Руководитель
Действовать от имени Компании в рамках доверенности: представлять ее интересы перед иными юр. лицами, органами гос. власти, местного с/у
Руководитель
Организационного характера
Инициировать и проводить совещания по вопросам своей компетенции
Руководитель
Присутствовать на заседаниях, собраниях Компании или СП по вопросам деятельности Компании или СП
Руководитель / Специалист
Знакомиться с док-ми, определяющими его права и обязанности, критерии оценки качества исполнения должностных функций
Руководитель / Специалист
Вносить на рассмотрение вышестоящему руководителю предложения по улучшению деятельности Компании (СП)
Руководитель / Специалист
Осуществлять взаимодействие с работниками всех (отдельных) структурных подразделений по вопросам, находящимся в его компетенции
Руководитель / Специалист
Запрашивать лично или по поручению руководителя от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей
Руководитель / Специалист
Вносить на рассмотрение руководителя организации представления о назначении, перемещении и увольнении работников
Руководитель
Вносить представления о поощрении работников за успехи в работе, а также о наложении взысканий за нарушение дисциплины
Руководитель
Права, предусмотренные действующим законодательством
Требовать обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей
Руководитель / Специалист
Проходить переподготовку и повышение квалификации
Специалист
Участвовать в конкурсе на замещение вакантных должностей в Компании
Специалист
.7. Требования к содержанию раздела «Ответственность»:
В разделе указываются показатели ответственности работника, и устанавливается мера ответственности за несоблюдение должностных обязанностей, а также требований действующего законодательства. Содержание раздела должно отвечать следующим требованиям:
ответственность определяется, исходя из должностных обязанностей и функций должностного лица, возлагаемых на него должностной инструкцией, основных направлений деятельности, определенных для данной должности;
ответственность, особенно для руководящего состава, может возлагаться за непринятие своевременно надлежащих мер по устранению или предотвращению каких–либо нежелательных явлений, связанных с кругом обязанностей должностного лица, за несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации;
формулировки ответственности начинаются с отглагольного существительного и из них должно быть ясно видно, за что конкретно несет ответственность работник.
Все приведенные требования соответствуют нормам действующего трудового законодательства РФ. При изменении Трудового кодекса данный Стандарт подлежит корректировке в случае, если указанные изменения коснулись приводимых здесь положений.
Приложение 2.8
ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ
СОДЕРЖАНИЕ
Общие положения политики управления персоналом
Подход в управлении Человеческими ресурсами
Основа построения системы управления персоналом
Функциональная структура управления персоналом
Принципы подбора, приёма, адаптации и увольнения сотрудников
Политика обучения и развития персонала, формирования кадрового резерва
Политика мотивации эффективности труда
Политика в области корпоративной культуры
Политика мониторинга эффективности управления персоналом
Порядок приема и оформления персонала
. Подача заявки на поиск кандидатов
. Набор кандидатов на вакантную должность
. Поэтапный отбор и утверждение кандидатов
. Порядок оформления новых сотрудников. Адаптация сотрудников
. Общие положения по адаптации сотрудников.
.1. Цель адаптации
.2. Задачи адаптации
. Программа адаптации
.1. Формирование общего представления
.2. Индивидуальная программа адаптации
. Ответственность. Ведение кадровой документации
Бланки:
Бланк заявки на поиск специалиста
Индивидуальный план работы на испытательный срок
Отчет о прохождении срока стажировки
Отчет о прохождении испытательного срока
Оценка специалиста
Личный план профессионального и служебного развития
Контрольные мероприятия
Отчетность
Кадровая политика– система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих работу с персоналом в соответствие со стратегией ООО (далее – Компания). В узком толковании – это набор конкретных правил, рекомендаций и ограничений во взаимоотношениях людей и Компании.
Компания может достичь только тех высот, которых способен достичь её персонал.
Общие положения политики управления персоналом
Подход в управлении Человеческими ресурсами
В условиях современного рынка для достижения успеха в бизнесе конкурентными качествами Компании становятся гибкость и высокая мобильность. Степень гибкости и мобильности зависит от способностей как отдельных людей, так и организаций в целом накапливать опыт и обучаться на его основе. И тогда для такой успешной Компании, как наше ООО, требуется высоко осмысленная деятельность и, соответственно, профессиональное качество сотрудников.
