Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Столь невнимательное отношение большинства российских менеджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во- первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и культивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность... При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постперестроечное время высвободилась огромная масса рабочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально «как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним.
И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же изменилось. С одной стороны, это было связано с большим разнообразием рынка, с другой — руководители постепенно начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники (как ее выразители) определяют позицию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж.
Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как правило, следуют пожелания к психологическим и поведенческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или менеджер по персоналу.
Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от сферы деятельности возможны, например, следующие типы организационной культуры:
♦ культура торговли (характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском, склонностью к принятию быстрых и несложных решений, большим стремлением действовать; успех здесь измеряется объемом сбыта, а не риском);
♦ спекулятивная культура — культура выгодных сделок; эта культура встречается везде, где проводятся сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы подобной культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий, где любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных качеств; человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решений и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше;
♦ административная культура (на фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования). Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Их сотрудники— аккуратные и основательные, но в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться люди. Решения здесь принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное вр0мя. Решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сфере административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь,
или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть на первом плане стоит форма, а результат— на вто
ром. Почти нет связи между результатом и вознаграждением;
• инвестиционная культура (проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства). Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что делаются крупные капиталовложения в условиях высокой степени риска, открытым длительное время остается вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.
Итак, культура организации зависит от сферы ее деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга: указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Однако строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической компании. Таким образом, важно уметь соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, нельзя пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», решать задачи авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время.
Итак, внешняя среда оказывает на организацию значительное влияние, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: внешней адаптации и внутренней теграции.
Таблица 1.
Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции
Проблемы внешней адаптации и выживания
• Миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии
• Цели: установление специфических целей; достижение согласия по целям
• Средства: методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
• Контроль: установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
• Коррекция: чипы действий, требуемые в отношении индивидов и! групп, _не выполнивших задания
________________ Проблемы внутренней интеграции_______________________
• Обший язык и концептуальные категории: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций
• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп: установление критериев членства в организации и ее группах
• Власть и статус: установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
• Личностные отношения: установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
• Награждения и наказания: определение желательного и нежелательного поведения
• Идеология и религия: определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса
Процесс внешней адаптации и вживания связан с поиском и нахождениеА организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе урегулируются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации предлагают общие подходы, помогающие им в их деятельности,' определяют миссию организации и ее главные задачи, выбирают стратегии исполнения этой миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение (консультативный тип культуры). В других— работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей («партизанский» тип культуры). В третьих — может не быть ни того, ни другого (корпоративный тип культуры) или быть и то, и другое (предпринимательский тип культуры) (см. рис. 12.2).
В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: —,выделять из внешнего окружения важное и не
важное для организации; —разрабатывать пути и способы измерения достигнутых целей;
— находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, на которых проект сворачивается по причине неудачи.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя: это относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К проблемам внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организа- 595
|
| |
| ||
| ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ | ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАНИЕНТ» |
| КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ | КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ |
| ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ | ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ |
| «ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ | ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ |
|
Степень привлечения работников к выбору средств да достижения поставленных целей |
Степень привлечения
НИЗКАЯ _________ работников к установлению —► ВЫСОКАЯ
НИЗКАЯ |
ВЫСОКАЯ |
целей в группе / организации
Типовые примеры:
1. традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой
2. институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)
3. кооперативы, творческие союзы, клубы
4. группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».
Рис. 12.2. Типы культуры как отношения власти в группе/организации
ции, определения допустимого уровня открытости на работе; определения желательного и нежелательного поведения.
На всех стадиях развития культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера (табл. 2).
Таблица 2
Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Пожизненннй | 1олговреиенныи |
|
Качественное | Качественное | Количественное |
и медленное | и медленное | и быстрое |
Широко- | Умеренно- | Узкоспециализиро- |
специализированная | специализированная | ванная |
Неясный | Неясный | Ясный и формальны |
и неформальный | и неформальный |
|
Групповое | Групповое | Индивидуальное |
и | и консенсусное |
|
Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
Широкий | Широкий | Узкий |
Найм Оценка и продвижение |
компаниях типа «Z» |
американских компаниях |
карьера |
Механизм контроля Принятие решения |
«Культурные» | Характеристики Характеристики Характеристики переменные i в японских катаниях е американских в типичных
Ответственность Интерес к человеку
Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может обусловливаться спецификой отрасли, в которой она действует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.
Поддержание организационной культуры_________
Обычно организация расширяется за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Какая из культур «выживет», во многом зависит от их силы, ибо последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила организационной культуры определяется по крайней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников способны существенно поколебать сложившиеся внутри организации культурные ценности.
Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников во имя максимального сближения их с ценностями самой организации. Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.
К основным из них относятся следующие: Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает работникам понять, что является важным, и что ожидается от них).
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее. Так, например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо воспользуются вторым вариантом.
Моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, он помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры).
Критерии определения вознаграждений и статусов (культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывая на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так,
распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией).
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (это один из основных способов поддержания корпоративной культуры: то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к тележечной сборке в рамках комплексной бригады).
♦ Организационные символы и обрядность, (многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия, проводимые коллективом в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение персонала и понимание работниками организационного окружения: обряд продвижения, обряд ухода, обряд усиления, обряд обновления, обряд разрешения конфликта, обряд единения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников).
Изменение организационной культуры__________
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Это происходит, например, тогда, когда
внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.
В любом случае с течением времени и иод воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам ее поддержания. Это:
♦ изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
♦ изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
♦ изменение критерия стимулирования;
♦ смена акцентов в кадровой политике;
♦ смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3).
В первом случае изменения в культуре не сопровождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.
Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа-
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ | ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ |
ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ | ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ |
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ | ИКУЛЬТУРЫ |
ПОВЕДЕНИЯ |
|
(проблемы способностей и подготовки) | (постоянные изменения) |
НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ | ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ |
| ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ |
| БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ |
(статус-кво) | (проблемы приверженности |
| и последовательности) |
ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ |
Изменение культуры |
НЕТ СОВСЕМ |
НЕТ СОВСЕМ <_______________ Изменение____________ ^ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ Рис. 12.3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Came). |
ционные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого.. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением подобным изменениям. Это становится особенно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности, и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда очевидных доказательств преимущества новых предположений не имеется, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже не происхо- 604 дят вовсе. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если они не могут сделать этого сами, им следует воспользоваться услугами консультантов. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешивается в процесс воздействия на культуру.
Когда измененяется организационное поведение, определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости: —повышения организационной эффективности и морали;
—фундаментального изменения миссии организации;
—значительных технологических изменений; — важных изменениях на рынке; —поглощения, слияния совместных предприятий; —быстрого роста организации;
—перехода от семейного бизнеса к профессиональному управлению; —вступления во внешнеэкономическую деятельность.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внут- риорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет способствовать дальнейшему процветанию организации.
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 30 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |