобы руководитель ППК добивался от своей бригады неукоснительного исполнения тех распоряжений, ко­торые формируются высшим менеджментом в распо­рядительно-правовой форме. Коллектив должен также соблюдать производственную и трудовую дисциплину, выступающую средством реализации тактики топ-ме­неджмента и режимов наибольшего исполнения целей и задач, формулирующих стратегию менеджмента это­го уровня. Именно этого требуют от бригадира выс­шие менеджеры, назначив его на должность.

А чего ждет от бригадира первичный коллектив? Его социально-экономические интересы заключаются в том, чтобы руководитель коллектива выступал гаран­том и защитником достигнутых статусов, добивался повышения зарплаты, поддерживал благоприятный морально-психологический климат.

«Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющихсвои интересы, свои представления о том,что и какдолжноделаться; и одновременнодавление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которо - го менеджер — это проводник его интересов. В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к при­вычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынуж­ден он заявить в таких случаях. Плата за такой вы­бор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, до­делывание за ними несделанной работы и тому подоб­ные вещи. Если менеджер последователен в проведе­нии такой линии, то в конце концов он неизбежно за­нимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как «профсоюзный лидер». Другой возможный выбор менеджера — это односто­ронняя идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная ре­акция на такой стиль управления — это массовое сопро­тивление или саботаж исполнения указаний, и подоб­ный стиль работы в Конечном счете приводит к краху. Опытные менеджеры должны обрести особое понима­ние «мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной пози­ции в системе человеческих отношений. Принимая «сверху» цель, они стремятся трансформировать ее, пе­реведя в конкретные задачи и связав с интересами тех,

кому предстоит принимать участие в непосредственном

исполнении».

Начальство требует от бригадира одного, а коллек­тив — другого. Как согласовать между собой противо­положные интересы и требования? Условием и базой для согласования выступает механизм экономического торга.

Например, ППК, который собираются перебросить на новостройку (новый объект), не дав закончить рабо­ту на старом, требует в качестве компенсации 30% надбавку от заработка. Топ-менеджмент, перебрасыва­ющий ППК на новый объект, может прибавить только 10%. Это тот денежный ресурс, которым руководство стройки может распоряжаться по своему усмотрению. Таким образом, стартовая позиция экономического торга означает выдвижение двумя сторонами макси­мальной и минимальной величин, взаимно не устраи­вающих каждую из сторон: бригада не согласна на 10%, топ-менеджмент — на 30%.

Далее наступает следующий этап экономического торга, предполагающий маятниковые движения руко­водителя коллектива (челночная дипломатия), в ходе которых он пытается согласовать непримиримые по­зиции. Супервайзер по очереди уговаривает то брига­ду, то руководство уступить друг другу.

Третий завершающий этап — этап достижения вза­имного компромисса, приемлемого для каждой сторо­ны — 20%. Для топ-менеджмента липшие 10% означают, что он должен изыскать дополнительные денежные ре­сурсы, находящиеся вне сметной стоимости объекта. Не­редко их поиск происходит в зоне теневой экономики. ДЛЯ коллектива лишние 10% означают, что у рабочих по­является дополнительный стимул к выражению так на­зываемой сверхнормативной активности, которая нахо­дит воплощение в четырех показателях:

1) рост производительности труда;

2) сокращение сроков производства;

3) повышение мотивации и улучшение отношения к труду;

4) рост лояльности к компании в перспективе.

На первый взгляд исход экономического торга меж­ду руководством стройки и бригадой неблагоприятен для начальства, которому пришлось уступить 10% от заявлен­ной вначале суммы и выплатить рабочим больше, чем хо­телось бы. Но если проанализировать ситуацию с точки зрения социологии, то окажется, что высший менеджмент не проиграл, а, напротив, выиграл. Именно начальство, а не подчиненные, извлекло из ситуации максимальную выгоду, выражающуюся вот в чем:

1) руководство получило дополнительные рычаги психологического контроля за поведением брига­ды — через механизм экономического торга;

2) руководство приобрело в свое подчинение лояль­ный коллектив, готовый по первому звонку выпол­нить любое задание;

3) руководство, закончив внеплановый объект вовре­мя или раньше срока, успешно отчитывается пе­ред вышестоящим начальством, получает награды и сохраняет свое кресло, которого оно могло бы- лишиться в случае неуступки давлению рабочих.

Взамен дополнительных денег, которые начальство достало вовсе не из своего кармана, оно получает при­рост социальной активности людей, а также управля­емый коллектив. Выигрыш иерархии несомненен, так как для менеджера главное:

1) вовремя выполнить план;

2) эффективно манипулировать коллективом.

Но и бригада выиграла от компромисса. Для чле­нов ППК выигрыш состоит в другом, а именно:

1) надбавка в 20% позволяет пополнить семейный бюджет, хотя и не позволяет продвинуть семью на более высокую социальную ступень. В результате чего можно сказать: 20% — это психологически ощутимая величина, но социально незначимая прибавка;

2) прибавка в 20% показывает рабочим, что они могут отчасти манипулировать высшим менеджментом, вынуждая его соглашаться со своими требования­ми. Благодаря такой надбавке рабочие получают основание думать, что руководство уважает их, оно считается с ними как с ценным человеческим ре­сурсом. И это действительно так.

Таким образом, для рабочих прибавка в 20% — это скорее психологический, чем экономический стимул к трудовой деятельности.

Добившись компромиссного выхода из трудной ситуации, наш супервайзер проявил себя грамотным менеджером. А как ведет себя неграмотный менеджер? Во-первых, он преследует интересы только одной из сторон. Такая практика называется однонаправленной или моновекторной. Во-вторых, пытаясь усидеть на двух стульях, «плохиш» добивается не взаимоприем­лемого компромисса, а еще большего обострения си­туации. Если последняя заходит слишком далеко, то для ее погашения или разрешения может не хватить тех 20%, которые начальство стройки могло бы уступить рабочим до начала конфликта.

Локус контроля и подбор лидеров

Если формальная власть коллектива всегда сконцен­трирована в одной точке, то неформальный авторитет может быть рассредоточен по нескольким субъектам, которые мы будем называть локусами контроля.

На рис. видно, что только позиция А соединяет в себе формальный статус руководителя и неформаль-

Рис 11.4. Локусы кеншроля в первичном коллективе ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне кон­туров управленческой иерархии, подразумевают, что их занимают лица, не наделенные формальной влас­тью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным ими от коллектива.

Множественность локусов неформального автори­тета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в непроизводствен­ной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профес­сиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» по­вседневной жизни.

Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое количество способностей, которые позволили бы ему быть единственным лидером. Специализация или дробление лидерских функций базируются на есте­ственной дифференциации человеческих способностей.

Наличие нескольких локусов неформального кон­троля свидетельствует о:

1) достигшей высокого уровня дифференциации со­циальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профес­сиональных предпочтений;

2) потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров бо­рются за внимание к себе одной и той же аудитории.

Поскольку социальные и ценностные предпочте­ния не делятся между кликами ППК, то пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых рассчитывает каждый лидер.

Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные, так и негативные последствия.

Лидеры конкурируют между собой за приоритет­ный интерес аудитории. Достигнув однажды лидерс­кой позиции, субъект и впредь будет стремиться со­хранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компро­метирующих материалов и т. д.

В целом в сфере неформального лидерского сопер­ничества могут использоваться те же приемы и техно­логии, что и в политической борьбе. Лидеры могут кон­курировать не только за субаудитории, но и вступать в конфронтационную борьбу между собой, а это часто предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против дру­гого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности.

Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-эко­номические интересы перед вышестоящим руковод­ством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бри­гадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для брига­дира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего кол­лектива.

Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непос­редственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, пола­гается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачас­тую создаваемым им самим.

Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д.

Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидер­ские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он ис­пытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его. Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Та­кая ситуация называется разделением власти, или нефор­мальных лидерских функций.

Институт неформальных лидеров играет важную управленческую функцию, заключающуюся в том, что они составляют ближайший кадровый резерв руково­дителей коллектива. Если по каким-либо причинам ру­ководитель (бригадир) не может выполнять свои функ­ции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди тех же неформальных лидеров.

Подобным образом достигаются следующие цели:

1. наделяя неформального лидера формальными пол­номочиями, руководство включает его в свою иерархическую команду;

2. руководство заполняет вакансию не за счет сто­ронних кадров, а за счет внутренних ресурсов, де­монстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты каналы вертикальной мобильности.

