Дальнейшее содержание финансового раздела можно разделить на 3 части:
Блок статистической информации: содержит информацию о суммах отгрузок покупателям, оплат покупателей, отгрузок товара от ОП и перечислений за него,а также иную статистическую информацию, которая необходима для более полного обоснования планов на следующий год.
Например:
Таблица
Статистика отгрузок покупателям в отпускных ценах
Период
январь
февраль
март
Прошлый
300 000р.
600 000р.
931 000р.
Текущий
720 000р.
840 000р.
857 200р.
Коэф. роста
.32
.15
.32
июль
август
сентябрь
Прошлый
813 000р.
911 000р.
628 235р.
Текущий
651 250р.
653 200р.
670 294р.
Коэф. роста
.46
.39
.40
Итого Прошлый - 27 475 235 Итого Текущий - 37 203 944 Коэф. Роста 1.35
Таблица
Статистика оплат покупателями
Период
январь
февраль
март
Прошлый
000р.
000р.
967 200р.
Текущий
000р.
140 000р.
857 360р.
Коэф. роста
.1
.2
.3
июль
август
сентябрь
Прошлый
741 250р.
743 200р.
760 294р.
Текущий
089 500р.
917 520р.
588 382р.
Коэф. роста
.25
.2
.25
Итого Прошлый - 26 403 944 Итого Текущий - 35 848 672 Коэф. Роста 1.36
Таблица
Статистика отгрузок от ОП
Период
январь
февраль
март
Прошлый
000р.
120 000р.
051 700р.
Текущий
204 000р.
288 000р.
700 040р.
Коэф. роста
.32
.15
.32
июль
август
сентябрь
Прошлый
269 100р.
337 700р.
839 765р.
Текущий
855 875р.
857 240р.
569 206р.
Коэф. роста
.46
.39
.40
Итого Прошлый - 19 232 665 Итого Текущий - 26 042 761 Коэф. Роста 1.35
Таблица
Статистика оплат ОП
Период
январь
февраль
март
Прошлый
000р.
008 000р.
846 530р.
Текущий
083 600р.
159 200р.
430 036р.
Коэф. роста
.1
.2
.3
июль
август
сентябрь
Прошлый
142 190р.
203 930р.
655 788р.
Текущий
670 288р.
671 516р.
312 285р.
Коэф. роста
.2
.1
.3
Итого Прошлый - 17 309 398 Итого Текущий - 23 438 485 Коэф. Роста 1.35
Этот блок служит основой для выявления зависимостей финансового ритма организации, расчета эффективности планируемых ниже мероприятий.
Блок непосредственно финансового планирования.
Блок финансового планирования состоит из четкого определения финансовых показателей на следующий год.
Например:
Таблица
Ключевые показатели деятельности филиала на год:
Показатель
План на год
Прогноз до конца т/года
Коэф. Роста
К1
Рентабельность продукции
%
%
К2
Рентабельность продаж
%
%
К3
Отгрузка продукции покупателям в ценах компании
.20
К4
Отгрузка продукции покупателям в ценах ОП
.20
К5
Валовая прибыль
.20
К6
Величина управленческих расходов
.12
К7
Величина инвестиций
.00
К8
в т.ч. за счет ОП
.00
К9
Величина оплаты продукции покупателями
.21
К10
Разрыв между отгрузками и оплатами покупателей, руб.
.00
К11
в процентах
К12
Изменение запасов филиала по концу года.
.37
К13
Отгрузка продукции со склада ОП
.20
К14
Сумма вложений в прочие виды активов (например, увеличение остатка ден. средств по причине роста оборота)
К15
Итого вложений в оборотные активы (К10+К12+К14)
.08
К16
Перечисление денежных средств в ОП
.22
К17
Разрыв между огрузками и оплатами ОП
.89
К18
в процентах
%
%
И их последующей детализации по месяцам, например:
Таблица
График поступлений и платежей
Период
Итого сумма за год
квартал
…
квартал
янв.
фев.
март
окт.
нояб.
дек.
График прихода продукции
Перечисления ОП
ОП:
Итого разрыв по сумме = приход товара - Оплаты
Итого разрыв,% = 1-оплаты / приход товара от ОП
%
%
%
%
%
%
%
Блок детального описания направлений необходимых инвестиций (смета)
Третьим блоком является план по инвестициям. При написании этого раздела необходимо точно определить критерии эффективности ожидаемых инвестиций, как в денежном выражении, так и качественные; определить сроки окупаемости и ответственных за проект сотрудников и их полномочия.
Таблица
Наименование направления
Сумма, руб.
Дата освоения средств
Источник средств
Ожидаемый эффект
Ответстсвенн
Обучение персонала
Рекламные мероприятия
Открытие магазина №1
Приобретение АТС
Расширение складских площадей
Приобретение автотранспорта
Реконструкция складского помещения
…
Итого инвестиций
В т.ч. за счет ч/прибыли
За счет кредита
По открытию магазина лучше составить отдельный график вложений в магазин, в том числе вложений запаса продукции и выхода магазина на планируемый оборот.
. Основные риски и мероприятия по их минимизации
К числу основных рисков целесообразно отнести:
. Недостаток товарного запаса для обеспечения продаж. Меры: нормирование товарного запаса, прогнозирование сбыта, мониторинг состояния запасов.
. Поставка товара от ОП в неполном объеме.
Меры по предупреждению:
Предварительное планирование поставок необходимого ассортимента продукции.
Отслеживание заявок на оплаченный товар.
. Неустойчивость спроса (отрицательное влияние – падение прибыли)
Меры:
планирование своей деятельности – долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.
. Взаимодействие с крупными промышленными предприятиями, которые, с одной стороны, поощряют конкуренцию на годовых тендерах и стараются таким образом снизить цены, а с другой – в случае, если компания не выигрывает тендер, – для неё на год закрывается дорога на предприятие, а у конкурентов появляется хороший шанс окрепнуть.
. Появление агрессивного конкурента.
Меры: повышение лояльности имеющихся потребителей за счет рекламных и маркетинговых мероприятий, а также тесное взаимодействие с местными органами власти.
. Отсутствие сертификатов на товар (отрицательное влияние – нарушение законодательства о сертификации, по этой причине происходит уплата штрафных санкций, нарушение договорных обязательств, потеря клиентов).
Меры: отслеживать сроки действия сертификатов.
. Разглашение коммерческой информации (отрицательное влияние – возможность воспользоваться данной информацией конкурентами, по этой причине падение объема продаж, уменьшение прибыли).
Меры: обеспечение разграничения доступа к базе данных (спец. Программные продукты), обеспечение изоляции сетевого сервера в отдельном помещении, с ограничением доступа.
. Текучесть кадров (отрицательное влияние – увеличение объема продаж у конкурентов).
Меры: испытательный срок для проверки сотрудника, введение новых схем оплаты труда, информационное сотрудничество с правоохранительными органами.
. Повреждение или гибель товара на складах.
Меры: инструктаж и усиление противопожарной безопасности.
. Хищение товара на складах и в магазинах работниками.
Меры:
Установка видеокамер
Правильное ведение складского учета
Создание контрольно-ревизионного блока
Заключение договоров о коллективной и индивидуальной материальной ответственности.
Приложение 1.23
Положение
о системе расчета заработной платы
сотрудников бухгалтерии и финансово-экономического отдела
Данное Положение разработано и утверждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в целях регламентирования порядка начисления и выплаты денежного вознаграждения по индивидуальным результатам труда сотрудникам бухгалтерии Общества с ограниченной ответственностью (далее – Компания).
Всем сотрудникам бухгалтерии и финансово-экономического отдела (ФЭО) устанавливается следующая система расчета ежемесячного денежного вознаграждения:
Постоянная (окладная) часть ежемесячного денежного вознаграждения – 70% от общей величины выплаты;
Переменная (бонусная) часть ежемесячного денежного вознаграждения составляет до 30% от величины постоянной части;
Дополнительная (бонусная) часть ежемесячного денежного вознаграждения – до 30% от величины постоянной части;
Постоянная (окладная) часть денежного вознаграждения выплачивается сотруднику ежемесячно, вне зависимости от результатов деятельности компании и результатов выполнения запланированных мероприятий за отчетный период (месяц).
Переменная (бонусная) часть выплачивается в зависимости от качества основной работы и результатов деятельности компании (выполнение плана реализации основной продукции).
Критериями оценки результатов работы для исчисления переменной части оплаты труда сотрудника являются:
.1. Качественное выполнение основных обязанностей по должностной инструкции и распоряжений руководителя подразделения в установленные сроки;
.2. Организация работы с применением программного обеспечения по внедрению бухгалтерского, налогового и внутреннего учета;
.3. Участие в совместной работе с другими структурными подразделениями и трудовая (корпоративная) дисциплина.
Критериями оценки для исчисления дополнительной (бонусной) части для сотрудников бухгалтерии являются:
.1. Выполнение работы по особым заданиям и результаты проверок контролирующих органов;
.2. Выполнение индивидуальных заданий по новым проектам.
.3. Совмещение обязанностей отсутствующих работников бухгалтерии.
.4. Наставничество новых работников.
.5. Наставничество новых участков работы.
.6. Внедрение новых объектов учета.
Критериями оценки для исчисления дополнительной (бонусной) части для сотрудников финансово-экономического отдела являются:
.1.Организация работ по созданию и установлению учета на новых участках и направлениях работы.
.2. Индивидуальные задания по новым проектам Компании или по единовременным заказам генерального директора, директоров по развитию, финансового директора.
.3. Совмещение обязанностей отсутствующих работников ФЭО.
.4. Наставничество новых работников.
.5. Наставничество новых участков работы.
Данный перечень остается открытым и может изменяться в соответствии с производственной необходимостью.
Перечень критериев результативности может изменяться по дополнительному согласованию сторон.
Структура мотивации, основания и условия выплаты по каждому критерию результативности в переменной (бонусной) части указаны в регламенте «Структура системы мотивации сотрудников бухгалтерии», «Структура системы мотивации сотрудников финансово-экономического отдела».
Оценку критериев результативности для подсчета общей суммы переменной (бонусной) части денежного вознаграждения сотрудников бухгалтерии производит Главный бухгалтер.
Оценку критериев результативности для подсчета общей суммы переменной (бонусной) части денежного вознаграждения сотрудников финансово-экономического отдела производит Финансовый директор.
В конце каждого месяца сотрудникам бухгалтерии/ФЭО для ознакомления и согласования предоставляется «Расчет ЗП» по формерегламентов.
При несогласии с произведенным расчетом сотрудник имеет право оспорить данные оценки критериев результативности у Главного бухгалтера / Финансового директора с приведением собственных аргументов, имеющих реальную подтверждаемую основу.
На основании предоставленных Главным бухгалтером / Финансовым директором расчетов в отделе персонала формируется приказ на оплату дополнительного вознаграждения, который, подписанный генеральным директором, представляется в бухгалтерию для начисления и выплаты вознаграждения сотрудникам бухгалтерии и ФЭО.
Приложение 2.1
УРОВНЕВОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ НАГРУЗКИ
ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
Ведущая деятельность / затраты по времени
Нижний руководящий уровень
Среднее управленческое звено
Топ-менеджмент
Планирование
%
%
%
Собственная работа
%
%
%
Делегирование
%
%
%
Координация
%
%
%
Контроль
%
%
%
Мотивация
%
%
%
Приложение 2.2
СТРУКТУРА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Приложение 2.3
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Приложение 2.4
Приложение 2.5
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
СОДЕРЖАНИЕ
Область применения«Положения об организационной структуре»
Определения и сокращения
Общие положения
Описание организационной структуры
Порядок изменения численности структурных подразделений
Порядок внесения изменений в организационную структуру
Концепция совершенствования организационной структуры
ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ данного Положения
Настоящее Положение декларирует и регламентирует основные принципы, методы и процедуры построения и совершенствования структур управления ООО (далее – Компании). Положение определяет составляющие организационной структуры Компании как органичную совокупность взаимоувязанных элементов одной системы. Положения настоящего документа являются обязательными для исполнения всем административно-управленческим персоналом Генеральной дирекции и структурными подразделениями Компании.
. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
В целях единого понимания и трактовки всеми работниками Компании используемой терминологии и лексико-графического обозначения тех или иных понятий, принимаются за действительные следующие определения:
Задача– система целей (подцелей), реализацию которых структурная единица должна обеспечить в рамках достижения общей цели.
Функция– совокупность основных действий или видов деятельности, направленных на достижение поставленных задач; роль, выполняемая объектом, в определенной сфере деятельности, с наличием установленных заранее правил (задач).
Организационная структура– главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений (далее сокращенно – СП), объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе Компании.
Руководство Компании–группа работников, осуществляющих управление деятельностью Компании на высшем уровне. К руководству Компании относятся: Генеральный директор, его заместители (при наличии), директора организационных объединений, главный бухгалтер.
Руководство филиала–один или группа работников, осуществляющих управление деятельностью филиала Компании на основании доверенности и Положении о филиале. К руководству филиала относятся: директор филиала, а также его заместители, [главный] бухгалтер, начальник отдела продаж (если предусмотрены штатным расписанием данного филиала).
