Учебное пособие для вузов 40 страница

а) организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очер­чивание результатов; выполнение роли ведущего);

б) мотивирование деятельности подчиненных («во­одушевление» целенаправленного поведения; удов­летворение индивидуальных и групповых потреб­ностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных ее элементов²¹⁶);

в) обеспечение представительства группы (представ­ление интересов группы за ее пределами; поддер­жание равновесия между внутренними и внешни­ми потребностями группы; определение перспектив развития группы).

Возникает вопрос: как должен вести себя руководи­тель, чтобы стать эффективным лидером? Какие сред­ства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на дос­тижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что пробле­ма лидерства в организации занимает большое место в исследованиях организационного поведения в западной и особенно американской поведенческой науке. В спе­циальной литературе выделяют три подхода к исследо­ванию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий под­ход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства²¹⁷.

Подход с позиции личных качеств, иногда имену­емый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универ­сальным «набором» личностных (умственных, физичес­ких, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти свой­ства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стано­виться эффективными руководителями.

Наибольшее развитие данный взгляд на феномен 548 организационного лидерства получил в концепции

О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения опреде­ленной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вто­рых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, опреде­ляющей его поведение: физической и эмоциональной' выносливости, понимании назначения и целей деятель­ности организации, энтузиазме, дружелюбии и привя­занности, порядочности, способности вызывать дове­рие у других людей.

Однако несмотря на сотни проведенных исследова­ний, сторонники этого подхода так и не пришли к едино­му мнению о наборе качеств, которые непременно отли­чают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продол­жает давать противоречивые результаты. Он также за­метил, что, хотя некоторые черты характера действитель­но присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные лич­ные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких по­стоянно изменяющихся переменных. В частности, Стог- дилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, дос­тижение общих целей, признание индивидуального вкла­да каждого участника совместной деятельности) и «вве­дение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).

В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, соглас­но которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили вни­мание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было свя­зано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индиви­дуальных особенностей (манер) поведения руководите­лей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по от­ношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Леви- ном, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экс­периментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, автори­тарный и демократический (промежуточный).

Либеральныйруководитель дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных це­лей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной влас­ти руководителя: руководитель определяет все страте­гии группы; никаких полномочий группе не делегиру­ется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управле­нии; ответственность не концентрируется, а распреде­ляется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения боль­шего объема работы, чем демократичное. Однако на дру­гой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсут­ствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более за­висимое и покорное поведение. Исследование К. Леви­на дало основу для поисков оптимального стиля руко­водства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же сте­пень удовлетворенности им.

Поведенческий подход получил развитие в рабо­тах специалистов университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия ра­ботника в принятии решений и дистанцированное™ руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгре- _ГОр218₍ который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории 550«Y» (т. н. биполярная теория стилей управления '⁹).

В основу биполярности модели было заложено различе­ние по способу получения заданий, степени свободы в методах и сроках их выполнения,, ресурсам, передан­ным исполнителю, методам контроля за исполнением, степени включенности исполнителя в процесс приня­тия работы, решений, формализации отношений руко­водитель— подчиненный и т. п.

Примером другой- популярной классификации, сформулированной на том же основании, является ти­пология стилей Р. Лайкерта²²⁰, который разработал свою систему, сравнивая в различных организациях группы с высокой и низкой производительностью тру­да. Использовав биполярную теорию стилей управле­ния, он дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убы­вание авторитарности (сосредоточенности на работе) и нарастание либерализма (сосредоточенности на че­ловеке) вплоть до почти полного размывания власти²²¹.

Среди программ по исследованию вопроса лидер­ства, инициированных после Второй мировой войны, наиболее значимой оказалась программа, проводимая на базе университета штата Огайо группой исследова­телей под руководством Э. Флейшмана и его коллег. В результате возникла т. н. двухфакторная теория ли­дерства, над созданием которой работали А. Корман, А. Хальпин, Д. Хеллригаль и Дж. Слокам²²².

