Учебное пособие для вузов 32 страница

Неформальная организация

Организация этого типа представляет собой сово­купность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними. Система межличностных отношений все­гда персонифицирована, а ее носителями являются живые люди, у которых есть собственные, отличающи­еся от общих задач, цели, интересы, потребности. Люди могут ошибаться, быть пристрастными, вспыльчивыми, и от этого никуда не деться ни одной компании или фирме. Ненавидя одних и симпатизируя другим, люди формируют на работе малые группы, кружки, компа­нии, клики, которые сотрудничают или борются между собой. Так возникает новая структура, или организация.

С формальными и неформальными отношениями индивид сталкивается сразу же, как только подает заяв­ление о приеме на работу в компанию или на предпри­ятие. Будучи зачисленным в штат, он ведет себя так, как того требуют служебные инструкции. В этом смысле предприятие и его организация представляют собой вынужденную, недобровольную форму общения людей, деловые контакты между которыми заранее предписа­ны, стандартизированы и обезличены. Работники уволь­няются, уходят и приходят, но социальные роли, кото­рые они выполняют, остаются. Поэтому социальная организация — это еще и система социальных отноше­нии, участники которой занимают определенные пози­ции (должности). Это означает, что когда один работник обращается к другому по служебным вопросам, послед­ний предстает в роли начальника или технолога участ­ка, а затем уже в качестве приятеля или неприятеля.

Если же вы обращаетесь к начальнику цеха запро­сто, по-свойски, то это означаем, что между вами существуют не только формальные (деловые), но и не­формальные (дружеские) отношения. В исследовании, проведенном в 1980-е годы на одном из московских за­водов, выяснялся характер отношений, существовав­ших между руководителем и подчиненными на цехо­вом уровне. Чаще всего респонденты описывали их в парных категориях «натянутые (напряженные) — то­варищеские (дружеские)». Однако «натянутые» и «на­пряженные» отношения оказались не столь устойчи­выми, как отношения «дружеские» и «товарищеские». Длительность «напряженных» отношений составляла от 0,5 до 2 — 3 дней. Они возникали как следствие кон­фликта и по его окончании быстро исчезали.

«Товарищеские» отношения доминировали по дли­тельности и удельному весу. При этом на рабочем месте взаимоотношения между начальником цеха и рабочим (токарем, слесарем, вальцовщиком) были чи­сто деловыми: первый был требовательным и непре­клонным при распределении заданий, строгим при кон­троле за их выполнением. Когда же рабочий день оканчивался, начальник и подчиненный шли в пивную, где дружески обсуждали бытовые проблемы. И рабо­чий, и руководитель ясно осознавали, что формальные (деловые) и неформальные (дружеские) отношения четко различаются: каждым — свое время и место. Они могли спорить и ругаться, отстаивая свои интересы (как правило, не личные, а служебные), но только по работе. Казалось, они готовы были подраться: один уг­рожал другому то штрафом, то увольнением. Но за по­рогом заводской проходной они мирно беседовали о до­машних проблемах, политике и женщинах.

Организационное пространство

С формальными и неформальными отношениями, существующими в организации, тесно связано поня- 436 тие организационного пространства.

Организационное пространство — внутренняя то­пология социальной организации, структура которой задается не столько физическими, сколько статусно- символическими границами. Если уподобить органи­зацию лабиринту, то можно сказать, что здесь тоже существуют свои препятствия. Они ощутимы, но неви­димы, ибо формируются из элементов человеческого поведения— социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту» — особым образом разграфленное организационное про­странство, состоящее из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т. е. функционально они сто­ят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они принадлежат не к исполнителям, а к руководству. Они часть его и психологически ощуща­ют близость с ним. У них общие интересы и ценности, а иногда даже взгляды на жизнь. Поэтому руководство цеха нередко размещается в отдельном помещении.

