Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Итак, в основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разде- 576ляемые членами организации. Они могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что составляет их основу— интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Однако какими бы они ни были, это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности.
Кроме того, организационная культура — это и новая область знаний, входящая в число управленческих наук. Как таковая она выделилась из сферы исследования организационного поведения, изучающей общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повышение организационной эффективности деятельности организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т. п.).
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. С точки зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих моментов: предназначение организации и ее «лицо» (достижение наивысшего качества производимой продукции, обретение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа новаторства и т. п.); старшинство и власть (полномо-
19 Социология управления
чия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отделов); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение индивидуальных прав, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда, мотивация людей); роль женщин в управлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации); распространение и обмен информацией (степень информированности сотрудников); характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.); пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).
Вряд ли возможно привести хоть сколько-нибудь обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих исключительно данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу, используемую для достижения поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими существенное значение для ее сотрудников. Формируя организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важ- 578 но обеспечить различное проявление корпоративных
ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться стабильности и больших успехов.
Вслед за российским психологом А.Н. Леонтьевым выделим три основные формы существования корпоративных ценностей:
1. идеалы— выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;
3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают пробуждать их активность, выступая в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. В свою очередь, предметно воплощенные ценности становятся основой формирования организационных идеалов, и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом Витке развития корпоративной культуры организации.
Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон, крупнейший специалист в этой области, считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна: функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получать от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений, и не чувствовали бы в себе необходимой меры порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам, ибо без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это не всегда необходимо. Действительно необходимым условием подобной трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию определенной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, работник может стать представителем компании, соответствующим внутригруппо- вым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотрудником данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.
Наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.
Корпоративная культура представляется нам явлением всепроникающим, всеохватывающим, непосредственно влияющим на жизнь организации в целом и выполняющим в ней ряд функций в области организационной жизни, управления персоналом и формирования отношений с внешней средой. Корпоративная культура может быть рассмотрена как система, состоящая из:
1. ценностно-нормативной структуры;
2. организационной структуры;
3. структуры коммуникаций;
4. структуры социально-психологических отношений в коллективе;
5. игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т.д.);
6. структуры внешней идентификации организации (фирменного стиля).
Корпоративные культуры делятся на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относится ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры — стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Содержание корпоративной культуры________
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
♦ осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других— через индивидуализм);
♦ коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);
взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);
ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);
процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).
Средствами корпоративной культуры являются:
♦ соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;
♦ социальные льготы для сотрудников;
♦ наличие фирменного стиля — униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.;
♦ образцовое поведение руководства в общественной жизни.
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции, может оказать предложенная В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (см. рис. 12.1).
Рис. 12.1. Содержание отношений организационной культуры (по В. Came) |
Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работниками, все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окружение осмысленным. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.
Необходимо помнить, что в одной организации может быть много «локальных» культур уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Различные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур могут находиться в том же, что и доминирующая в организации культура, измерении или формировать в ней второе измерение. В первом случае возникает некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей, чем в других частях организации, мере. Обычно такое происходит с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-либо из ее групп одновременно с набором других, зачастую не противоречащих первым, собственных ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Этот путь — своеобразный способ приспособления к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организации может существовать и третий тип 584 субкультур, упорно отвергающих то, чего она стремится достичь в целом. Среди этих, т. н. контркультур, могут быть выделены:
♦ прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
♦ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
♦ оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.
Как правило, контркультуры появляются в организации тогда, когда индивиды или группы попадают в условия, не способные, по их мнению, обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки нарушилась, и люди пытаются восстановить частичный контроль над своей жизнью в организации. Входе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природы, конструкции и характера организации, некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными.
Основные типы корпоративных культур__________
Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур: неадаптивный, субстанциональный, рационально-целевой и анемический. Согласно классификации, степень отхода от принятых в организации социальных и трудовых норм усиливается от первого типа культуры до четвертого, вплоть до их полного отсутствия.
Прослеживается параллель между выделенными представителями различных школ характеристиками внутрифирменной системы управления и типами корпоративных культур, которым они соответствуют. Так, характерные черты неадаптивного типа корпоративной культуры, ориентированного на жесткое следование нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сторонники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной культуры и т.д..
Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно становились: неадаптивный, рационально-целевой, анемический. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — т. н. «нормативная реакция на аномию». В 80 —90-е годы XX в. в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстанциональный тип культуры.
Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Корпоративная культура компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.
Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе • — власть и жесткий контроль. На этапе формирования многие компании имеют именно такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» — вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.
Проблема этой структуры состоит в существовании лимита роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой ситуации часто имеет место большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в обсуждении решения по тому или иному вопросу, но принимает его все равно один человек. Единственный выход для такой компании — «клонироваться» — иными словами, создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.
Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.
Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней инициативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.
Личностная культура встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга.
Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро. Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.
Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно много. Вполне вероятно, что в переходный период в компании одновременно будут сосуществовать две культуры. Возможны следующие переходы из одной корпоративной культуры в другую:
♦ целевая — силовая,
♦ целевая — бюрократическая,
♦ ролевая — силовая.
Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководители компаний — именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных компаниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как сотрудники внутренних отделов кадров, так и представители внешних консалтинговых компаний.
Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, оценить ее реальное состояние, иными словами, в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и ее рядовых сотрудников.
Уверенность в том, что корпоративной культурой можно легко манипулировать, направлять ее и включать в процесс трансформации, — одна из. самых навязчивых идей, витающих ныне в управленческой сфере. Для того чтобы иметь такую возможность на практике, важно признать, что необходимы согласование корпоративной культуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом. Нельзя забывать и тот факт, что культура — это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепетной осторожностью: создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, «выращивать» нужные ритуалы, договариваться об устраг ивающих людей правилах, согласовывать интересы — можно и нужно. Только в этом случае формирование или изменение организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать культуру как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Формирование организационной культуры_________
Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджмен- том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тесной взаимосвязи с ним.
Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:
♦ определение миссии организации;
♦ определение основных базовых ценностей;
♦ формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из ее базовых ценностей;
♦ описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.
Как правило, все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве — документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпоративной культуре — один из самых сложных моментов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, однако, минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.
Каковы пути формирования организационной культуры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом формирование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации.
Есть иностранные компании, где эти ценности четко определены. Так, когда входишь в офис фирмы «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, В компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и принципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпоративная культура возникает и существует без осознанного ее формирования.
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 47 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