Персонал становится самым дорогостоящим, самым подвижным ресурсом Компании: специалисты стремятся быть там, где у них больше возможностей. Возникает необходимость предоставлять сотрудникам возможности для личного развития. Исходя из этого, повсеместно меняются требования к политике управления персоналом, а именно: на первый план выступает гибкий подход в Управлении Человеческими Ресурсами.
Философия этого подхода: сотрудник – наиболее ценный актив компании. Именно персонал создаёт конкретные конкурентные преимущества за счёт своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.).
Основная идея: необходимо достичь приверженности «сердец и умов» сотрудников целям Компании. А для этого необходимо вовлекать персонал в процесс стратегического управления, создавать благоприятные условия для общения и обмена информацией. Значительное внимание необходимо уделять ключевой роли организационной культуры.
Центр внимания в управлении персоналом – «взаимность», убеждённость в том, что интересы руководства и сотрудников могут и должны совпадать, когда сотрудники гордятся достижениями Компании и работают как одна команда.
Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами компании, а именно – людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.
Основа построения системы управления персоналом
Построение системы управления человеческими ресурсами необходимо осуществлять в соответствии с действующей организационной стратегией. Видение бизнеса в отдалённой перспективе, а также долгосрочные и среднесрочные цели в области продуктов и их продвижения служат основой для планирования работы в области развития персонала.
Управление персоналом – это зона ответственности, прежде всего, линейных руководителей.
Персонал Компании организационно разделён на несколько уровней управления:
Высший уровень (метафункция):
Генеральный директор.
Первый уровень:
Директора организационных объединений (дирекций) головного офиса Компании;
Директора филиалов;
Руководители Временных проектных групп (ВПГ) - альтернативных региональных проектов.
Второй уровень:
Руководители структурных подразделений (СП), начальники отделов;
Руководители СП филиалов и альтернативных региональных проектов.
Функциональная структура управления персоналом
.1. В структуру Генеральной дирекции входит Административная дирекция, осуществляющая:
разработку и реализацию кадровой политики Компании;
методическое обеспечение деятельности руководителей технологиями по управлению человеческими ресурсами;
развитие корпоративной культуры как инструмента управления Компанией.
Выделяется 3 уровня управления Человеческими ресурсами:
Стратегический уровень: формулирование, формирование политик / кадровой работы и общее целеполагание.
Управленческий уровень: обеспечение наличия и распределения ресурсов для выполнения стратегического плана.
Операционный уровень: управление повседневными задачами, обеспечивающими выполнение основного бизнес–процесса.
.2. Миссия структуры управления персоналом: повышение эффективности деятельности Компании за счёт формирования высокой степени приверженности, результативности и вовлечённости сотрудников, способных обеспечить устойчивые конкурентные преимущества на рынке.
.3. Главная цель структуры управления персоналом: создание команды высоко-квалифицированных, лояльных и динамично развивающихся специалистов за счёт внедрения современных кадровых технологий, способных обеспечить ведущие позиции Компании на рынке дистрибуции смазочных материалов.
.4. Основные стратегические цели в области управления Человеческими ресурсами:
Внедрить основные принципы кадровой политики по подбору и развитию персонала в качестве базы для регулярного кадрового менеджмента (системного управления персоналом), описанные в данном Положении.
Разработать и внедрить основные принципы формирования и развития кадрового резерва на вакансии руководителей 1, 2 уровней.
Разработать и внедрить основные принципы системы мотивации эффективности труда для всех СП Компании.
Разработать основные принципы измерения и управления эффективностью деятельности каждого работника и каждого СП.
Разработать и внедрить основные принципы Корпоративной Культуры, как инструмента регулярного менеджмента.
. Принципы подбора, приёма, адаптации и увольнения персонала
.1. Подбор персонала:
Компания ориентирована на сотрудничество с высококвалифицированным персоналом. Поэтому каждый принимаемый сотрудник должен привносить в Компанию то новое, что будет способствовать эффективному её развитию.