Если построить своеобразную «топографию» орга­низационного пространства, то окажется, что она под­разумевает четыре типа разграничений:

1) физическое— распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщица и слесарь-инст- рументалыцик могут работать в одном помещении, но функционально они отделены друг от друга, ибо выполняют разные обязанности. Они являются представителями различных специальностей, что создает не меньшие, чем физическое разделение, барьеры для их общения;

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руко­водители, рабочие составляют самостоятельные группы: они чаще общаются между собой и дове­ряют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его «голову».

Зачастую несоблюдение топографического разгра­ничения становится причиной конфликтов. Служебные конфликты, возникающие в организации, социологи истолковывают, как правило, не в терминах субъектив­ных качеств личности, а с точки зрения организацион­ного пространства, т. е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации.

Зарубежные социологи исходят из посылки, соглас­но которой поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения (мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности) вне организации выстраиваются в совер­шенно иную, нежели внутри нее, конфшурацию. К по­добному изменению их вынуждает действие тех фак­торов, которых нет (или почти нет) вне организации, а именно законов совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условий жесткой специализации и раз­деления труда, наличия иерархической системы влас­ти, организационного климата. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, престиж, групповое давление.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие эле­менты, составляющие «скелет» социальной организации, существуют в особом смысле. Они имеют значение лишь тогда, когда социальные символы (роли, позиции) при­знаются обоими участниками межличностного взаимо­действия, а не одним из них. Даже будучи предписана «сверху», ролевая позиция «руководитель» остается пу­стой ячейкой, если занимающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные ему люди. Существуют десятки способов продемонстрировать (ему и другим), что он не руководитель, а формальная фигу­ра — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании, проведенном на московском заводе хо­лодильников, обнаружился любопытный механизм «раз­жалования руководителя снизу». Начальника формовоч­ного цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость и придумали следующий маневр. Несколько раз то один, то другой из них подходили к нему с просьбой объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали его о таких под­робностях, которых он не знал. После этого рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда даже срывалось выполнение задания, которое начальник, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого руководителя, не сумев­шего найти общий язык с подчиненными.

Будучи членом организации, индивид имеет две степени свободы, определяющие его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения, решая для себя, принимать или не принимать существующие в организации поведенческие нормы. С другой — он во­лен принимать или не принимать ценности организа­ции, ее цели и философию. В зависимости от сочета­ния этих факторов выделяют следующие предельные типы организационного поведения человека:

♦ полностью принимает и разделяет нормы и принци­пы поведения, принятые в организации. В этом слу­чае человек осознанно стремится не входить в про­тиворечие с интересами организации, а результаты его деятельности зависят в основном от его личных возможностей и способностей, от того, насколько правильно было определено содержание его роли;

♦ «приспособленец» — человек не приемлет органи­зационных ценностей, но старается полностью следовать нормам поведения, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но тако­го работника нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим, испол­нительным работником, но в любой момент может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам. Например, такой специалист будет с готовностью участвовать в за­бастовке, с целью добиться повышения заработной платы;

♦ «оригинал» — человек приемлет ценности органи­зации, но не принимает существующих в ней норм поведения. Такой работник способен стать источ­ником немалых сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и обеспечить им свободу выбора формы поведения, они вполне смогут найти свое место в организации и станут приносить ей пользу;

♦ «бунтарь» — индивиды этого типа не приемлют ни норм поведения, ни ценностей организации. Они вступают в открытое противоречие с организаци­онным окружением, создавая тем самым конфлик­тные ситуации.

Структура управления

Структура управления организацией — 1) упоря­доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функцио­нирование и развитие как единого целого; 2) форма разделения и кооперации управленческой деятельно­сти, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; 3| количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Элементами структуры являются отдельные работ­ники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благода­ря горизонтальным и вертикальным связям. Горизон­тальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи— это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровне­вой) системы управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линей­ные связи отражают движение управленческих реше­ний и информации между так называемыми линейны­ми руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных под­разделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персона­ла и функциональные. Полномочия линейных руково­дителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполне­ния другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам органи­зации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предо­ставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менедже­рами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Существуют два направления специализации элемен­тов организационной структуры управления: а) в зависи­мости от состава структурных подразделений организа­ции вычленяются звенья структуры управления, осуще­ствляющие маркетинг, менеджмент производства, науч­но-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контро­лирующие все процессы в организации.