Согласно этой системе, поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: формирова­ние структуры и внимание к подчиненным. Формиро­вание структуры — это действия лидера, направлен - ные на структуризацию производственных заданий и обязанностей ведомых. Структура подразумевает та­кое поведение, когда руководитель планирует и орга­низует деятельность группы, свои взаимоотношения с ней, стремится установить надежные связи между со­трудниками для выполнения заданий. Сам же лидер ос­тается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания. Внимание к подчи­ненным или участие (действия лидера, свидетельству­ющие о заботливом отношении к ведомым в группе) предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными, а также непос­редственное участие последних в выполнении задания. В ходе исследований было выявлено, что люди могут проявлять разную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем. Таким образом, возника­ло четыре возможных комбинации вышеназванных эле­ментов в руководстве. В дальнейшем исследователи пришли к выводу относительно сложности поддержа­ния соответствия между двумя вышеупомянутыми кри­териями. Лидеры, читавшие самым важным формиро­вание структуры, получали высокую оценку со стороны их руководителей, но вызывали недовольство у своих подчиненных. Чем больше лидер заботился об установ­лении дружеских взаимоотношений с подчиненными, тем ниже был его рейтинг и абсентеизм.

Концепция подхода к анализу эффективности ру­ководства по двум критериям, разработанная в уни­верситете штата Огайо, была модифицирована Робер­том Блэйком и Джейн Моутон, которые построили управленческую решетку (схему), включавшую 5 ос­новных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось— «заботу о производстве». Стиль руководства определялся соотношением этих критериев. Блэйк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 — обедненное управление — (низкая степень уче­та интересов людей и низкая степень учета инте­ресов производства). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производ­ственных результатов достаточно для сохранения членства в организации;

1.9— управление в духе загородного клуба (высокая степень учета интересов людей и низкая — инте­ресов производства). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 — власть— подчинение (высокая степень учета интересов производства и низкая — интересов лю­дей). Руководитель очень заботится об эффектив­ности выполняемой работы, но практически не обращает внимания на моральный настрой подчи­ненных;

5.5 — организация. Руководитель достигает приемле­мого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем;

9.9 — команда (групповое/организационное управ­ление) (высокая степень учета интересов произ­водства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, ру­ководители руководитель добивается того, что-под- чиненные сознательно приобщаются к целям орга­низации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. произ­водственные успехи обусловлены наличием пре­данных своей работе людей)²²³.

Несмотря на то, что поведенческий подход, несом­ненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, же­лающего побудить людей к достижению целей органи­зации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужи­ли основой для разработки программ подготовки лиде­ров. К работе привлекались специалисты, ученые, ис­следователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лиде­ра и основными чертами его поведения, с одной сторо­ны, и эффективностью производства и удовлетворени­ем от выполненной работы — с другой.

Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руко­водстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать си­туацию, дабы определить соответствующий ей курс дей­ствий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Таким образом, третий подход к исследованию орга­низационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии²²⁴ (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно вер­ного стиля лидерства и рассмотрении последнего в кон­тексте совокупности условий, в которых протекает де­ятельность лидера, и типа решаемых им задач²²⁵. В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложив­шие основу ситуационного подхода к изучению феНоме-

на организационного лидерства:

♦ уникальность любой отдельно взятой организаци­онной структуры вынуждает учитывать ситуаци­онные факторы, влияющие на поведение лидера;

♦ в случае изменения ситуации невозможно опреде­лить, какие качества лидера будут оптимальными и т. д.

В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали при­нимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лиде­ров к условиям постоянно меняющейся среды получи­ли развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.²²⁷

Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рам­ках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.

Одна из версий ситуационного подхода приме­нительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предприняв­шим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе ис­следований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами кол­лектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководите­лю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.

2. Структура задачи (подразумевает привычность за­дачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняю­щие работу, знают ее цель и связанные с ней обя­занности); множественность траекторий достиже­ния цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); ве- рифицируемость решения (степень, с которой мож­но проверить «правильность» решений путем обра­щения к авторитетному мнению, логической проце­дуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководи­телю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти ₂л₂₈идера, следует ответить на сле­дующие вопросы²²⁸: 1) Может ли начальник ори­ентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвиже­ния по служебной лестнице и т. п.

Рассматривая лидерство как взаимодействие меж­ду властью и влиянием, модель пытается ответить на два основных вопроса:

1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?

2. До какой степени лидер может предсказать эффек­тивность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соот-. ветствует свой стиль руководства, стиль того или ино­го руководителя остается в целом неизменным. По­скольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к си­туации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удов­летворенности подчиненных.

