Стратегии развития мировой гостиничной индустрии

Глобализация гостиничного бизнеса, развитие гостиничного продукта, его дифференциация, лидерство по издержкам, появление новых технологий, распространение торговых марок на гостиницы через контрак­ты на управление, объединение торговых марок на международных рынках благодаря франчайзингу и управлению собственных, или привлечённых гостиничных предприятий, а также вертикальная инте­грация туристских предприятий в индустрию гостеприимства - все эти процессы, продолжающиеся сегодня, изменили динамику и ускорили темпы развития мировой гостиничной отрасли.

Индустрия гостеприимства теперь представляется потребителю более сложной, поскольку предпочитаемые ранее гостиницы и системы управления подвергаются переменам, заменяясь на новые понятия или продукты. Сегодня гораздо сложнее заво­евать новых клиентов или сохранить старых по причине динамич­ности процессов, протекающих в индустрии гостеприи­мства. Итак, рассмотрим теперь наиболее распространенные стратегии, применяемые гостиницами в настоящее время.

Стратегия концентрации (фокусирования)

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). Стратегия концентрации базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого
сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

– гостиница должна обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

– преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между услугами, предлагаемыми гостиницами, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализаци.

Стратегия глобализация. Сегодняшний рынок стал несоразмерно более об­щим, чем несколько десятилетий назад. Поскольку усиливается интер­национальный характер финансовой деятельности и бизнеса, а с раз­витием деловых контактов расширяются туристские потоки, укрепляются межнациональные и культурные связи, то это не может не пов­лиять на развитие индустрии гостеприимства. Установление тесных связей и создание коммуникативных сетей по основным генерирую­щим направлениям, в качестве которых выступают географические ре­гионы, поставляющие основной поток туристов на мировом рынке, представляется необходимым условием для обеспечения конкуренто­способности индустрии гостеприимства в будущем. Помимо повыше­ния деловой активности и притока инвестиций, в этих регионах будет отмечен всплеск туризма. Экономический рост в странах Юго-Восточ­ной Азии, Латинской Америки и в Китае придаст импульс развитию разнообразных туристских рынков. Этот процесс имеет и прямое отношение к России, и, по мнению экспертов Всемирной Туристской Организации, Российская Федерация займёт своё достойное место в мировом туристском обмене (10-е место в мире по объёму туризма к 2025 году). Выявление этих областей, понима­ние их культурных и национальных особенностей во многом опреде­ляет успех разработки стратегий на этих направлениях.

Стратегия развития гостиничного продукта. Под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений меняется сам рынок и его структура. Стратегия развития гостиничного продукта предусматривает своевременную и правильную адаптацию отелем своей продуктовой политики к потребностям рынка. Новые гостиничные продукты можно разделить на три типа:

– имитация – продукты новые для данного отеля, но не для рынка;

– видоизмененные – обновленные уже существующие продукты;

– подлинные новинки, т.е. уникальные продукты, в которых рынок испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию самую высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы. Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на рынок новых продуктов зависит от уровня использования передовых технологий обслуживания.

Стратегия дифференциации. Дифференцирование – это процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров конкурентов.

Эта стратегия предполагает индивидуализацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Лидерство по издержкам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по издержкам в отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Стратегия применения новых технологий. Стратегия предусматривает, что деятель­ность гостиниц должна шагать в ногу с технологическим прогрессом, не только в целях обеспечения конкурентоспособности продук­та или услуг, но и, что более важно, для соответствия изменениям потреби­тельского спроса. Под этим термином понимается совокупность всех существующих и применяемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, логистических, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса. Примерами простейших - базовых технологий в гостиничном бизнесе могут служить методы уборки номеров, рецептуры приготовления различных блюд в ресторанах, стандарты их сервировки, манеры обращения с гостями, стандарты телефонного этикета, способы продвижения услуг на рынок и т.д. Использование таких технологий должно позволять гостинице извлекать выгоду из своей позиции на рынке и развивать сервисные и сбытовые возможности для увеличения своего конкурентного преимущества.

Для выявления новых важных направлений необходимо собрать информацию об уже существующих, а также появляющихся технологиях, которые можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры, поставщики и сами клиенты. Поиск может также вестись в смежных и отдаленных от гостиничного бизнеса отраслях.

Стратегия развития торговая марка. Сегментация рынка, осуществление сложных действий по позиционированию гостиничного продукта и расширению его доли представ­ляют собой базис сегодняшнего портфеля стратегий маркетин­га в гостиничном бизнесе. Сравнительно простой подход, который существовал в тече­ние первых трех четвертей XX века и строился на концепции одной торговой марки, в последней его четверти уступил место гораздо бо­лее сложным бизнес процессам, определяющим развитие гостиничной отрасли. Некоторые компа­нии, зарождавшиеся как семейные предприятия, неизмеримо вырос­ли (например, Marriott, Carlson и Hilton), в то время как другие компании развивались через слияния и объединения, как Trust Houses Forte, Intercontinental и другие.

Стратегия развития торговой марки возникла под влиянием стратегии диверсификации гостиничного продукта, а также в связи с образованием сетей корпоративных гостиничных предприятий. Стратегия развития торговой марки гостиничного продукта нацелена на точное определение и «узнавание» продукта или услуги с точки зрения их уровня и качества, положения, цены и других ключевых параметров, ориентированных на потребителя, таких как, например, престиж­ность или бережливость.

