Управління персоналом підприємства

Під управлінням підприємствами ресторанного господарства розуміють різноманітні способи упорядкованого впливу на об'єкти (господарські одиниці) з метою розвитку й удосконалення виробничих, торговельно-технологічних процесів виготовлення продукції власного виробництва, її реалізації, обслуговування споживачів за мінімальних витрат праці та коштів. Системне управління підприємствами ресторанного господарства є досить складним і вимагає від керівника ухвалення рішень з метою ефективної реалізації цілей і завдань.

Механізм управління підприємствами ресторанного господарства формується під впливом загальних особливостей і закономірностей розвитку ринкової економіки. Водночас цей механізм визначається такими особливостями діяльності підприємств, як переважання малих і середніх підприємств у структурі галузі та швидкість обертання капіталу; чутливість до ринкової інфраструктури; індивідуальність і нестандартність технологій виробництва продукції та послуг; динамічність організаційних форм і структур управління.

Підприємство ресторанного господарства може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, служб тощо).

Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства чи іншими установчими документами.

Підприємство самостійно визначає власну організаційну структуру, чисельність працівників і штатний розпис.

Підприємство має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів з відповідними органами місцевого самоврядування в передбаченому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на підставі положення про них, затвердженого підприємством.

Організаційна структура управління забезпечує стабільність функціонування системи управління, завдяки чому підприємство ритмічно працює незалежно від впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Створення організаційної структури управління зумовлене необхідністю розподілу прав і обов'язків між окремими підрозділами організації. Оптимальною є структура, що дає змогу підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, задовольняючи попит споживачів послуг і продукції та досягаючи визначених цілей з високою ефективністю.

Для створення організаційної структури необхідно:

визначити робочі місця для виконання конкретних функцій (вертикальна структура);

скоординувати функціональну діяльність (горизонтальна структура). Організаційні структури сучасних підприємств ресторанного господарства зводяться

до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управління передбачає зосередження всіх виробничих та управлінських функцій у руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. Кожен підлеглий безпосередньо підпорядковується лише одному керівнику, через якого надходять всі управлінські рішення. Вища ланка (керівник) не має права віддавати розпорядження персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові отримувати та аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Це забезпечує стабільну та міцну організаційну структуру, в якій кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.

Лінійній структурі управління властиві простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність, водночас менша гнучкість при адаптації до мінливого ринку. Кожен керівник має широкі повноваження, проте незначні можливості при вирішенні проблем, що вимагають глибоких спеціалізованих знань. Найчастіше лінійні структури управління використовуються на невеликих підприємствах ресторанного господарства.

Функціональній структурі управління властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Суть функціональної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління та окремими спеціалістами, які володіють значними управлінськими повноваженнями. Зазвичай виокремлюють ту частину працівників, діяльність яких об'єднана тільки частиною функцій. Перелік видів діяльності підприємств ресторанного господарства є досить широким, однак вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше спонукає до впорядкування діяльності. Функціональна організаційна структура дає змогу згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції, що суттєво полегшує управління персоналом, оскільки функціональне розмежування обов'язків працівників передбачає певну відповідальність.

Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організовуються в ієрархії, що сприяє професійному зростанню персоналу.

Функціональна структура управління вимагає від менеджерів універсальної підготовки для виконання всіх функцій управління, тому формується штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрям управління. Функціональний розподіл дає можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. Проте спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що перешкоджає досягненню масштабних корпоративних цілей.

Лінійно-функціональна (комбінована) структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує ознаки лінійної та функціональної структур.

Незалежні ресторани характеризуються організаційно-господарською самостійністю. Вони самі обирають стратегію і практику поведінки на ринку. Мають високий рівень ресторанного сервісу. Володіючи правами та обов'язками юридичної особи, вони мають розрахунковий рахунок в банку. Орієнтовані переважно на цільову групу споживачів, характеризуються великою гнучкістю і спроможністю пристосовуватися до змін кон'єктури ринку. Загалом же реальний рівень доходів на підприємствах ресторанного господарства нижчий, ніж у готельному бізнесі. Щоб ресторанний бізнес був прибутковим, директору і менеджерам необхідні глибокі технічні та управлінські знання і досвід. На відміну від мережевих ресторанів, незалежні підприємства мають всі можливості залишатися несхожими, унікальними, що й приваблює споживачів, які надають перевагу персональному обслуговуванню, оригінальному меню, їх приваблюють неповторність місця розташування, інтер'єру.

Саме ці ознаки в сукупності становлять переваги в управлінні таких підприємств і дають можливість власникам і керівникам незалежних ресторанів досягти стабільності своїх підприємств.

Конфлікти виникають внаслідок різних причин, основними з яких є брак ресурсів, нечіткий розподіл обов'язків, відмінності у владі і статус, особистісні аспекти, криза комунікацій, відмінності в цілях.

Недолік ресурсів. До ресурсів організації, які завжди обмежені, відносяться: матеріальні, фінансові, інформаційні, персонал та ін. Керівництво організації вирішує, як правильно розподілити обмежені ресурси для досягнення цілей організації. Наділення ресурсами більшою мірою одних означає недоотримання їх іншими членами організації, що викликає невдоволення і призводить до конфліктів. Практично завжди, коли окремі працівники або команди змагаються за обмежені або недостатні ресурси, конфлікт неминучий.

Нечіткий розподіл обов'язків. Причиною конфлікту може виступати нечіткий розподіл робочих завдань або посадових обов'язків, тобто співробітники можуть розійтися в думках, хто повинен виконувати ту чи іншу роботу або має право претендувати на ресурси.

Поділ на владу і статус. Такі розбіжності виникають, коли дії і розпорядження працівника оскаржуються іншими членами команди, що призводить до конфліктів при розширенні свого впливу (влади) на інших членів команди, підрозділи, організації.

Особистісні аспекти. Відмінності в особистісних ціннісних та інших установках часто призводять до зіткнення особистостей, що є головною перешкодою ефективній роботі персоналу.

Криза комунікацій. Основними причинами є помилки в комунікаціях, характерні для багатонаціональних організацій і призводять до непорозумінь між членами організації (найчастіше у віртуальних і глобальних командах), неправильного сприйняття працівниками один одного. Притримування інформації, її приховування також призводить до затяжних конфліктів.

Відмінність в цілях. Конфлікти виникають тому, що члени організації (відділ маркетингу, відділ збуту, виробничий відділ тощо) переслідують різні функціональні цілі.

Планування управлінської діяльності менеджера

Для ефективного виконання своїх обов'язків керівник має раціонально організувати свою роботу.

Наукова організація праці керівника охоплює такі напрямки:

раціональний розподіл часу для виконання конкретних робіт і обов'язків між керівником, його заступниками, іншими управлінськими працівниками;

планування праці й нормування робочого часу керівника;

використання раціональних методів і засобів виконання управлінських робіт;

раціональна організація контролю за роботою підлеглих.

Реалізація цих напрямів дає можливість керівникові раціонально використовувати час за рахунок делегування частини своїх повноважень підлеглим, домагатися високої результативності своєї праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпорядитися часом. Такі керівники прагнуть виконати всі завдання самостійно, встигнути на всі наради, прийняти всіх відвідувачів, глибоко вникнути у всі питання діяльності підприємства тощо. Вони приїздять на роботу першими і йдуть з неї останніми. При цьому чимало справ лишається невиконаними. Керівник, який не вміє розпорядитися часом, неспроможний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті, ефективність його праці є мінімальною. Як наслідок, виникає відчуття незадоволеності собою, підлеглими, невпевненість у власних силах.

Цільове планування - планування особистої праці менеджера залежно від встановлених цілей, які визначають кінцевий результат діяльності. Як відомо, будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за попередньо складеним планом. Повною мірою це стосується й менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення.

Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:

Цілі мають бути досяжними. Зазвичай вони містити певний виклик. Цілі не можуть бути легкими для досягнення, але не можуть бути й нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що негативна позначається на діяльності організації.

Конкретність та вимірюваність цілей.

Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт. Вони мають бути досягнуті в суворо встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатися як невиконання встановлених цілей.

Суперечливість цілей (цілі мають бути узгоджені між собою).

Отже, процес планування праці керівника має починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Постановка особистих цілей включає три етапи:

1. Визначення цілей.

2. Насамперед, керівник повинен визначити, чого він прагне досягти в особистому і професійному плані.

3. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.

На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак це потребує знання іноземної мови. Він має визначити, які ресурси (часові, матеріальні, здібності до вивчення мов) для досягнення мети.

Уточнення і конкретне формулювання цілей.

Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго- (життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до одного року) цілі. Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці.

Дата добавления: 2015-10-28