На каждую вакансию объявляется конкурсный отбор. При равных профессиональных и личностных компетенциях кандидатов приоритет отдаётся сотруднику Компании. Конкурс внутри Компании может быть объявлен на любую открытую вакансию специалиста в любом СП.
Подбор персонала опирается на кадровое планирование. Основная задача кадрового планирования состоит в определении оптимальной численности компании, исходя из стратегических целей развития.
Важно, чтобы каждый принимаемый сотрудник стремился реализовать свой внутренний потенциал в Компании.
Подбор персонала опирается на требования «Профессионального портрета» должности.
Сотрудником Компании может стать только специалист, ценности которого совпадают с базовыми ценностями корпоративной культуры Компании и следующими ключевыми компетенциями:
Лояльность
Клиентоориентированность
Умение работать в команде
Ответственность
Стремление к развитию
Стрессоустойчивость
Коммуникабельность
Аналитические способности
Настойчивость
Руководители должны обладать управленческими корпоративными компетенциями:
Стратегическое мышление
Системное мышление
Знание и понимание развития рынка
Предприимчивость
Про-активный подход
Управление изменениями
Неудовлетворённость текущим положением
Ориентация на успех
Требования по компетенциям отражены в Профессиональных портретах должности.
.2. Приём персонала.
На руководящие должности принимаются кандидаты только с высшим образованием, предпочтения отдаётся специалистам с управленческим образованием (менеджмент, деловое администрирование).
Все принимаемые сотрудники оформляются в штат Компании, согласно трудовому законодательству РФ, с обязательным заключением:
трудового договора;
соглашения о неразглашении коммерческой тайны;
договора о полной материальной ответственности, действие которого распространяется на все предметы и атрибуты рабочего места, предоставляемые Компанией в пользование работнику, а также прочие материальные ресурсы, выдаваемые во временное пользование или в подотчет.
В Компанию не принимаются лица:
имеющие судимости – на руководящие должности;
уволенные ранее откуда-либо за прогулы, пьянство, хищения;
с неадекватным поведением или восприятием окружающей действительности;
уволенные ранее из нашего ООО по инициативе руководства Компании;
родственники на соподчинённые должности.
Сотрудники филиалов проходят процедуру согласования в Дирекции по продажам и развитию.
Кандидаты на вакансии руководителей 1 и 2 уровней в обязательном порядке проходят процедуру согласования с Генеральным директором Компании.
Адаптация персонала
Все сотрудники принимаются с испытательным сроком согласно трудовому кодексу (ТК). Компания заинтересована в качественном проведении периода адаптации нового специалиста.
Для каждого вновь принятого сотрудника разрабатывается план–график адаптации, определяются задачи на каждый месяц испытательного периода и критерии эффективности его прохождения; назначается наставник / куратор, который отвечает за качественное прохождения новым сотрудником периода адаптации.
Компания обеспечивает сотрудника всей необходимой документацией и обучением, необходимым для успешного освоения должностных обязанностей и специфики деятельности. По результатам адаптации производится оценка успешности прохождения испытательного периода и предоставляется обратная связь новому сотруднику.
Сотрудник, не достигнувший поставленных задач в период адаптации, – увольняется до окончания последнего рабочего дня испытательного срока (согласно ТК).
Ответственность за качественное прохождение новым сотрудником испытательного периода несёт его непосредственный руководитель.
.4. Увольнение персонала.
Безусловное увольнение за:
воровство, объективно доказанное;
ложь руководству, приводящую к ущербу;
несоблюдение коммерческой тайны;
исполнение должностных обязанностей в алкогольном или наркотическом опьянении;
несоответствие поведения корпоративным нормам – Кодексу деловой этики, Правилам внутреннего трудового распорядка.
Компания расстаётся с сотрудником также в том случае, если уровень его квалификации не соответствует требованиям, либо результаты его деятельности являются систематически неудовлетворительными, по независящим от Компании причинам и обстоятельствам.
Процедура увольнения в каждом случае опирается исключительно на положения действующего трудового законодательства РФ.
Политика обучения и развития персонала, формирования кадрового резерва
Политика обучения и развития персонала.