Существует множество примеров, иллюстрирующих роль торго­вых марок в современной деловой жизни. Например, Holiday Inn развила концеп­цию торговой марки и вышла на рынок с новыми торговыми марками, такими как Crown Plaza, Holiday Inn и Holiday Inn Express. Marriott приняла аналогичную стратегию и распространила свою марку на гостиницы Marriott, Marriott Resorts, Marriott Marquis, Courtyards by Marriott и Fairfield Inns. Другие компании предпочли разрабатывать торговые марки на основе концепции: один продукт высокого качества, одна марка и никаких изменений. Примерами стратегии «одной марки» могут быть Ritz Carlton и Westin. Эти гостиницы могут изменить собст­венников, но их торговые марки и имена представляют собой очень специфическое позиционирование продукта.

Стратегия объединение торговых марок. В конце 80-х - начале 90-х годов возникла новая стратегия, получившая на­звание «объединение торговых марок». Гостиничные операторы стали привлекать инвесторов сравнительно низкими цена­ми, по которым можно было приобрести торговые марки или гости­ничные цепи, имевшие высокий потенциал роста благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы. Такие ком­пании, как Hospitality Franchise Systems (владеющая также гостини­цами Howard Johnson, Ramada и торговой маркой Days Inn) и Choice Hotels International (которая также является собственником торговых марок Quality Inns, Comfort Inns и Comfort Suites), в настоящее вре­мя представляют собой крупнейшие гостиничные объединения.

Торговая марка будет приобретать все большее значение, благодаря стремлению потребителя найти способ определения нужного ему продукта или услуги на переполненных мировых рынках. Для того, чтобы рас­познаваться потребителями и стать лидерами, торговые марки должны занимать ясную и последовательную позицию на разнообразных мировых рынках. Разра­ботка глобального имиджа торговой марки, имеющей универсальную аудито­рию, это еще один ключ реализации успешной маркетинговой стратегии.

Торговая марка стала центральным пунктом стратегического развития гостиниц в 90-х годах: она облегчала проникновение на международные рынки, а также обеспечивала устойчивый спрос. Стратегия торговой марки, однако, не однородна, и основные различия могут быть сделаны между "международными" и "национальными" ее аспектами.

Стратегия международного маркетинга. Международный маркетинг стал характерной особенностью деятельности современных гостиничных корпораций. Стратегия использования международных торговых марок основана на том, что гостиничные компании концентрируют свои усилия по развитию гостиничной сети в крупных городах различных стран. Такие гостиничные компании, как Marriott, Holiday Inn, Radisson, Accor, Choice Hotels International, Hilton и многие другие представлены по всему миру. Торговые марки компаний бы­строго питания можно увидеть в городах и аэропортах практически любой страны. Но не только американские торговые марки завоевыва­ют иностранные рынки. Внутренние рынки многих стран стали прозра­чны для проникновения на него иностранных гостиничных операторов, таких как Meridian, Trusthouse Forte, Sofitel, Nikko и других. Инвестиционные условия, уровень риска, стратегии роста и причины, толкающие ком­пании к экспансии на внешнем рынке, меняются от одной компании к другой, от одного рынка к другому.

Основной контингент таких гостиниц – это международные бизнес-туристы при незначительной доле внутренних деловых посетителей. Это дает низкий уровень проникновения на рынок страны, но обычно обеспечивает довольно широкий географичес­кий охват. В качестве примера можно привести группы Хилтон Интернэшнл, Хайатт, Интерконтиненталь и Шератон. Гостиничные компании, которые предпочитают действовать на международных рынках, стремятся обеспечивать свое присутствие в небольшом количестве городов, но во многих странах. Хилтон имеет гости­ницы в 47 странах, а Шератон - в 65. Ни тот, ни другой не привлекает боль­шое количество местных потребителей гостиничных услуг.

Стратегия национальной торговой марки концентрирует усилия компаний на умеренно низком проникновении на зарубежные рынки и используется компаниями, ориентирующимися на удовлетворение ме­стного спроса. Эта стратегия требует большего проникновения на внутренний рынок страны-организатора и более детального знания местной экономики и тенденций будущего развития.

Компании, придерживающиеся национальной стратегии развития, характеризуются более высоким проникновением в экономику и социальную жизнь страны, имеют более разветвленные сети, максимально разрабатывают территориальные сегменты рынка, чтобы обслуживать местныйспрос.

Принятие той или иной стратегии торговой марки не только приводит к различному восприятию предложений гостиничных услуг на различных типах рынка, но имеет большое зна­чение для определения структуры и стратегии действий компании.

Стратегия интеграции означает распространение сферы интересов на продукты или услуги, ранее предоставля­емые другими производителями, от одного их вида (например, органи­зации питания) до нескольких (например, услуги размещения, досу­га и т.п.). Интеграция может развиваться в любую сторону: вертикально, горизонтально, «вперед» и «назад». Примером вертикальной интеграции служит корпорация Marriott, которая существенно расширила свою деятельность, которая теперь включает не только гостиницы, но и рестораны, казино и игровые комплексы. Примером горизонтальной интеграции является глобальное развитие любой гостиничной цепи Хилтон, Хаятт, Холидей Инн, Рамада и т.д., но ориентированной на определенный социально-демографический сегмент рынка, путем приобретения/установление контроля над конкурирующей гостиницей или передачи ей франшизы. Интеграция «назад» в гостиничном бизнесе означает приобретение одного из предприятий поставщиков гостиницы, например, фирмы по поставкам продовольствия. Интеграция «вперед» подразумевает приобретение/установление контроля над фирмой, которая раньше приобретала услуги гостиниц, например, турагентства, например, приобретение гостиничной корпорацией Карлсон 50% акций сети турагентств Вагон Ли Трэвел.