Структурное подразделение (СП) –выделенный элемент организационной структуры Компании, выполняющий установленные ему функции и отвечающий за выполнение возложенных на него задач. К СП относятся: отдел, филиал.
Дирекция –организационно-структурное объединение (функциональный блок) аппарата управления Компании, включающее в себя несколько взаимосвязанных функциональных направлений деятельности. Дирекция, как функциональный блок, состоит из структурных подразделений.
Отдел– структурное подразделение, выполняющее определенные виды работ для реализации поставленных задач и состоящее из трех или более работников одинаковых или различных специальностей. В состав отдела могут входить одна или несколько групп (секторов).
Система– совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
Управление –целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую систему с целью приведения ее в желаемое состояние.
Головной офис (ГО) –аппарат управления Компании, где сконцентрированы все координирующие системы управления по функциональному признаку. В некоторых контекстах может быть соотнесен с «центральным офисом», что не противоречит смыслу и определению самого понятия.
Система управления– система, направленная на разработку политики, целей и методов достижения этих целей.
Система мониторинга организационной структуры– механизм постоянного наблюдения за состоянием организационной структуры, ее соответствием определенным требованиям (тактическим, стратегическим целям деятельности Компании) и выявления причин несоответствия таким требованиям.
Уровень управления– характеристика удаленности подмножества звеньев управления от верхнего звена управления (вершины) организационной структуры. Компания имеет три основных уровня управления.
Положение о структурном подразделении– документ, определяющий организационно-правовую деятельность конкретного СП в организационной структуре управления Компании, которое разрабатывают в целях четкого разграничения и закрепления функций за подразделением, повышения эффективности его деятельности, а также регламентации процессов управления.
Должностная инструкция– документ, описывающий функции, задачи, полномочия, права и ответственность должностного лица.
Полномочия– наделение лица, занимающего определенную должность, правом распоряжаться определенными ресурсами коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач.
Ответственность– это обязательство выполнять поставленные задачи в рамках вмененных функций на должном уровне, т.е. обеспечивающим достижение обозначенных Руководством целей.
Процесс– совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы».
Бизнес-процесс(БП)– совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (внутреннего или внешнего).
Временная проектная группа (ВПГ)– самостоятельное СП, создаваемое на временной основе для выполнения конкретной миссии, решения определенной задачи и организации соответствующих бизнес-процессов для достижения поставленной цели.
Системный подход –принцип рассмотрения организации как совокупности взаимозависимых элементов – таких, как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящее Положение регламентирует действия по формированию организационной структуры управления Компании и его СП. В соответствии с настоящим Положением разработка и внедрение организационных структур управления Компании осуществляется путем применения оптимального сочетания системного, структурного и процессного подходов к проектированию коммерческой организации. Организационная структура рассматривается в качестве системообразующего элемента Компании, как целостного организма.
Принципы, декларируемые настоящим Положением, направлены на приведение организационной структуры Компании в соответствие с выбранными подходами к управлению, зафиксированными в локальных нормативно-правовых актах.
На основании Устава и других документов определен порядок согласования и утверждения изменений организационной структуры Компании. Разграничена сфера компетенции органов управления в принятии решений по изменению организационной структуры. В Положении перечислены и описаны основные составляющие элементы организационной структуры Компании, раскрыты концептуальные основы совершенствования структур управления, даны определения ключевым понятиям и терминам.
. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Организационная структура Компании является проекцией системы управления в целом, построена по органическому (матричному) типу, обеспечивающему ориентированность на высокопрофессиональное поступательное внедрение и развитие коммерческих программных проектов, включая региональные – на базе филиалов Компании.
Такая структура представляет собой матрицу, отражающую принцип двойного подчинения исполнителя:
– непосредственному руководителю функционального блока, который предоставляет персонал и профессиональную узко-специализированную помощь и ресурсы для выполнения конкретной задачи;
– непосредственно руководителю структурного подразделения, исполняющего данную конкретную задачу, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления по решению этой задачи.
При такой организации руководитель СП (например, директор филиала) взаимодействует с 2-мя группами подчиненных:
) с постоянными сотрудниками СП и
) с исполнительским персоналом функциональных отделов ГО Компании, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, к которым они приписаны штатным расписанием и данной организационной структурой.