Компания стремится к цели, ориентированной на внедрение системного обучения и повышения квалификационного уровня персонала. Цель обучения – предоставить возможность каждому сотруднику максимально раскрыть свой творческий потенциал для его развития на благо собственное и Компании.
Основные принципы системы обучения и развития:
Непрерывность –процесс непрерывного повышения квалификации сотрудника на протяжении всей его работы в Компании.
Целесообразность –выбор видов и форм обучения, адекватных требованиям к должности и соответствующих уровню потенциала развития сотрудника.
Инновационность –выбор современных и прогрессивных форм обучения.
Опережающее обучение –процесс обучения на основе гибкого планирования и прогнозирования необходимых требований к уровню профессионализма персонала (исходя из стратегических целей Компании).
Мотивация персонала –создание заинтересованности у работника в получении необходимых знаний и навыков, а также реализации их в своей деятельности.
Эффективность –выбор видов и форм обучения, обеспечивающих оптимальное соотношение затрат и ожидаемых результатов
Сотрудник, прошедший обучение в открытых программах за счет Компании, должен презентовать программу обучения (основные идеи, базовые постулаты) коллегам.
Приоритет при планировании и бюджетирования обучения предоставляется сотрудникам подразделений сбыта и управленческому персоналу.
Внутренние обучающие мероприятия рассматриваются как элемент системы мотивации и проводятся за счёт средств Компании.
В случае участия Компании в оплате личного дополнительного образования сотрудника, заключается договор с этим специалистом об обязательном сроке работы в Компании по окончании обучения (не менее 1 года, либо производится компенсация затрат сотрудником при его досрочном увольнении).
В Компании приветствуется самообразование. Каждый сотрудник 1 раз в полугодие имеет право взять до 3 рабочих и оплачиваемых Компанией дней на самостоятельное повышение собственной квалификации (подтвержденное документом – свидетельством или сертификатом). По результатам учебного периода необходимо предоставить доклад перед сотрудниками своего отдела или Компании – в зависимости от уровня и тематики пройденного обучения.
Согласно стратегическим целям, к 20__ г. всем руководителям 1 и 2 уровней необходимо наличие управленческого образования – дополнительного, в виде курсов, семинаров или тренингов.
Политика оценки (аттестации) персонала.
Процедура оценки (аттестации) персонала проводится с целью определения уровня профессиональной и управленческой (для руководителя) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояния кадрового ресурса компании в удаленных подразделениях.
Оценка (аттестация) персонала проводится с периодичностью не чаще 1 раза в полгода и основывается на требованиях, описанных в «Профессиональном портрете» должности.
Политика формирования кадрового резерва.
Кадровый резерв формируется по итогам процедуры оценки персонала и проведения внутренних конкурсов в целом по Компании.
Формирование внутрисистемного кадрового резерва происходит только на руководителей 1 и 2 уровней – Управленческий резерв. Для участников Управленческого резерва Компании разрабатывается специальная программа развития и обучения.
Политика мотивации эффективности труда
Цели политики мотивации.
Система мотивации разрабатывается и вводится для достижения следующих целей:
Симулирование в сотрудниках желания к более эффективной работе, направленной на обеспечение достижения целей Компании.
Обеспечение баланса между потребностями сотрудников и потребностями Компании в целом. При этом потребности Компании имеют первостепенное значение.
Формировать лояльность сотрудников и гордости работы в Компании.
.2. Принципы политики мотивации.
Внедрение чётких и измеряемых критериев оценки деятельности Компании, подразделения и каждого сотрудника.
Создание ясного представления собственных задач и критериев оценки выполнения этих задач, основное мотивирование сотрудников – на результат своей деятельности.
Предоставление обратной связи специалисту о результатах собственной деятельности непосредственным руководителем.
Предоставление реальной возможности у сотрудника оказывать влияние на величину оплаты собственного труда (например, за счёт наличия в структуре заработной плате переменной части, зависящей от эффективности работы).
Политика в области корпоративной культуры
Ближайшие планы - это создание на сайте Компании внутреннего портала, доступного только для сотрудников Компании, включая филиальную сеть, который будет состоять из разделов:
история создания и регионального развития;
философия Компании, её миссия и ценности;
корпоративные нормы и правила;
бланки документов и заявлений;
«Кодекс деловой этики»;
новости, конкурсы, вакансии и результаты совместной работы;
личный кабинет сотрудника, его страница с индивидуальным наполнением;
общение;
организация неформальных мероприятий.
Политика мониторинга эффективности управления персоналом
Формат ежеквартального и годового отчёта по работе с персоналом:
динамика численности персонала: приём, коэффициент текучести и стабильности персонала, анализ причин увольнения;
качественный состав персонала: уровень образование, возраст;
анализ программ обучения;
анализ документов по управлению персоналом: положения и регламенты;
мониторинг адекватности организационной структуры Компании текущим целям и задачам.
Порядок приема и оформления персонала
Подача заявки на поиск кандидатов
Исходной точкой отбора и найма сотрудников является утвержденное штатное расписание и определение актуальной потребности в персонале. Процесс найма персонала начинается с заполнения бланка «Заявки на поиск специалиста».
Заявка подаётся менеджеру по персоналу Отдела персонала Компании руководителем структурного подразделения, в которое требуется новый сотрудник. Заявка должна быть согласована руководителем Дирекции, в который входит данное СП, и утверждена Генеральным директором.
Менеджер по персоналу ведёт Журнал заявок на поиск персонала, куда подшиваются все заявки.
Менеджер по персоналу самостоятельно выбирает средства поиска кандидатов, работая с: базой данных кандидатов, СМИ, центрами занятости, кадровыми агентствами, электронными информационными ресурсами – в рамках утвержденного бюджета.
Набор кандидатов на вакантную должность
После получения утвержденной заявки менеджер по персоналу проводит необходимые мероприятия по поиску кандидатов.
При наборе сотрудника из любого источника менеджер по персоналу использует «Анкету кандидата». Анкета кандидата может дорабатываться с учетом специфики функций и требований к кандидату.
На собеседование с руководителем СП, в которое требуется сотрудник, приглашаются претенденты, удовлетворяющие минимальным требованиям. На собеседование они приносят с собой следующие документы: паспорт, документы об образовании (диплом, удостоверения, сертификаты и т.д.), трудовую книжку, если она на руках, и резюме.
Если в плане найма предусмотрено собеседование с Генеральным директором, менеджер по персоналу представляет кандидата Генеральному директору, который принимает решение по найму и ставит соответствующую визу.
При положительном решении о найме с кандидатом окончательно оговариваются сроки и условия выхода на работу в Компанию.
При отрицательном решении поиск продолжается. Данные кандидата заносятся в базу данных (архивируются заполненные анкеты и резюме).
Поэтапный отбор и утверждение кандидатов
Порядок отбора кандидатов на вакантные должности представляется следующим образом:
.1. 1 этап – Конкурс резюме. Из представленных на конкурсной основе резюме кандидатов руководителем СП, в котором вакантная должность, производится отбор 3-5 кандидатов для собеседования.
.2. 2-ой этап – Первичное собеседование, на которое приглашаются кандидаты, прошедшие отбор 1-го этапа. Соискатели должны показать общие знания в профессиональном плане, общий уровень интеллекта, умение презентовать себя и коммуникабельность.
.3. 3-ий этап – Первичный отбор, результатом которого должно стать определение 2-3 интересных для компании кандидатов, по итогам первых двух этапов. Заполнение анкеты Компании.
.4. 4-ый этап – анализ проведенных встреч, взвешивание положительных и отрицательных качеств, принятие предварительного решения.
.5. 5 этап – углубленное тестирование профессиональных знаний, навыков и умений. Его результатом должно явиться принятое решение о принятии/отклонении кандидатуры на вакантную должность.
.6. 6-ой этап – руководитель СП вносит в анкету кандидата свою рекомендацию принять на работу данного соискателя и передаёт анкету менеджеру по персоналу для процедуры оформления.
Порядок оформления новых сотрудников
При поступлении на работу сотрудник предоставляет в отдел персонала следующие документы:
Паспорт
Трудовую книжку
Документы об образовании
Военный билет
Пенсионное свидетельство
Свидетельство о постановке на налоговый учет - ИНН
Фотографию 3х4
Справку о доходах с последнего места работы по форме 2-НДФЛ (если есть).
Свидетельства о рождении несовершеннолетних детей.
Также при поступлении на работу сотрудник заполняет заявление установленного образца.
Все документы оформляются в 2-х экземплярах:
трудовой договор;
договор о полной материальной ответственности;
соглашение о неразглашении коммерческой тайны.
Для работников, чья профессиональная деятельность связана с операциями на ККТ или с коллективной материальной ответственностью, предусмотрено подписание дополнительных соглашений.
Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника под роспись в соответствующем Журнале ознакомления с локальными нормативными актами:
правилами внутреннего трудового распорядка;
должностной инструкцией;
перечнем информации, составляющей коммерческую тайну;
«Положением о структурном подразделении», в котором будет работать сотрудник;
«Кодексом деловой этики»;
данным «Положением о Кадровой политике Компании»;
инструкциями: по пожарной безопасности, безопасности при работе с электрическими устройствами на рабочем месте;
иными регламентами, инструкциями и нормативно-правовыми и актами, требующими ознакомления нового сотрудника в момент принятия на работу до начала процесса адаптации.
В случае профессиональной необходимости кандидат проходит углубленный инструктаж по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие.
Менеджер по персоналу оформляет приказ о приеме на работу и подает его на подпись Генеральному директору. После подписания приказа знакомит с ним вновь прибывшего сотрудника под подпись. Приказ архивируется в архиве «Приказы по личному составу».
После подписания приказа менеджер по персоналу подает в бухгалтерию и непосредственному руководителю сведения о новом сотруднике: Ф.И.О., размер оклада, известная динамика роста заработной платы, дата выхода на работу, продолжительность испытательного срока, номер свидетельства пенсионного страхования и ИНН. Сведения подаются через учетную программу 1С либо на бумажном носителе.
На основании предоставленных сотрудником документов менеджер по персоналу заполняет личную карточку (согласно инструкции по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты) и формирует личное дело. Перечень документов, составляющих личное дело работника:
Личная карточкаgraph-definition>
Приказ о приеме на работу (копия)graph-definition>
Заявление о приеме на работуgraph-definition>
Трудовой договорgraph-definition>
Договор об индивидуальной материальной ответственностиgraph-definition>
Соглашение о неразглашении коммерческой тайныgraph-definition>
Паспорт (копия)graph-definition>
Документы об образовании (копия)graph-definition>
Страховое свидетельство ПФ РФ (копия)graph-definition>
Свидетельство о присвоении ИНН (копия)graph-definition>
Военный билет (копия)graph-definition>
Справка о доходах за текущий год с предыдущих мест работы (если есть)graph-definition>
Свидетельство о рождении несовершеннолетних детей (копия)graph-definition>
Свидетельства о рождении детей (копия)graph-definition>
Анкета кандидатаgraph-definition>
Трудовая книжкаgraph-definition>
Иные договора, если того требуется должность и специализация сотрудника.graph-definition>
Менеджер по персоналу представляет нового сотрудника коллегам.
Непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника с первоочередными задачами.
Контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудника в период его испытательного срока возлагается на руководителя СП, в котором работает этот сотрудник. Не выдержавшие испытание могут быть уволены в соответствии с ТК РФ. В этом случае менеджер по персоналу продолжает подбор кандидатов на данную должность, которая вновь становится вакантной.
Работник, успешно прошедший испытательный срок, считается постоянным сотрудником Компании.
Адаптация сотрудников
. Общие положения по адаптации сотрудников
Цель адаптации: экономия средств компании за счет быстрого вхождения в должность новых сотрудников и минимизация ошибок новых сотрудников на первых этапах работы.
Задачи адаптации:
обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника для наибольшей, скорейшей отдачи;
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу,
формирование позитивного образа Компании;
уменьшение стресса от смены места работы;
оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока в максимально короткие сроки;
обеспечение быстрого вхождения в должность сотрудника в случае внутреннего кадрового перемещения, карьерного роста.
. Программа адаптации
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок – от 1 до 3 месяцев.
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 24 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |