Учебное пособие для вузов 41 страница

Соответственно в зависимости от относительной зрелости лица или группы руководитель может менять и свое поведение: он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответ­ственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В научной литературе принято выделять четыре стиля лидерства,₁ которые соответствуют конкретному уровню зрелости¹ исполнителей: давать указания, «про­давать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель соче­тал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль на­зывается «давать указания». Он годится для подчинен­ных с низким уровнем зрелости, которые либо не хо­тят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руковод­ство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ори­ентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуа­ции подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как

лидерскии стиль

		S2 |) |
/ 1	/V // Г S3
«JJ	1ру*ои«ий	V ^31

I работы ■

f^pwtTMeHocrb)

мл

зрелость ПОСПЕЛОВА ТЕЛ е и

работ,

pft*.*» I _т 4 __________________

■Т* Гвмадг»» I пай dtwKIM

J___

в -О

I СРП

™ I- ⁴

![ обычно

Желают

К дрстатсрч- ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ

ГК^ЦИОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ

Рис. 11.8. Ситуационная модель лидерства Херси—Бланшара

надо делать. В то же время руководитель поддержива­ет их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные мо­гут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентиро­ванности на задачу и высокую степень— на человечес­кие отношения, самым подходящим будет стиль, осно­ванный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выпол­нять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причаст­ность к выполнению данной задачи. Руководители мо­гут повысить мотивацию и причастность своих подчи­ненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и под­чиненные принимают решения вместе, и это способ­ствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль — характеризуется высокой сте­пенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и мо­гут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководи­теля может сочетать низкую степень ориентированно­сти на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В ре­зультате руководитель позволяет подчиненным дей­ствовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указа­ния, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьез­ные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее су­щественный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позво­ляет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя htofh нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и разли­чий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под­хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, ру­ководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, по­требности, полномочия и качество информации. Руково­дитель, который хочет работать как можно более эффек­тивно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эф­фективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

1 Лидерство в институциональном контексте__________

П. Друкер понимал лидерство не как часть менед­жмента или нечто равноположенное с ним, а, скорее,

как феномен, отличный от менеджмента, если рассмат­ривать последний в качестве социального института. Институт не способен выжить, если для своего управ­ления он нуждается в гении или супермене. Он дол­жен быть организован таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними (average) людьми²²⁹.

Лидерство выступает здесь одной из трех важных проблем, которые должны решить крупная корпорация и менеджмент как институты общества, вне зависимо­сти от того, насколько хорошо конституирована про­блема лидерства с формальной точки зрения, институт не решит ее, пока к лидеру не придут чувства долга, доверия и взаимной лояльности между руководителем и подчиненными. Другими словами, институт должен быть способен сделать полезным хорошее и нейтрали­зовать в своих членах плохое, обходиться без суперме­нов и гениев и организовать систематическую «постав­ку» подходящих лидеров.

Друкер настаивает на том, что менеджмент обязан выращивать собственных лидеров, пользуясь средни­ми людьми как исходным материалом. Успешный ин­ститут стимулирует в индивидах нечто такое, чего не существовало в их первоначальном проекте, чего не заложила в них природа — интеллектуальный и мо­ральный рост сверх первоначальных человеческих способностей. Поэтому понятно, что институту не нуж­ны супермены. Ему нужны средние люди, которых он развивает до супермено₂в₃,₀ но с учетом в сторону лояль­ности своей компании²³⁰.

Поразительный успех, сопутствующий такой мощ­ной организации, как католическая церковь, объясняет­ся прежде всего тем, что она умеет делать лучших ли­деров из наихудшего сырого материала. Всеобщее уважение и почтение к Верховному суду США основано на том факте, что он отдает предпочтение решениям средних политиков и даже рядовых граждан (суд при­сяжных), а не великих личностей, президентов, конгрес­сменов, эстрадных звезд. В обществе, где перед законом все равны, судьбу людей, как и судьбу общества в це­лом, должны решать не лидеры нации, а средние ее пред­ставители, выражающие мнение большинства населе­ния. Иными словами, выдающиеся управленческие решения нужны, по всей вероятности, только в экстре­мальных ситуациях, а миллионы повседневных дел раз­бираются простыми гражданами. Последние ничуть не 564 хуже выдающихся личностей, если их решениями и дей­ствиями правит любовь к родине либо к своей органи­зации. Именно это П. Друкер понимал под социально- психологическим термином лояльность.