Если мы обратимся к зарубежной практике подбо­ра персонала, то обнаружим следующие тенденции:

1) высококлассных сотрудников организация предпо­читает искать на стороне;

2) низовой управленческий аппарат она предпочита­ет пополнять за счет внутренних резервов.

Рынок труда для высоко- и низкоквалифицирован­ных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим тенденциям. Чем выше социальный и профессиональный статус че­ловека, тем чаще в конкуренцию за обладание им всту­пают различные работодатели. Способ подбора кадров при такой модели называется «охотники за головами». Не специалист идет к работодателю, а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом спе­циалист вправе как согласиться, так и отказать работо­дателю. В поискох молодых талантов руководство рас­сылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, кото­рые выезжают на соревнования команд в низшие лиги или в другие страны, где подыскивают перспективных игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги на оплату труда «охотников за головами».

Иначе функционирует рынок средне- и низкоква­лифицированной рабочей силы. Считается, что для ис-

Рис. 11.5. Несколько работодателей конкурируют

за одного специалиста

полнительской работы желающих можно найти повсю­ду, поэтому никаких особых приемов подбора кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и про­фессиональный статус человека, тем чаще он конку­рирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы работодателей.

Рис. 11.6. Несколько рабочих конкурируют за одного работодателя

Рынок труда для малоквалифицированных работни­ков представляет собой аморфное (стохастическое) об­разование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональ­ные достижения высококвалифицированного специали­ста известны, то возможности и задатки таких работни­ков остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психоло­гических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке».

Таким образом, мы видим, что характер двух рын­ков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответ­ственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров на предприятии, рекрутерские фирмы.

Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем пони­мать информационную разведку, осуществляемую че­рез формальные и неформальные каналы.

Современный промышленный шпионаж все боль­ше распространяется из сферы технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицирован­ных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный выбор технологии, ущерб.

История менеджмента дает нам множество при­меров того, как одаренные менеджеры спасали пред­приятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма мог­ла бы добиться лидирующих позиций на рынке, ис­пользуя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров.

Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного про­изводства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работ­ника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности.

На рынске подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяют­ся технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать инди­видуальные способности претендента и в значитель­ной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях.

На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование вы­полняет исключительно контактную роль, демонстри­руя, что формальный акт приема на работу уже начал­ся. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее известна работодателю, и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Соб­ственник предприятия или его директорат готовы про­вести любые структурные изменения, которые пред­лагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно тако­го работника с целью что-то изменить в с-труктуре управления компанией или в организации труда. Уни­кальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери.

Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакан­сии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сот­ни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант,

1 8 СОЦИОЛОГИЯ управления получить от него миллиардные прибыли. Большие день­ги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.

Типология и функции лидерства

Очевидно, что организация не может успешно осу­ществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организаци­онного руководства является лидерство. Будучи фор­мой организационного поведения, связанной с реали­зацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность влас­ти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя. Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряже­ний руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, напри­мер, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т. п.).

Лидерство — понятие это более узкое, чем управле­ние. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как ум­ственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные зада­чи. Лидерство же является процессом, с помощью кото­рого одно лицо оказывает влияние на членов группы»213. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намерен­ного действия формальной организации — делегирова­ния полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Ли­дерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию дру­гих членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на дей­ствия и характер деятельности своих подчиненных, ис­пользуя непринудительные формы влияния.

Различие между лидерами и менеджерами (формаль­ными руководителями) достаточно четко охарактеризовал

профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, кото­рый утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуаци­ях неопределенности. Менеджеры (руководители) доби­ваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл²¹⁴.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

♦ каналу авторитета (члены группы признают пре­имущество лидера перед другими в силу его поло­жения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

♦ каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:

1. один из нас (предполагается, что образ жизни ли­дера идентичен образу жизни любого члена соци­альной группы. Лидер, как и все, радуется, пере­живает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);

2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как про­фессионал. В связи с этим поведение лидера ста­новится предметом подражания);

3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм мора­ли. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);

4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера неза­висимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы ли­дер всегда был верен слову, не допускал отклоне­ний от одобренного группой курса поведения).

Учитывая задачи настоящего издания, первосте­пенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управ­ляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполня­ли работу, порученную организации. Становясь лиде­ром, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по трем направлениям²¹⁵:

Дата добавления: 2015-10-21