Автора вероятностной модели интересовал вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее пред­почтительного сотрудника / коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто

набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек пони­мал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимание взаимоотношениям меж­ду ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом по­добный лидер рассматривал возможность сотрудниче­ства как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало сме­шанному типу руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благо­желательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимо­помощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются на зада­че и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллек­тива могут быть хорошими и плохими, задача — структу­рирована и не структурирована, а должностные полно­мочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (см. рис. 11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненны­ми хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие, задача структурирована, а полномочия слабые (2); взаимоотношения хорошие, задача не структуриро­вана, а должностные полномочия сильные (3); взаимоот­ношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентирован­ные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотно­шения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия ру­ководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полно­мочия сильные) хорошо работать могут как те, так и дру- 55G гие руководители. Из восьми потенциальных ситуаций

^{СИТУАЦИИ:} 2 3,567а

пппппппп

Хорошие Хорошие Хороши* Хорошие Плохие Ллокие Плохи» Плохие

Структурмроят*- hoctv работы: I I

Лидером, оривнтнреваднын на отношения

6л отопри*™ л сигуацш

Эффективность двигается:

{JtKomR НПР|

Высокий Высокая Низкая Низкая Высокая высокая Низкая Низкая

Должностная Сильная слабея Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая

полиция лидере;

'О о о о о о о о

Лщарон, оривнгаробанньм на работу

Блэгопр**?с» тяие снтуйфкк

им /

TV

(низкий НПР)

\ Нэмкнве / блвголрмигтнн У сиг, - й

Рм11'.7. ' Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера

первая является наиболее благоприятной для руководи­теля. В противоположность этому, ситуация 8 — наиме­нее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать раз­личные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала бо­лее благоприятной. В таблице 1 представлены некото­рые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частно­сти, что объем экспериментального материала, на осно­вании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной досто­верности ответов. В-третьих, значения переменных, пред­ставленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная критика не означала, однако, что вероятностная модель оказалась абсолютно бесполез- 557

Таблица 1

Изменения отношений между лидерами и его подчиненными

1. Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.

2. Запрашивайте нужных людей для работы в вашей «руппе.

3. Избавляйтесь or тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.

5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры задачи

ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:

1. Просите руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте

ею выполнения.

2, При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.

Если Вы хотите иметь более детальный план работы, то Вам можно посоветовать действовать следующим образом:

1 Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные инструкции.

2. Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть ___ высоко структурированными.

Изменение власти руководителя

Для усиления Вашей властной позиции действуй re следующим образом:

3. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

4. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений. 2. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

ной для практики управления. Определив, что ориен­тированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситу­ациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуаци­онного подхода к управлению. Поведение лидера ста­ло предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была раз­работана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их __₀ подходе, получившем название «путь-цель» акцент де- 558 лается на вариативности способов достижения цели.

Согласно этой теории, успех лидерства зависит от уме­ния руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятель­ности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а так­же определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воз­действию, которое поведение руководителя оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздей­ствуя на пути достижения этих целей.

Теория предполагает наличие двух положений:

1) поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как ис­точник непосредственного или как инструмент будущего удовлетворения их потребностей;

2) поведение лидера мотивирует в той степени, в кото­рой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки мы встречаем обычно у друже­любного и простого в обращении руководителя, кото­рый беспокоится о статусе, благополучии и потребно­стях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и про­стоту обращения.

Инструментальный стиль руководства проявляет­ся в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно де­лать, тем самым делая роль руководителя группы, по­нятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандар­ты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), ха- растеризуется тем, что руководитель делится со свои­ми подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повы­шать уровень индивидуальной выработки. Хотя руко­водитель и стремится добиться высокой производитель­ности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая по­требность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у под­чиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ин­струментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевио- ристы называют эту характеристику «пунктом контро­ля». В своей основе пункт контроля относится к степе­ни уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Инди­виды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, под­разумевающий участие подчиненных в принятии ре­шений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событи­ями распоряжается судьба или фортуна, предпочита­ют авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа пове­дения руководителя и его результатов в виде удовлетво­ренности работой и эффективности труда как ситуаци­онные факторы, так и индивидуальные различия.

поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуаци­онную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эф­фективность стиля лидерства зависит от «зрелости» ис­полнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответствен­ность за свое поведение, желание достигнуть постав­ленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производ­ственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руко­водства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотиваци­ей и желанием выполнять высококачественную рабо­ту и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

Дата добавления: 2015-10-21