Корпорация, как представительный (образцовый) институт индустриального общества, выполняет свои функции только тогда, когда умеет пробудить законо­послушность и лояльность, умело подобрать и расста­вить на служебной лестнице не только людей, но и их индивидуальные способности²³¹.

Воспитание лояльности— это целая программа, функция любого социального института. В корпорации она решается посредством отбора, тестирования, кадро­вой политики, системы взаимоотношений начальника и подчиненных и всей корпоративной морали. Целью та­кой программы является воспитание (вернее «привива­ние») преданности. Недаром образцом организационной системы корпорации Друкер и др. считают армию, в которой эти вопросы поставлены очень хорошо.

Когда П. Друкер умаляет значение лидерства, точ­нее сказать, роли выдающейся личности как лидера, он имеет в виду крупную корпорацию и большой бизнес, устроенные совсем иначе, чем малая компания и име­ющие иные механизмы подбора и расстановки кадров.

Малая фирма стоит лицом к лицу с рыночной ре­альностью. От успеха отдельного менеджера, которых в структуре малой фирмы очень немного, зависит ус­пех или провал, жизнь или смерть компании. Отве- ственность каждого за общий успех здесь многократ­но возрастает. В данной ситуации, скорее всего, нужны сильные лидеры, умеющие повести за собой коллектив в экстремальной ситуации. А экстремальных ситуаций в безбрежном океане для небольших рыбешек всегда больше, чем для крупных хищников, безопасности ко­торых почти никто не угрожает.

Дж. Одиорне придумал для малого бизнеса особую концепцию «менеджмент джунглей». Впрочем, и П. Дру­кер, основательно изучавший прежде всего большой бизнес, говорил о пограничной ситуации, в которой постоянно пребывает менеджер, вынужденный прини­мать решения, граничащие с жизнью и смертью.

Кто сортирует успешных и провальных лидеров в малом бизнесе? Конечно, рыночная стихия, в которой постоянно находится эта сфера человеческой деятель­ности. А кто определяет судьбу и карьеру менеджера в крупной корпорации? Вся управленческая иерархия, мощный бюрократический аппарат, придумавший ты­сячу правил, методик, гостов и прочих ритуалов, через которые должен пройти кандидат на повышение или увольнение. При оценке кандидата на должность высо­ка и роль субъективных факторов. Здесь не действуют рыночные критерии отбора. Точнее сказать, они опо­средованы множеством промежуточных ступенек. Как определить размер ущерба, нанесенного компании-ги­ганту конкретным менеджером, если его решения со­гласовываются с десятком инстанций, подкрепляются множеством документов и подписей, если его ответ­ственность распыляется между десятками подразделе­ний и филиалов? А в малом бизнесе все прозрачно.

Групповой контекст лидерства

Лидер выступает центром сгущения интересов неформальной группы. Поэтому в литературе часто пишут, что лидерство — явление целиком внутригруп- повое. Лидером считают человека, обладающего наи­большим авторитетом и неформальным признанием в малой группе. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Термин «лидер», как свидетельствует Оксфордс­кий словарь, появился примерно в 1300 г. Однако дру­гие специалисты, в частности Р. Стогдилл, считают, что это случилось не ранее 1800 г. Одно из первых опре­делений лидерства дал Ч. Кули (1902г.): лидер— это фокус групповых процессов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную модель: лидерство как централизация усилий в одной личности как выра­жение власти всех. В 1924 г. Ч. Барнард сказал, что лидер фокусирует внимание и реализует энергию в глубь группы в заданном направлении. С тех пор чис­ло определений лидерства постоянно росло. Сегодня лидером именуют члена группы, за которым она при­знает право принимать решения в важных ситуациях. Лидер играет центральную роль в организации совме­стной деятельности и регулирует межличностные от­ношения. На противоположном полюсе последних на­ходится аутсайдер — член группы с наименьшим авторитетом, не признаваемый другими.

Лидерство — элемент неформальных отношений. Неформальным лидером является тот, от кого ожидают гораздо больше инициативы, чем от других, кто оказы­вает самое сильное влияние на мнение коллектива.

если он заявляет, что не согласен с мероприятием, то вся группа переходит в оппозицию. Неформальный лидер защищает свое положение авторитетом, знани­ями и влиянием на процесс принятия решения.

Являясь членом рабочей группы, неформальный лидер руководит ею изнутри, он чаще формального ру­ководителя взаимодействует с группой, поэтому лучше знает ее. Чем сильнее личный авторитет лидера, тем легче ему манипулировать мнением группы и направ­лять его в нужное русло. В то же время лидер не сво­боден в своем решении, он выполняет то, чего ждет от него группа. Он будет добросовестно соблюдать при­знанную группой модель поведения. Если он этого не сделает, то поставит под угрозу собственный статус. Эффективность выражения его воли зависит от реак­ции тех, кого это затрагивает.

а

Начальник, руководящий снаружи, постоянно наталкивается на сплоченный фронт, находящийся внутри под сильным влиянием неформального лидера

Группа представляет собой замкнутую единицу, из центра которой неформальный лидер осуществляет свое влияние

Влияние неформального лидера тем сильнее, чем напряженнее отношения в группе и чем напряженнее отношения между формальным руководителем и под­чиненными. Если начальник не способен создать в группе благоприятную, деловую обстановку и не может наладить контакт со своими сотрудниками, руководит ими авторитарно, не считаясь с их мнением, то группа в противовес ему образует единый фронт.

Рис. 11.9. Положение руководителя и лидера по отношению к группе

Такая же негативная реакция группы имеет место тогда, когда начальник «опускает вожжи» и практически не руководит, а лишь не вмешивается. Подобное наблю­дается в том случае, когда начальнику, с одной стороны, не нравится авторитарный стиль руководства, а с дру­гой •— он не знает иных методов. Таким образом, в груп­пе практически отсутствует формальное управление.

Сотрудник, которого его начальник не уважает или обходится несправедливо, может обращаться за защи­той к коллегам. Сильные неформальные отношения, противоречащие формальной организации, обычно яв­ляются признаком слабости руководителя. Группа за­щищается от навязываемых ей несправедливых рас­поряжений или возмущается ошибками руководства. На этой основе формируется коллективная солидар­ность против тех, кто стоит наверху. Неформальная сплоченность группы действует как фильтр, частично ослабляя указания сверху, а частично изменяя или полностью не признавая их (рис. 11.10).

Решения, указания, инструкции

1: | |: | |: I

If t ▼

Рис. 11.10. Сопротивление группы действиям начальника

Создаваемые неформальной группой модели пове­дения гак же обязательны для членов группы, как и формальные нормы, сформулированные руководством предприятия. Критика неформальных норм со сторо­ны начальства может привести к оппозиции и конф­ликту. Начальник, несправедливо осудивший всю бри­гаду либо кого-то из ее членов, подвергается опасности стать врагом коллектива. Авторитарный руководитель иногда пытается ослабить единый фронт сотрудников, действуя по принципу «разделяй и властвуй». Он по­лагает, что способен укрепить свое положение, натрав­ливая подчиненных друг на друга. Но так выращивают только интриганов, а в коллективе возникает деструк­тивная атмосфера. Чем меньше у подчиненных дове­рия к начальству, тем сильнее неформальные связи.

Важной характеристикой группового поведения являются эмоциональная привлекательность и бли­зость, т. е. сплоченность группы. Коллектив создает механизм, позволяющий каждому его члену проявить 568 свою индивидуальность ив то же время почувствовать

единство с другими. Этот механизм часто называют чув­ством принадлежности.

Дж. Майнор выделил три главных фактора, влия­ющих на степень сплоченности группы:

♦ доминирование определенных социальных моти­вов или потребностей;

♦ способность группы оказать своим членам эмоци­ональную поддержку;

♦ существование целей, разделяемых всеми члена­ми группы.

Сплоченность — сложное явление. Люди могут объединяться, принимая общие цели формальной орга­низации, или вступая с ними в конфликт. В рамках группы могут формироваться подгруппы, или клики.

Для измерения плотности и тесноты связей внут­ри малой группы, социометрические процедуры кото­рой мы рассмотрим в следующем разделе.

Сплоченность подразумевает, что плотность и на­правленность социальных выборов и предпочтений внутри группы сильнее, чем плотность и предпочте­ния социальных связей вне этой группы. Если в малой группе 60 — 70% связей обращено на своих членов, то это сплоченная группа. Если плотность социальных связей и ориентации вовне больше, то можно сказать, что группа «растаскивается» по группировкам.

Почему появление лидера, или авторитета, — доста­точное условие для того, чтобы утвержлать, что данная группа или общность сцементирована сплоченными свя­зями? Лидер — точка, где происходит конденсация групповых отношений. Ему легче других проявить свои личные качества и позволить товарищам обнаружить скрытые задатки.

У Э. Дюркгейма есть высказывание о том, что пер­вой в истории личностью в родоплеменном строе был вождь. Он первым сумел противопоставить свое мне­ние толпе и защитить свою позицию. Но для того что­бы исполнитель мог сделать что-то, у него должны быть определенные, социально гарантированные рычаги, проистекающие из факта исключительности статуса вождя. Вождь неравен другим соплеменникам: он сто­ит над ними. Неравенство социального положения означает, что те, кто стоит внизу, не могут навязать свое мнение стоящим наверху.

В каком случае вождь может высказать обществу свое мнение, сохранив жизнь? Если он чем-то выгоден своим соплеменникам, а на его место некого ставить.

Человек становится тем более необходимым, чем боль­ше уникальных качеств в себе сочетает. При этом он одновременно и более «экономичен», ибо один заме­няет нескольких человек, каждый из которых облада­ет одним качеством. Неразбериха начинается, если ценные качества выражены по-разному у нескольких людей. Каждый хочет стать лидером. Выявляется груп­па недовольных людей. Постепенно формируется группа давления.

Например, на предприятии лидер наделен формаль­ным авторитетом или должностной властью. Под его на­чалом работает группа сотрудников, среди которых появ­ляется компетентный человек (авторитет — носитель неформальной власти). Последнему сопутствуют соци­альные атрибуты — опора на низы и поддержка снизу. Как ужиться в одном «созвездии» двум «звездам»? Способы влияния на группу со стороны руководителя и авторитета разные. Что будет происходить в такой социальной общ­ности? Согласно деловым принципам организации фор­мальный руководитель не должен вступать с группой в неформальные отношения. Он отдает распоряжения и строит с ней односторонние нисходящие отношения. Лидер никакими формальными правилами не скован. Он формирует в группе двусторонние отношения, обменива­ясь с каждым ее членом деловыми и личными связями.

Любой человек заинтересован в том, чтобы соблю­дать личные интересы. Просчитывая интересы каж­дого, мы можем узнать, что получится в результате. Выгодно ли руководителю убирать неформального ав­торитета? И наоборот, выгодно ли авторитету снимать руководителя?

Руководитель хочет усидеть на своем месте по­дольше. Он огораживает себя разного рода социальны­ми гарантиями — не противоречит начальству, выпол­няет то, что оно говорит. Это консервативное поведение, модель сохранения должностного статуса. Того же он требует от своих подчиненных. Но все люди разные. Кто-то начинает заниматься делом (например, наукой), высказывает массу интересных идей, и вокруг него группируются другие люди (сообщники), в чьих жизнен­ных интересах означиться, быть заметными. Руководи­тель дает понять, что он не позволит заниматься наукой. В этом случае обязательно возникает конфликт. Есть си­туации, при которрлх интересы формальных руководи­телей и неформальных деятелей объективно противо­речат друг другу.

В каком случае их интересы могут совпадать? Авторитет, как бы он ни возражал своему руководите­лю, понимает, что научные интересы — это одно, а должностные — другое. В этом случае ориентации ин­тересов руководителя и авторитета разнонаправлены, они не сконцентрированы в борьбе за власть. Руководи­тель и авторитет просто разделили сферы влияния. Между ними возникли кооперация и сотрудничество. Они могут договориться явным образом, стратегия их поведения будет направлена в одну сторону, на объеди­нение усилий. Следовательно, мощь малой группы уси­ливается, формируется сплоченная малая общность с двумя центрами влияния. Формальный руководитель оказывает влияние на всех участников. Сферы влия­ния руководителя и авторитета находятся в разных измерениях (системах координат) и не противоречат друг другу. Все талантливые разработки, благодаря ко­торым руководитель может подняться наверх, переда­ются ему.

Закон социальной группы: в любом по численнос­ти сообществе отдельный индивид ведет себя не так, как в одиночестве. В другой формулировке этот закон звучит так: группа есть нечто большее, чем механичес­кая сумма составляющих ее индивидов.

Данный закон — необходимое, но не достаточное условие для описания истинного поведения человека в группе. Его дополняют несколько других:

♦ поведение индивида в группе изменяется по срав­нению с его поведением в одиночестве тем силь­нее, чем более значимой или притягательной явля­ется для него эта группа;

♦ поведение индивида изменяется тем сильнее, чем сильнее группа действует как единое целое. Это означает, что в ней уже сформировались собствен­ные правила и нормы поведения, традиции и цен­ности, есть своя история и механизмы контроля за поведением.

Крупная группировка, например, цех или участок, а иногда и сквозная бригада, может распасться на не­сколько малых групп (клик). Численность готовой к распаду крупной малой группы превышает 10—^Лче- ловек.