В рамках структуры управления протекает управ­ленческий процесс (осуществляется движение инфор­мации и принятие управленческих решений), участ­ники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соот­ветствующими правами. Организационную структу­ру управления можно сравнить с каркасом здания уп­равленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звень­ями, связи между которыми обеспечивают координа­цию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менед­жмента— его целями, функциями, процессом, меха­низмом действия, людьми и их полномочиями, — сви­детельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оцен­ке их соответствия решаемым целям и задачам.

На структуру управления организацией влияют следующие факторы:

♦ характер производства и его отраслевые особен­ности (состав производимой продукции, техноло­гия ее изготовления, масштаб производства и уро­вень его технической оснащенности);

♦ формы организации управления производством;

♦ соотношение между централизованной и децент­рализованной формами управления;

♦ соотношение между отраслевой и территориаль­ными формами управления;

♦ уровень механизации и автоматизации управлен­ческих работ, квалификация работников и эффек­тивность их труда;

♦ соответствие иерархической структуре производ­ства как управляемой системе.

Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры.

Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура уп­равления строится на определенных принципах и за­конах, изучение которых началось еще в первой чет­верти XX в. Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапа­зона контроля, скалярный принцип, принцип исклю­чения, принцип единоначалия, принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл. 1). Некоторые из этих принципов были рассмотрены нами в первой главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко.

Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных струк­тур управления — одна из самых актуальных задач ме­неджмента.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечествен­ных и зарубежных специалистов. Главные из этих прин­ципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следова­тельно, быть подчиненной производству и его по­требностям;

2. создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий харак­тер работы и нормальную нагрузку, а также над­лежащую специализацию;

3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответ­ственности каждого работника и органа управле­ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; на-

Таблица I

Основные принципы организации

Описание

Власть и подотчетность должны функционировать вдоль четкой непрерывной линии, по цепочке распоряжений: чем четче линии власти и отчетности, существующие между высшим руководством и рядовым персоналом, тем эффективнее процесс принятия управленческих решений и коммуникации внутри организации. Принцип предполагает, что данная цепочка может быть нарушена только в исключительных случаях. Служащий должен находиться в подчинении только

у одного (непосредственного) начальника._______________

Делегирование полномочий представляет собой практику предоставления служащим организации возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды. Идея состоит в том, чтобы высвободить потенциальную энергию работников и помочь им реализовать свои таланты в управленческих структурах и автономных рабочих группах. Согласно этому принципу, лицо, которому делегируются полномочия, должно иметь достаточные права и возможности для выполнения возложенных на него задач.

Начальник отвечает за достигнутые результаты даже тогда, когда полномочия для решения задачи были переданы им одному из его подчиненных. Регулярно повторяющиеся действия и решения следует делегировать подчиненным, закрепляя за руководством задачу разрешения неординарных

ситуаций.________________________________________

Диапазон контроля указывает на количество служащих, которые могут находиться в непосредственном подчинении у одного менеджера без ущерба для дела. Чем больше число служащих, отчитывающихся перед менеджером, тем сложнее последнему осуществлять эффективное руководство. ' '

Принцип

Скалярный принцип

Принцип

единоначалия Принцип. делегирования полномочий

Принцип отчетности за результаты Принцип исключения

Принцип

диапазона

контроля

рушение этого равновесия приводит к дисфункции системы управления в целом; организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде орга­низации, оказывающей существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и де­тализации, распределения полномочий и ответствен-

ности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практичес­ки это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других социально-культурных условиях, не гаран­тируют получения желаемого эффекта.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

♦ децентрализация производственных и сбытовых операций;

♦ поиск новых рынков, диверсификация операций;

♦ повышение творческой и производственной отда­чи персонала;

♦ переход в содержании и характере управленчес­кой деятельности, стиле управления от узкой спе­циализации к интеграции;

♦ превращение пирамидальных структур управления организацией в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непо­средственными исполнителями;

♦ отказ от использования административных рыча­гов координации и контроля;

♦ предоставление руководству организаций самых широких полномочий в решении производственно- сбытовых проблем.

1 Организационная структура¹⁹⁹________________

Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отли­чие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т. п.

Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написа­ны названия работ». Ее можно представить и как систе­му задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организацион­ную структуру определяют как способ взаимосвязи 444 всех разнородных и разноориентированных элементов

организационной системы. Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной систе­мы и распространенным является определение структу­ры организации как способа распределения и соедине­ния разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации.

Структура организации формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействий и деятельнос­ти, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение суще­ствующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Под- маркова, организационная структура предприятия зада­ется объективными условиями: ее размер и высота опре­деляются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зави­сит от таких ситуационных переменных, как: использу­емая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития органи­зации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметра­ми внешней среды: уровнем ее неопределенности, сте­пенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурс­ных, ниш, эксплуатируемых организацией и др.

Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу орга­низационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения опреде­ленных задач, с другой— выступает социальной сре­дой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ста­вятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности произ­водства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под ко­торой понимается соотношение между различными сту­пенями и звеньями производства) различают две само­стоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную. 445

Организационная структура определяет состав и соот­ношение различных уровней в организации производ­ства, а также формы этой организации. Она ориентиро­вана на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одно­временном повышении уровня эффективности произ­водства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в произ­водстве. Под производственной структурой понимает­ся состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уров­не организации производства.

По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраивают­ся. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Запад­ной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикаль­ных организационных переменах. Однако это лишь ви­димая часть айсберга: о многих реорганизациях не ска­зано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происходящих в органи­зационных структурах, увеличивается²⁰⁰.

Наиболее полную разработку категория органи­зационной структуры получила у 13.В. Щербины ⁰¹. Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположе­ние, способ, устойчивая связь компонентов и подсис­тем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов орга­низаций (подразделений, людей), придает деятель­ности и поведению людей устойчивость и предсказу­емость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального по­рядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В от­личие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структу­ры обеспечивается материальной природой объектов, 446 в организации структура формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействия и деятельно­сти. Компонентом, придающим структуре устойчи­вость, выступает социокультурный компонент (прави­ла, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся раз­личной степенью жесткости и формализации).

Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразде­лений (работников), специализации деятельности, квали­фикации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной диффе­ренциации групп, иерархии власти, социально-демо­графическим характеристикам работников, степени цен­трализации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, не­формальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчи­вости образцов поведения, которые в совокупности об­разуют структуру ее социальной организации.

В зарубежной социологии организационная струк­тура является объектом пристального изучения и поле­мики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она рассматривается как предмет проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной со­циокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт пере­распределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение свя­зывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентаци­ей организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения ре­ализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю - щее предсказуемость в системе коммуникаций.

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи,. которые существуют между подразделениями и работ­никами организации. Ее можно понимать как установ­ленную схему взаимодействия и координации тех­нологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц²⁰². «Оп­ределение организации предусматривает необходи­мость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докла­дывает и кому, каковы формальные координирующие ме­ханизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотноше­ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках орга­низации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии орга­низации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и про­цедуры, определяющие поведение работников. Некото­рые организации минимально оперируют с такими стан­дартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они мо­гут и чего не могут делать»²⁰³.

В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение²⁰⁴. Если обоб­щить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры.

Линейные структуры. Данный вид организацион­ной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего есте­ственность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксирова­ны состав его подчиненных, вышестоящие руководи­тели, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организаци­онные коммуникации, построенные по принципу руко­водитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматри­вает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расши­ряющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж­дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации,

В линейной структуре не предусмотрена специали­зация руководителей как управленцев, а проблемы уп­равления подразделениями организации и организа­цией в целом решают специалисты узкого профиля. Ли­нейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Дата добавления: 2015-10-21