В новом столетии интеграция приобретают новое значение. Выживание на рынке будет более тесно связано с заключением соглашений, созданием коалиций, слияниями, созданием совместных предприятий, приобретением и расширением каналов распространения.

Все это будет вызываться не толь­ко экономическими причинами, но и что более важно, потребительскими ожиданиями, заключающимися в предпочтении «потреблять из одного ис­точника». Покупатель предпочитает делать покупки всех товаров в одной се­ти магазинов, делать заказы авиабилетов, гостиниц, автомобилей в одной се­ти бронирования или по одной телефонной линии, а не по трем отдельным. Выживание в таких условиях обязательно предполагает развитие различных видов объединений с другими поставщиками услуг в пределах индустрии гостеприимства, проводя маркетинговые расходы через различные совмест­ные действия (совместный маркетинг или предложение совместных услуг - например, пакет услуг по размещению и перелету, предлагаемый компания­ми American Airlines/ Renaissance Resorts), а также создание других вариантов присоединения, которые расширят присутствие конкретных торговых марок на рынках и повысят доверие к ним со стороны потребителей.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий гостиничной компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Подобно тому, как развитие Holiday Inn начиналось с концепции семейного проживания по доступным ценам пример, Inter Continental представляет специализированный продукт - услуги высококлассного обслуживания бизнесменов. Аналогичный процесс специализации происходил в секторе питания: появились предприятия фастфуд, салат бары, пиццерии, специализированные рестораны деликатесов, морепродуктов и т.д.

Стратегия независимой гостиницы. Независимым называют управление, когда гостиничное предприятие как объект хозяйственной деятельности управляется владельцем самостоятельно без привлечения существующих гостиничных компаний. Такая гостиница функционирует по общепринятым стандартам, имеет собственную технологию организации обслуживания. В этом случае независимая гостиница не входит в какую-либо гостиничную цепь, а для дополнительной рекламы и повышения загрузки может использовать различные маркетинговые объединения: “HP” –гостиничные провайдеры, “GDS” – глобальные дистрибьюторские системы и др.

Эта форма управления, основанная на использовании собственных ресурсов, предоставляет владельцу гостиницы свободу выбора методов управления, технологических процессов, специализации гостиницы на предоставлении определенного вида гостиничных услуг и закреплении за собой собственной клиентуры.

Независимый отель пользуется всеми правами, установленными в отрасли: он при желании входит в национальную гостиничную ассоциацию и поддерживает необходимые контакты с другими субъектами хозяйственной деятельности внутри страны и за рубежом. В Международной Гостиничной и Ресторанной Ассоциации (IHRA) имеется секция по работе с независимыми гостиницами, которые принимают активное участие в работе этой организации.

В конкуренции с отелями гостиничной цепи независимый отельимеет три альтернативы:

1) Он может компенсировать снижение выручки за счет уменьшения расходов на поддержание в надлежащем состоянии отеля и увеличением расценок на комнаты. Этот подход был популярным, но обреченным на провал.

2) Если независимый отель владеет капиталом, то он может инвестировать его в улучшение, модернизацию отеля и его рекламу. Это подход годится для многих независимых отелей.

3) Управляющий независимым отелем может продать отель в надежде получить прибыль, пока еще не слишком поздно, по этой причине многие цепи смогли значительно вырасти без строительства новых отелей.

Независимые отели имеют много проблем из-за цепей. Однако независимые владельцы отелей могут подчеркнуть много преимуществ от их независимого владения и управления. Независимые владельцы сами принимают решения и не имеют высшей власти над собой. Постоянство в одном отеле дает стабильность социального и делового сообщества. Исторически не большие отели боролись с двойной конкуренцией - цепей и конкуренции мотелей. Благодаря возможности приспосабливаться к новой ситуации независимые отели изменили тип управления. Для того чтобы остаться в бизнесе многие, попытались увеличить доход от продаж продуктов и напитков, для того чтобы противостоять упадку в комнатных доходах. Эта стратегия успешно выполнялась в некоторых отелях, хотя многие независимые отели закрывались. Самые большие независимые отели первого класса противостояли цепям. Не теряя своей независимости и обладая безупречной репутацией за прекрасное обслуживание, они искали разнообразные средства получения преимуществ цепи без ущерба своей автономии. Агентство Робертс Варнера убедило несколько известных независимых отелей объединить свои ресурсы для рекламы и резервирования. Работая как группа, отели смогли совместить эффективность цепи в этих областях, не являясь цепью. Но, несмотря на это в будущем гостиничные цепи будут расширяться, и предоставлять больший процент комнат.

С ростом цепей независимые отели оказались в неблагоприятной конкурентной позиции. Известно, что марки и логотипы привлекают путешественников. Цепи, конечно, уже имели готовые марки и символы, которые они рекламировали с большим успехом. Отель в цепи был легко узнаваем по его удобствам, стандартным архитектурным образцам, цвету и украшениям, дорожному знаку или символу, используемому в рекламе. Отели в составе цепей направляли путешествующих клиентов друг другу. У них были возможности по предварительной регистрации и разработанные планы по гарантированному резервированию. Во многих случаях они получали преимущества от проведения национальных рекламных компаний.

В основном эти гостиничные компании достаточно финансово устойчивы, что позволяет им быть самостоятельными. Примеров независимых предприятий в индустрии гостеприимства можно привести множест­во - это Савой в Лондоне, Захер отель в Вене, отель Гинза в Токио и многие другие.

Стратегия франчайзинга является комбинацией независимого управления и по контракту, когда владелец гостиницы оставляет за собой управление и право хозяйственной деятельности, но осуществляет ее в строгом соответствии с методами и технологическими требованиями выбранной гостиничной цепи. Окончательное решение о заключении или расторжении контракта по франшизе принадлежит гостиничной компании, которая внимательно следит за соответствием качества приема и обслуживания в гостинице своим стандартам. Важнейшим условием заключения контракта на франшизы является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи (оператора).

На основании контракта франшизы гостиница получает название гостиничной цепи, товарный знак, право пользования всей рекламной атрибутикой, включается в систему маркетинга и бронирования по всему миру, получает поддержку по подготовке кадров, технологии организации приема и обслуживания, установки вычислительной техники, снабжения и т. п.

Крупнейшие франчайзинговые компании мира (франчайзер): Choice Hotels International, Holiday Inn Worldwide, Promus Company, Forte Hotels, Hospitality International, Inc., Carlson Hospitality, Sheraton Hotels, Hilton Hotels.

Владельцы гостиниц, выбирают франчайзинг из-за большого количества преимуществ. В соответствие условиям соглашения франшизополучатель платит за использование имени гостиничной компании и соглашается следовать ее стандартам и корпоративной культуры в отеле. Взамен франшизополучатель (франчайзи) получает значительные преимущества, которые включают:

– имидж и репутацию франчайзинга;

– систему резервирования цепи;

– более легко получаемое финансирование;

– техническое руководство в покупках;

– в дизайне интерьера;

– архитектурном планировании;

– обучение персонала.

Существует 4 типа платежей франчайзеру:

– начальная франчайзинговая плата (initial franchise fee);

– периодические отчисления (royalty fee)

– оплата расходов на рекламу и маркетинг (advertising/marketing fee);

– оплата расходов на резервирование (reservation fee).

Большинство цепей взимают начальную плату от $25,000 до $35,000. Для новых гостиниц класса люкс эта сумма может составлять от $50,000 до $100,000. Другие три платы - обычно являются процентом от продаж.

Таблица 1.2

Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы*

Компания/ Торговая марка	Вступительный взнос	Годовой (роялти) платеж	Ежегодные взносы на маркетинг и продвижение	Плата за подключение к системе бронирования
Accor	EUR 305 за номер	4% валового дохода от реализации услуг размещения	2% валового дохода от реализации услуг размещения	Сумма не фиксирована, составляет примерно 30FF за бронирование одной ночевки
Choice Hotels International	$120 за номер	1-ый год: 1% валового дохода от реализации услуг размещения 2-ой год: 2% валового дохода от реализации услуг размещения 3-ий год: 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения 4-ый год и далее: 3% валового дохода от реализации услуг размещения	1% валового дохода от реализации услуг размещения	$6 за одну операцию резервирования
Grupo Sol	Договорная цена	4% валового дохода от реализации услуг размещения	1,5% валового дохода от реализации услуг размещения	4% заявленного тарифа и 8% от тарифа со скидкой
Holiday Inn	$400 за номер (минимум 30 000$)	4% валового дохода от реализации услуг размещения	Фиксированный годовой платеж, 2-3% валового дохода от реализации услуг размещения	Включаются в расходы на маркетинговые исследования и продвижение
Marriott International	$300 за номер	4% валового дохода от реализации услуг размещения + 1% от реализации услуг питания и напитков	1,5 % от выручки	$12,5 за одну операцию резервирования
Radisson SAS Hotels	Приблизительно $40 000	От 3% валового дохода от реализации услуг размещения	2,5% валового дохода от реализации услуг размещения	$11,0 за одну операцию резервирования

*Данные приведенные автором в таблице обобщают существующую практику и могут использоваться для ориентира

Франчайзи может создать риск для имени и репутации франчайзера. Кроме всего прочего, франчайзер не может обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзи как над своим собственным. Но этот риск компенсируется рядом преимуществ.

Во-первых, франчайзер получает недорогой путь для развития гостиничных компаний, так как основатель строит гостиницу на свои собственные деньги и также ответственен за оперативную стоимость. Во-вторых, франчайзеры включают франчайзи в систему бронирования номеров в гостиничной сети. И в-третьих, имя франчайзера стоит денег, и франчайзи платят, чтобы стать частью гостиничной сети с репутацией. Сложно переоценить огромное влияние франчайзинга на индустрию гостеприимства.

При всех своих выгодах франчайзинга существуют две основные проблемами:

1) Как франчайзи должен поддерживать корпоративные стандарты качества?

2) Как франчайзер может избежать ущерба своей торговой марки со стороны недобросовестного франчайзи?

В этом вопросе масса сложностей. Прежде всего, очень трудно изложить в контракте все нюансы, которые могли бы гарантировать стандарты качества. Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей. Плата за лицензию устанавливается на основании договора между франчайзи и франчайзером, но в среднем составляет 3-4 % от дохода с каждого сданного номера.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии (3413 отелей), считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей) — дочерняя компания Блэкстоунской группы (Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide.

Как для держателя лицензии, так и для покупающего право пользоваться ею, система франшизы таит в себе как выгоды, так и изъяны.

Покупатель лицензии получает следующие выгоды:

– пакет планов и спецификаций, чтобы начать дело;

– рекламу на рынке;

– централизованную систему бронирования;

– возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, аксессуаров и оборудования;

– упоминание в рекламе гостиничной цепи;

– скидки при обслуживании кредитных карточек.

Однако выгоды эти не безусловны. Приобретая лицензию, следует иметь в виду:

– высокие взносы (и вступительные, и выходные);

– централизованная система бронирования дает лишь 17— 26% резервируемых номеров;

– покупая лицензию, нельзя отступать от договора с ее держателем;

– покупая лицензию, необходимо выдерживать стандарты, установленные ее держателем.

Для гостиницы франчайзинговая система дает следующие выгоды:

– увеличение доли в рынке и соответствующий рост престижа;

– дополнительный доход за предоставление права использовать свою лицензию.

Однако гостиница идет при этом на известный риск, так как трудно выдерживать стандарты качества.

Стратегия управление по контракту является разновидностью стратегии франчайзинга и предусматривает на основании договора франшизы передачу владельцем полное управление гостиницей оператору, как правило, управляющим гостиничными предприятиями цепочек: “Холидей Ин”, “Хилтон”, “Интерконтиненталь”, “Хаятт”, “Рамада”, “Марриотт”, “Шератон” и многими другими. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.

Очень часто подбор гостиничной цепи начинается владельцем с момента проектирования гостиницы на чертежной доске и формирования пакета финансирования проекта. А это обстоятельство немаловажно для самой гостиничной компании, которая по определению должна обеспечить эффективное руководство выбираемой гостиницей. Более того, при проектировании в проект гостиницы могли бы быть заложены технологические приемы, являющиеся “ноу-хау” данной гостиничной цепочки. В реальной жизни владелец гостиницы и управленческая фирма ищут друг друга. Владелец ожидает от гостиничной компании получение необходимой прибыли для окупаемости затрат по строительству гостиницы, а гостиничная цепь претендует на соответствующий гонорар за рентабельное управление гостиницей.

Следует иметь в виду, что при наличии общепринятых требований к гостинице, инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения её успешной деятельности.

Благодаря широкому распространению контрактного метода хо­зяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970-е годы настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что предусматривает очень незначительное участие акционер­ного капитала, а то и вовсе обходится без него. Даже если кор­порация принимает участие в строительстве отеля, собствен­ность обычно возвращается большой страховой компании. Так было с отелем La Jolla в Калифорнии, построенном корпораци­ей Marriott Hotel. Корпорация построила его примерно за $34 млн. и продала банковской фирме Paine Webber примерно за $52 млн.

Контракт обычно предусматривает управление собственно­стью на срок пять, десять или двадцать лет. За это компания получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого эксплуатационного дохода — обычно это от 2 до 4,5%. Сейчас это чаще всего минимальное 2%-ное вознаграждение плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности пред­приятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

Управленческие фирмы часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют управлять ею. А у управленческих компаний есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью централизованной системы бронирования.

Некоторые компании управляют как портфелем инвестиций большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного типа. Разнотипными отелями управлять гораздо труднее.

В начале 1990-х годов из-за падения цен на недвижимость значительно снизилась и прибыльность гостиничного дела, прежде всего из-за уменьшения притока наличности. За послед­нее время контракты на управление оговаривают увеличение ответственности управленческих фирм за приток акционерного капитала. В период 1988 и 1992 гг. отмечено увеличение в нем доли управленцев — с 25 до почти 42%. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают все большее и большее влияние на принятие решений - раньше такое случалось крайне редко.

Самая заметная черта современных контрактов на управле­ние - расширение числа оговариваемых положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долю в акционерном капитале. Однако они могут не захо­теть делить контролирующие функции с другими акционерами. Но обычно тот или иной компромисс всегда возможен. Вла­дельцы отелей больше всего ценят в своих контрактах:

– опыт и надежность;

– искусство составления отчетов;

– умение общаться с клиентами и управлять персоналом;

– владение успешными стратегиями повышения доходности;

– многократно доказанную работоспособность.

В условиях расширения международных контактов всякая гостиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно было бы создать совместное предприятие.

Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских государств, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостиницами, которые на 8%-10% выше среднемировых - вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто, осуществляющая управление гостиницей корпорация (объединение), получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от общей прибыли подопечного гостиничного объекта. Так, например, первой международной гостиничной цепью, заключившей в свое время контракт на управление гостиницами в Токио (Япония) и Гонконге, была американская «Хилтон Интернешенл». Она сделала выбор и не проиграла.

Как правило, контракт на управление гостиницей не преследует целей приобретения ее акций. Тем не менее, в практике таких контрактов все чаще встречаются ситуации, когда управляющая гостиничная сеть добровольно принимает на себя обязательства по покрытию кассового дефицита, оснащению гостиницы современными средствами связи, оборудованием, по установке аппаратуры для электронного бронирования, расчетов и систем безопасности гостиничного комплекса. Гостиничная корпорация, подписывая контракт на управление, выступает как бы гарантом перед ее клиентами за высокий сервис в обслуживании и безопасность проживания.

В «индустрии гостеприимства» контракт на управление гостиницами, как правило, предусматривает передачу владельцем гостиницы прав на осуществление ее эксплуатации и управления другому гостиничному предприятию (гостиничной цепи). Контракт на управление для международных гостиничных объединений означает, прежде всего, непосредственное управление гостиницей, в том числе неотъемлемое право назначать своих менеджеров и технический персонал на важнейшие участки работы гостиничного комплекса.

Форма и содержание контракта на управление гостиницей зависят от конкретной ситуации на международном или же национальном туристском рынке и самой гостиницы. В международной практике имели и имеют место случаи, когда по соглашению сторон в контракт вносятся соответствующие дополнения или изменения. Как правило, контракт на управление гостиницами заключается на несколько лет.

Франчайзинг преуспел в получении рыночного проникновения для цепей. Однако была серьезная проблема, которая возникла с увеличивающимся франчайзингом. Цепи потеряли способность регулировать стандарты качества сервиса в франчайзинговых отелях. Для решения этой проблемы управляющие цепи выработали новую стратегию. Стратегия состояла в том, чтобы изменить компании по недвижимости к управляющим компаниям. Таким образом, цепи начали уменьшать размеры собственности недвижимости. Когда цепи продавали свои отели, они обсуждали новый управленческий контракт с новыми собственниками. Если 1960-е гг. были эрой франчайзинга, то 1970 и 1980‑е гг. - эрой управленческого контракта.

Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

Таблица 1.3

Ведущие компании по управлению гостиницами*

Компании	Марка гостиницы
Interstate Hotels Co.	Mariott, Sheraton, Radisson
Richfield Management	Hilton, Sheraton, Days Inns, Holiday Inn, Omni, Howard Johnson, Choice, Radisson
TCC	Holiday Inn, Hampton Inns, Sheraton, Omni, Ramada, Grand Bay
Winegardner and Hammons	Holiday Inn, Radisson, Embassy Suites, Residence Inn, Qualiti Inn
Tollman-Hundley	Days Inns, Regal, Holiday Inn
Larken, Inc.	Hilton, Sheraton, Holiday Inn, Ramada, Radisson
HMS/Economy Lodging System	Knights Inn, Comfort Inns, Holiday Inn, Ramada, Ramada, Travelodge, Econolodge
United Inns	Holiday Inn, Days Inns, Hampton Inns, Hilton
John Q. Hammons	Holiday Inn, Embassy Suites, Days Inns
Westbrooke Hospitality	Holiday Inn, Days Inns, Ramada, Residence Inn

*Источник: Данные, приведенные в таблице, являются обобщенными и могут использоваться для ориентира.

При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения её успешной деятельности.

Использование цепью управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались также и франчайзингом. Однако существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен большой управленческий профессиональный персонал. С управленческим контрактом он нужен. Сейчас управленческие контракты являются главными средствами, при помощи которых управляющие распространяют рыночное проникновение. До поздних 1980-х гг. большинство управленческих контрактов поддерживало управляющую компанию. Управленческий контракт позволял цепи увеличить количество управляемых отелей с небольшими (или без) вложениями.

Негативный денежный баланс, обычно появляющийся в первые несколько лет отеля, спонсируется собственником, а не управляющим. Управляющий также избегает или сводит к минимуму опасность, связанную с изменением ситуации на рынке. С финансовой точки зрения управленческий контракт позволяет цепи увеличить заработки на единицу. Управленческий контракт дает отелям полный контроль за управляющим, который получает гонорар, за управление отелем в размере 3 - 5 % от общего дохода. Многие контракты также предусматривают поощрительный гонорар, являющийся процентом от денежного притока после выплаты налогов, страховки и долгов. Повышенное влияние собственников в последние годы является результатом вклада управляющего в форме рабочего капитала и даже партнерства. Многие контракты содержат пункт о качестве работы управляющего. Не все управленческие контракты осуществляются в главных гостиничных цепях. Сегодня только в одних США существуют тысячи компаний, предлагающих управленческие услуги. Эти компании также управляют независимыми отелями. Независимые управленческие компании имеют некоторые различия. Некоторые из них ограничены к управлению, другие, имеют собственническую и управленческую ответственность. Некоторые их них имеют даже другие виды организации.

Стратегия удержания клиента. В связи с ограниченностью возможностей манипулирования ценами с начала 80-х годов стал использоваться подход, основанный на идее вознаграждения постоянного клиента. Цель подобных программ - стимулирование потребителя осуществлять покупку товаров/услуг в конкретной фирме. Программы вознаграждения постоянного клиента основаны на системе накопления очков для последующего бесплатного обслуживания по выбору. Например, многие авиакомпании предлагают пассажирам, которые налетали 35 тыс. миль, бесплатный билет (туда и обратно) в любой пункт Северной Америки. Клиент, налетавший 50 тыс. миль, имеет право на бесплатную поездку на Гавайи или в Европу.

По сравнению с дискриминационным ценообразованием система натурального вознаграждения постоянного клиента имеет ряд преимуществ. Так, клиент не просто тратит деньги на определенный комплекс услуг, но одновременно и «зарабатывает» очки, которые переводятся на специальный счет участника соответствующей программы вознаграждения. Например, клиент получает 10 очков за каждый доллар, потраченный на оплату счета; стоимость номера, ресторан, телефон, платное телевидение, обслуживание в номерах, прачечная. Или, взяв в аренду машину, гость получает 150 очков и т. д.

Чисто психологически неосязаемая услуга приобретает элемент осязаемости. За каждый потраченный доллар (или единицу другой национальной валюты) клиент получает услугу в будущем, например, бесплатный завтрак и бесплатную закуску на ужин, бесплатное пользование местным телефоном, оздоровительным центром при гостинице, дополнительное оборудование для работы (компьютер, принтер, факс, копировальная машина и др.), экспресс-регистрация и т. п. Гостю обычно выдается пластиковая карточка или сертификат. Накопленные очки (мили) дают возможность клиенту почувствовать себя владельцем чего-то материального, что в будущем принесет определенную выгоду.

Программа вознаграждения постоянных клиентов помогает составить базу данных и тем самым проанализировать, что необходимо гостю и чего он ожидает от товара или услуги. Через базу данных компания имеет возможность постоянно и напрямую отслеживать отношения с потребителем в целях максимизации степени удовлетворения его потребностей.

В результате гость получает улучшенный товар или услугу, соответствующие именно его специфическим запросам. Данный момент тем более важен, что в последние годы потребители становятся все более требовательными и привередливыми. Они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации, стремятся к расширению потребления экологически чистых продуктов. Специалисты стали даже говорить о профессионализме потребителей.

Предприятие может информировать постоянных клиентов о любых новых начинаниях, а также об изменении цен. Установление диалоговых отношений с клиентом дает возможность компании предвосхищать (опережать) желательные для клиента решения. Соответственно повышается и качество обслуживания.

Вместе с тем программа «частый гость» предполагает постоянное расширение спектра предоставляемых услуг, что побуждает руководителей к поиску партнеров для сотрудничества. Устанавливаются взаимоотношения с фирмами как своего собственного сегмента, так и с фирмами, работающими на других сегментах рынка, а также в других странах и на других континентах. Например, в программе поощрения клиентов гостиничной цепи Marriott участвуют гостиницы различных торговых марок: Marriott Hotels, Resorts & Suites (5-звездночные гостиницы для бизнес путешественников, индивидуальных и групповых туристов); Courtyard (4-звездночные гостиницы для бизнес туристов); Fair field Inn (недорогие гостиницы, мотели); Vacation Club international (таймшер); Conference Centers (конгрессные, образовательные и культурные центры); Residence Inn (гостиницы для длительного проживания) и др. В этой программе участвуют также гостиницы других компаний The Ritz-Carlton и др., авиакомпании (British Airways и United Airlines) и фирма, сдающая в аренду машины марки Hertz.

Широкое сотрудничество с компаниями индустрии гостеприимства дает возможность корпорации Marriott разнообразить перечень услуг. У постоянного клиента появляется широкий выбор: провести выходные в любой гостинице-участнице программы, арендовать машину, воспользоваться услугами авиакомпании, осуществить круиз и/или воспользоваться множеством других туристских услуг. В настоящее время программой вознаграждения клиентов корпорации Marriott пользуются примерно 9 млн. человек по всему миру. Только в 1997 г. участники данной программы принесли компании 33% общей прибыли. Сотрудникам гостиниц Marriott участвовать в поощрительных программах не разрешается.

Часто компании индустрии гостеприимства осуществляют сразу несколько программ поощрения постоянных клиентов. Так, помимо уже упоминавшейся программы, корпорация «Marriott» участвует в совместной программе с 14 авиакомпаниями разных стран (American Airlines, Air Canada, British Airways и др.). В этой программе акцент делается на заинтересованность клиента в конкретной авиакомпании. Гость получает мили за то, что он остановился в любом из отелей торговой марки Marriott Hotels, Resorts & Suites. Причем независимо от того, насколько долго его пребывание или сколько денег он потратил, количество милей постоянно. Так, за одно пребывание в гостинице клиент получает 300 или 500 миль. После того, как гость, участвующий в программе, остановился пять раз в отелях Marriott Hotels, Resorts & Suites в течение 12 месяцев, на его счет дополнительно переводятся 2500 миль.

Для поощрения самых приверженных клиентов корпорация Marriott реализует специальную программу Club Marquis. Чтобы стать членом клуба, гость должен быть участником одной из вышеназванных программ. В зависимости от количества ночей, проведенных в отелях торговой марки Marriott Hotels, Resorts & Suites в течение 12 месяцев, гость получает определенную карточку: от 15 до 49 ночей — "золотую", от 50 до 74 ночей — "черную", свыше 75 ночей — "платиновую".

Пользоваться дополнительными возможностями программы можно в течение одного года. Среди дополнительных услуг: гарантированное наличие комнаты за 48 часов до приезда, бесплатные прохладительные напитки по прибытии, возможность выставить счет на компанию, предоставление лучшего номера за цену стандартного (зависит от загрузки
отеля), бесплатный завтрак по выходным дням, допуск в «Консьерж-бар», специальный подарок, ежедневная доставка международной прессы, бесплатный брелок с эмблемой Marriott и др. По карточке Club Marquis дается 10-я скидка на сувениры в магазинах отеля, а также предоставляется кредит: по «золотой» карточке — 200 долларов, по «черной» и «платиновой» — 500. Корпорация Marriott осуществляет также различные программы поощрения групповых (корпоративных) клиентов. Это организаторы и участники конференций, банкетов, встреч.

В последнее время наблюдается тенденция к объединению маркетинговых программ поощрения клиентов. Так, корпорация ITT Sheraton и гостиничная цепь Westin Hotels & Resorts объявили о проведении взаимного обмена льготами для членов программы «Частый гость», в которой участвуют 550 отелей и курортов в 61 стране. Клиенты корпорации IТТ Sheraton могут обменять свои клубные мили (очки) на очки поощрительной программы Westin Premier по курсу 1 к 5. Осуществление подобной программы под силу только мощным гостиничным компаниям, которые способны производить учет и планирование доходов всех участников в глобальной системе.

Комбинированные стратегии поощрения клиентов применяются и российским туристскими компаниями. Так, каждому клиенту, совершившему одну поездку по путевке ВАО «Интурист», выдается «простая карточка». Она дает право на приобретение путевки со скидкой 3%. Совершивший три поездки по путевкам «Интурист» получает "серебряную карточку", дающую скидку 5%. Владельцем "золотой карточки" может стать путешественник, совершивший четыре и более поездки по путевкам «Интурист». Ему предоставляется скидка 7%. Все карточки именные, бессрочного действия. Они дают право на участие во внутренних лотереях ВАО «Интурист», а также на приобретение авиабилетов за рубеж со скидкой 3%, льготные тарифы на бронирование гостиниц по России, предоставление услуг гидов-переводчиков за рубежом, ускоренные курсы иностранных языков перед выездом за границу. Владельцам именных карточек также предоставляется скидка 5% при заключении индивидуальных договоров страхования с российским страховым народным обществом "РОСНО". ВАО «Интурист» совместно с "РОСНО" осуществляет программу, дающую возможность приобрести туристическую путевку в кредит.

Стратегия роста. Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу гостиничного бизнеса, является стратегия роста гостиничной компании, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления этой стратегии: стратегия интенсивного роста и стратегия интеграционного роста.

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захват новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

Стратегия консолидации/слияния/поглощения является составляющей стратегии роста. Независимо от того, происходит ли слияние предприятий гостиничной индустрии путем их приобретения или присоединения по со­глашению сторон, подобная процедура может быть признана необходимым условием выживания для многих компаний гостиничной индустрии. Рыноч­ные отношения предполагают установление связи с другими компонентами индустрии гостеприимства, которые будут распространять данный про­дукт/услугу или обеспечивать присутствие этой торговой марки. Большая компания должна стать самой крупной и более специализирован­ной, чтобы стать самой узнаваемой и привлечь больше потребителей. Спе­циализированная или крупная компания имеет больше источников брони­рования (поставщиков покупателей, т.е. туристских агентств) и привилеги­рованных потребителей (основной пункт финансовых отчетов корпораций). Далее, такая компания сможет с большей долей вероятности расширить за­нимаемую рыночную нишу за счет растущих международных «домашних» рынков - то есть возникающих экономических областей, начинающих гене­рировать большое количество туристов.

Поглощение неизбежно, так как с течением времени каждый рынок стремится к олигополии (концентрация производства дифференцированного продукта в руках нескольких крупных «игроков»). Олигополия более эффективна для владельца бизнеса, чем свободная конкуренция между большим числом мелких участников в силу экономии на масштабе затрат. Олигополия более эффективна и по сравнению с монополистическим рынком, поскольку конкуренция между несколькими олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы, чем при монополии.

Попадание гостиничных корпораций в число олигополистов определяется тремя факторами:

- размером капитала, т.е. стоимостью компании;

- дифференциацией гостиничного продукта;

- эффективностью управленческих технологий.

Стратегия консолидации/слияния/поглощения редко заканчивается выдавливанием более слабого конкурента с рынка более слабым – это не выгодно ни тем, ни другим. Как правило, более сильному конкуренту выгоднее приобрести более слабого, включая его персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.

Практический результат - это та критическая масса, которая будет создавать преимущества при продаже и продвижении продукта, поскольку, чем крупнее компания, тем большую до­лю рынка она сможет охватить.

Включение стоимости/ценности активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании-покупателя значительно существеннее, чем просто устранение с рынка.

Стратегия повышения стоимости/ценности компании. В современном бизнесе понятие стоимости компании связано с ее ценностью для владельца и более ориентировано на создание потребительской стоимости. Цепочка ценности гостиницы обеспечивается максимальным развитием ее конкурентных преимуществ. Все виды деятельности гостиницы первичная (ос­новная) и вспомогательная направлены на формирование цепочки ценности.К основной деятельности гостиничного предприятия относятся: обеспечение производственной базы и снабжение; предоставление услуг; маркетинг и продажа. По каждой из перечисленных видов деятельности вы­полняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии и т.п. В совокупности основная и вспомогатель­ная деятельность создают потребительскую стоимость, которая растет и повышает стоимость компании.

Для топ-менеджеров гостиничных компаний важно во­время определиться, когда и где произойдут основные изменения, чтобы стоимость компании была бы максимальной, и ее приобретение/поглощение представляло бы большую ценность для нового владельца. Это объясняет большую заинтересованность владельцев гостиниц в получении доходов от продажи гостиниц, чем от продажи гостиничных номеров.

Дата добавления: 2015-11-04