Что такое клики внутри крупной малой группы? Это ее секторы, сегменты. Чем больше вероятность того, что в группе объединятся разнородные э л е м е н -1

ты, тем выше вероятность ее распада на клики. Клики сплачиваются по принципу однородности интересов и ценностных ориентации и образуют группу в группе. Их можно назвать центрами сгущения.

Несомненно, неформальные группы для организа­ции создают дополнительные проблемы. Они передают по коммуникационным каналам искаженную информа­цию (слухи), сопротивляются переменам, придают чрез­мерный конформизм групповым нормам, а иногда ста­вят цели, входящие в противоречие с общими целями формальной организации. Члены группы могут исклю­чить работника из социального взаимодействия. Напри­мер, человек, работающий гораздо быстрее остальных, может считаться выскочкой, стремящимся выделиться на фоне других. Однако неформальная организация способна выполнять и множество позитивных и полез­ных функций. Так, она формирует социальные стандар­ты, которым должны подчиняться все члены группы, что ведет к росту сплоченности и самодисциплины.

Глава 12

КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА

Значение корпоративной (организационной) культуры

Культура организации относится к базовым поня­тиям науки управления. Как отмечалось в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций.

Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания «корпоративная культу­ра», она все же была. И, что интересно, все наши остав­шиеся в советском прошлом «доски передовиков тру­да», значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной истори­ей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цве­та галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаута­ми и советскими пионерами. Таким образом, термин «корпоративная (организационная) культура» кажется новым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпора­ции Г. Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих Заводах именно эту культуру — эфемерное явление, которое невозможно потрогать руками, но плоды которого весьма материальны, ибо напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Интересно узнать, ценят ли сотрудники организа­ции наличие в ней особой корпоративной культуры? Оказывается, что более 60% работников предпочита­ют, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции, а ведь желание идентифициро­вать себя с обществом, коллективом, социальной груп­пой — одна из самых сильных мотиваций человека. И это важно помнить, поскольку у любой компании есть потребность в работе с мотивацией персонала, не сводящейся к примитивному денежному возна­граждению. Известно, что лояльность, энтузиазм, до­верие, психологический климат, товарищескую под­держку не купишь за деньги. И здесь на помощь приходит корпоративная культура, являющаяся свое­образным организационным ресурсом.

Культура организации может создаваться ее веду­щими членами сознательно или формироваться произ­вольно, под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Вообще, в любой организации есть два плас­та корпоративной культуры — официальный и неофи­циальный. Первый сознательно формируется руковод­ством, второй существует сам по себе: здесь можно чуть-чуть поругать власти, потусоваться, словом, отдох­нуть душой. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, при­нятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандар­ты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталки­ваемся, едва переступив порог предприятия: она обус­ловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управ­ленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Значение корпоративной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во- первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, опреде­ляет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой 574 организации и своего положения в ней, способствует

формированию чувства социальной защищенности. Во- вторых, знание основ организационной культуры сво­ей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации собы­тия, определяя в них все наиболее важное и существен­ное. В-третьих, внутриорганизационная культура, бо­лее чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награж­дая успешных сотрудников, она идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Как правило, все существующие организации уни­кальны: каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, коммуникации, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизацион- ные ритуалы и мифы, образующие в совокупности специфическую корпоративную культуру. Большинство организационных культур носит неявный характер. Вместе с тем в последнее время возобладала тенден­ция признания их влияния и роли: сегодня менеджмент открыто обсуждает наиболее желательный для компа­нии тип внутренней среды. Все чаще стали говорить и о важности и необходимости формирования филосо­фии фирмы и развития организационной культуры.

Корпоративная культура: определение и структура

В современной литературе существует немало оп­ределений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-управленчес­ких дисциплин, этот не имеет единственно верного тол­кования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений «кор­поративной культуры» называются следующие:

♦ философия и идеология управления, предположе­ния, ценностные ориентации, верования, ожида­ния, расположения и нормы,, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за ее пределами;

♦ специфическая, характерная для данной органи­зации система связей, взаимодействий и отноше­ний, осуществляющихся в рамках конкретной пред­принимательской деятельности, способа постанов­ки и ведения дела;

♦ система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляюща­яся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды²³²;

♦ набор наиболее важных предположений, принима­емых членами организации и получающих выраже­ние в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриоргани- зационного окружения и задаю₂щ₃₃ их людям ориен­тиры их поведения и действий²³³.

Дата добавления: 2015-10-21