То же касается исполнительского персонала, например:
экономист при разработке проектной документации подчиняется –
административно Начальнику экономического отдела
функционально Начальнику отдела развития капитальных ресурсов;
бухгалтер-кассир филиала подчиняется –
функционально Гл. бухгалтеру ГО (по линии проф деятельности);
административно Директору филиала;
начальник отдела продаж –
административно Директору филиала
функционально Начальнику отдела сбыта ГО и т.п.
Филиальная сеть также построена по матричному типу: структура «прошита» функциональным подчинением по вертикали (имеет двойные вертикальные связи подчинения – функциональные и административные), а также горизонтальные связи (между филиалами, между сотрудниками одной группы, либо между отделами одного уровня), которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании.
Организационная структура компании имеет:
Три органа управления:Генеральный директор; Генеральная дирекция; Руководители ВПГ.
Три уровня организационной структуры:уровень Генеральной дирекции; уровень структурных подразделений ГО; уровень филиала.
Пять уровней оперативного управления: уровень Генерального директора; уровень Руководителей ВПГ; уровень Руководителей дирекций; уровень директоров филиалов; уровень начальников структурных подразделений (отделов).
В организационной структуре Генеральная дирекция является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления. Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Компании, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Компании.
Генеральная дирекция представлена 4-мя организационными объединениями, которые по функциональной нагрузке подразделяются на 2 основные группы:
административно-управленческие;
производственно-коммерческие.
К административно-управленческим относятся:
Административная дирекция
Финансовая дирекция,
подчиненные им отделы всех уровней организационной структуры компании.
К производственно-коммерческим относятся:
Техническая дирекция;
Дирекция сбыта и развития.
Таблица 2
Функциональная нагрузка по видам деятельности
Админ.-управленческие
Производственно-коммерческие
Административная дирекция
Финансовая дирекция
Техническая дирекция
Дирекция сбыта и развития
Задачи, зоны функциональной ответственности и принципы внутреннего взаимодействия представлены в соответствующих Положениях о структурных подразделениях Компании.
В связи с инициированием крупномасштабных проектов, направленных на качественное инновационное совершенствование и развитие, организационная структура может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании ВПГ по различным функциональным направлениям деятельности.
Временные проектные группыв Компании создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании. Для обеспечения эффективной работы ВПГ устанавливаются следующие общие требования к процедуре их создания и деятельности:
Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Компании.
Руководителем ВПГ может являться по совместительству Генеральный директор, директор филиала, либо один из директоров организационных объединений (дирекций) Компании.
Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется отдельными локальными актами.
ВПГ создаётся и функционирует в соответствии с «Положением о проектном управлении».
. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Численность структурных подразделений компании определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности и нормативами численности профильных функциональных подразделений. Численный состав подразделений Компании также может определяться опытным путем. При этом необходимость увеличения штата любого структурного подразделения должна быть обусловлена хотя бы одной из объективных причин:
расширение количества/качества функций подразделения;
изменение нормирования труда сотрудников подразделения;
увеличение объема выполняемых работ подразделения;
и должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.
Таким образом, обоснование необходимости увеличения численности персонала структурного подразделения Компани необходимо осуществлять в следующем порядке:
. Начальник отдела готовит:
аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;
проект изменений в Положение об отделе;
проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;
другие документы, необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.
. Директор организационного объединения (дирекции), курирующий данный отдел, согласовывает подготовленные начальником отдела документы и передаёт их для экономического обоснования в Финансовую дирекцию через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.
. Экономист Финансовой дирекции проводит тщательный анализ представленных документов на предмет необходимости увеличения штатной численности отдела, сопоставляет действующие на данный момент нормы загрузки специалистов отдела, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат и готовит соответствующее заключение, которое визирует Финансовый директор и передаёт на согласование Исполнительному директору – через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.
. Исполнительный директор, принимая во внимание представленные доводы и соотнеся их со структурой и стратегией развития Компании, вносит свои рекомендации и передаёт на утверждение Генеральному директору.
. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.
. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОС
На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение полномочий между органами управления в отношении принятия решений и резолюций по вопросам изменения организационной структуры Компании:
Компетенция Генерального директора:рассмотрение и утверждение организационной структуры Компании, включая основные функции структурных подразделений, а именно:
утверждение организационной структуры Генеральной дирекции Компании с детализацией до уровня должности;
определение количества и утверждение наименований организационных объединений, функциональных блоков – дирекций, филиалов – включая основные функции и задачи входящих в них СП;
утверждение организационной структуры филиалов с детализацией до уровня отдела.
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 30 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |